Ep. 207 - Produtos: A Conexão entre Métricas e Estratégia

Vamos falar sobre a importância de olhar para as métricas de produto. Antes, como as coisas eram muito projetizadas e a gente só entregava o projeto no final, não interessava no meio do caminho nada sobre métricas. A métrica que restava era o percentual de completude: estamos atrasados ou não? O mundo mudou. Agora a gente vai entregando o produto, melhorando e ajustando, e esse ajuste exige olhar para as métricas.

A importância das métricas é definir para onde o seu produto vai. Se você não sabe quais são as métricas, se você não sabe se o seu produto está tendo sucesso ou não, se você não sabe como medir, então você não sabe em que direção você está indo. Em tese, todo produto resolve o problema de alguém. Primeiro, qual o tamanho desse problema? É pequenininho, é gigantesco? E segundo, o quão percentual desse problema você está conseguindo resolver? Se você não souber essas duas coisas, você está em uma fase anterior, apenas entregando produto sem saber o resultado que ele está gerando.

Quando a gente fala de produto, a capacidade mais importante é o aprendizado. A gente está lidando com cenários de muita incerteza e problemas complexos. Um produto ou serviço é aquilo que uma pessoa necessita, deseja, num determinado momento e em condições diferentes. Saber exatamente em que momento ela vai precisar, aonde está essa pessoa e o que a gente vai oferecer que vai conseguir conectar com o propósito dela, esse é o grande desafio. E as métricas são a forma mais tangível e segura que a gente tem de saber se a gente está indo numa direção certa ou não. Por mais que a gente saiba a direção que a gente está indo, se a gente não tem boas métricas e métricas confiáveis, basicamente a gente está pilotando numa estrada no escuro, sem saber se a gente está indo bem ou indo mal.

Uma vez que a gente definiu bem o porquê, vem a pergunta: o que medir? Como a gente escolhe? Para a gente saber o que medir, a gente precisa saber qual é a nossa estratégia. Quando a gente está falando de uma estratégia de produto, é muito importante entender qual é a estratégia da empresa, aquele olhar de negócio, para onde a empresa quer ir, onde ela está focando. E a gente consegue casar isso com a visão do produto: aonde a gente quer chegar, que oferta de proposta de valores está levando para o mercado, que tipo de público a gente quer alcançar, qual é o diferencial do nosso produto. Essas coisas precisam casar, porque se a gente estiver construindo um produto totalmente desalinhado com a estratégia da empresa, cedo ou tarde o produto vai ser despriorizado. E se a gente está construindo um produto que só olha para a estratégia da empresa e não está olhando para o cliente, para o público que ele quer alcançar, esse produto também tem prazo de validade, porque a gente está construindo olhando para dentro, e muito provavelmente está construindo algo que as pessoas não querem e não estão dispostas a pagar. O desafio é encontrar a interseção entre a estratégia da empresa e a visão do produto.

Uma ferramenta muito poderosa para olhar para a estratégia da empresa é o GEM Model: Growth, Engage and Monetization — Crescimento, Engajamento e Monetização. O primeiro impacto é crescimento: quero alcançar mais pessoas, crescer a base de clientes, ter uma escala maior. Métricas como quantidade de novos clientes, novos usuários cadastrados, taxa de crescimento. O segundo impacto é engajamento: eu já tenho clientes na minha base, quero que eles usem mais o meu produto, interajam mais com a minha marca, me recomendem. A métrica mais importante ali talvez seja a taxa de uso, de recompra. O terceiro impacto é a monetização: a conta precisa se pagar. Pode ser gerar mais receita ou diminuir custo, é a forma como estou crescendo a margem do meu produto. Uma empresa que está lançando um novo produto no mercado e quer aumentar a base de clientes vai abrir mão de monetizar naquele momento, como o Uber, iFood, PicPay, que davam cashback e descontos. Mas quando o foco muda e a conta precisa se pagar, o foco também muda.

Um bom gestor de produto está acompanhando as notícias, não pode estar alheio ao mundo. A gente vive um cenário pós-pandêmico, guerras estourando, situações que impactam o Brasil inteiro. É uma observação de contexto muito importante. Você tem que saber que está instalado num cenário e aquilo que vai te afetar mais diretamente. Toda métrica que você escolher é derivada disso: produto, empresa, cenário envolvido.

No setor bancário, a métrica mais importante normalmente está associada à margem de contribuição: para cada cliente, qual é o lucro que eu tenho com ele. Aquele cliente que está consumindo alguns produtos comigo tem produtos mais rentáveis e menos rentáveis, mas no final, se a gente pudesse pegar o saldo disso, é a margem de contribuição. Dentro do banco, a área de crédito costuma ser um produto muito rentável. O cartão de crédito é um crédito pré-aprovado que dá poder de compra para o cliente, entrega valor, dá liquidez. Mas do ponto de vista do banco, o cartão de crédito também é uma porta de entrada e fideliza muitos clientes. Teve uma instituição em que 50% das pessoas que procuravam abrir uma nova conta procuravam por causa do cartão de crédito. Era um produto muito conectado com o crescimento e que entregava uma receita muito interessante. A taxa que fica com o banco emissor contribui na receita e na margem de contribuição, e é um pedacinho dessa taxa que paga os pontos de programas de fidelidade.

Com métricas de produto, essa mesma área começou a avaliar qual era o consumo mínimo que um cliente tinha que ter para que pudessem dar isenção da anuidade. A anuidade é outra receita, mas se o cliente está usando tanto o cartão, a conta se paga com as taxas de utilização. Eles fizeram uma pesquisa e viram que para alguns tipos de clientes, se aumentassem em 20% o engajamento, o uso do volume do cartão, podiam parar de cobrar a taxa de anuidade. Estavam entregando um benefício para o cliente, vendo o impacto no resultado da instituição e casando o que podiam oferecer de forma que a conta se pagasse e fosse bom para todos os lados.

Na área de seguros, talvez a métrica mais importante seja a renovação de seguros: quantas pessoas ou empresas estão renovando. Tem uma questão financeira de monetização, porque não é só a quantidade de clientes renovando, mas o quanto de dinheiro esses clientes estão trazendo. Se você está renovando 100% da sua base, mas cobrando um real para cada cliente, a compensação não está trazendo o dinheiro esperado. É uma métrica que pega tanto a questão de monetização quanto a de engajamento. E tem o growth nessa métrica também: se você renovava 50% dos seguros do ano passado, agora está renovando 60%, 70%, e tem gente nova chegando, está havendo crescimento.

Outro exemplo: uma empresa de seguros que tinha a vistoria presencial. Você batia o carro, levava até a oficina, a seguradora pagava por isso, chamava um ser humano para avaliar. A nova forma é a auto-vistoria: você pega o celular, filma o que aconteceu. Como medir o sucesso? Compara quantas pessoas ainda vão à oficina versus quantas estão usando a auto-vistoria. Se houver redução no número de pessoas indo à oficina e aumento no uso do produto digital, é um bom sinal. Se nada mudou, é um mau sinal. Isso pode ser instanciado em várias situações, principalmente em mercados regulados, onde existe obrigatoriedade de oferecer algo mais manual e presencial, e o novo produto oferece uma forma digital.

Sobre o como medir: uma boa métrica deve ser simples de ser obtida, representar mudanças de comportamentos e ser comparável em alguma proporção. Quanto mais automatizado, melhor, mas no início pode ser que a gente ainda precise aprender sobre aquela métrica e não dá para ficar esperando automatizar. Vai na mão, é melhor ter a métrica do que não ter nada. Essa métrica precisa dizer alguma coisa, algum comportamento que está acontecendo. Quanto mais conectada ao comportamento do cliente que toma a decisão, mais ela vai poder ajudar a gente a tomar decisões para o futuro. Métricas afastadas do comportamento geralmente são métricas de relatório que olham para o passado. E essas métricas precisam nos ajudar a comparar: nosso produto cresceu 100%, mas tinha dois usuários e agora tem quatro. A gente precisa comparar, olhar proporções, relações de causa e efeito, sazonalidade.

No exemplo bancário, uma métrica comum é a principalidade: quanto o cliente enxerga a instituição como a principal. Mas esses cálculos são estatísticos rebuscados, e na prática o líder de produto fala: temos que aumentar a principalidade em 2%. E o pessoal trava, não sabe o que fazer, porque é uma métrica muito distante. A principalidade é importante, mas indica o impacto de negócio mais amplo. Como traduzir isso para a métrica de produto? Se quero aumentar a principalidade, quais são os produtos que tenho? Para o produto de cartões, o que significa ter um bom uso? Aí caem nas métricas: quantidade de cartões em utilização, volume de recursos de utilização, taxa de crescimento do número de cartões. Tudo isso indica como o produto está se comportando e permite tomar decisões.

Sobre os tipos de métricas: as diretas são as que você consegue pegar direto, como faturamento, um número que existe. As indiretas saem de um cruzamento das diretas: o ticket médio está aumentando ou reduzindo. E as específicas são as que tratamos nos exemplos anteriores. Uma vez que você entendeu e pegou métricas, a pergunta é: como você vai apresentá-las? Às vezes você tem as métricas e chega apresentando de qualquer jeito, e dependendo das métricas que quer mostrar, tem que saber fazer um storytelling. Saber contar como chegou até elas, por que quer apresentá-las, para quem está apresentando. Existem jogos políticos na empresa, quer você queira ou não. Um número importante, se apresentado de forma errada, pode causar uma negação daquele número, e depois vai ser muito difícil recuperá-lo. Toda boa métrica tem que ser apresentada com graça e leveza, pelo pior que ela seja. Se o produto não está se pagando e o futuro não é promissor, em vez de chegar dizendo que os clientes estão abandonando e há prejuízo, conta a história: a gente construiu, fez esse experimento, fez aquele outro, pivotamos, e os números são esses.

Há uma história em seus dados, mas as ferramentas não sabem qual é essa história. É aí que você entra, para dar vida a essa história, visual e contextualmente. Por trás dos dados existem histórias que precisam ser contadas, e as histórias têm um poder de persuasão e convencimento fundamentais na tomada de decisão. Enquanto líder de produto, você é a pessoa responsável por explicar o que está por trás. Quanto mais simples e direto você conseguir fazer isso, maior vai ser o tempo para ter uma boa conversa em torno da decisão. Decisões importantes sobre problemas complexos, a resposta nunca está na superfície da conversa. Entenda quem é o público que está se comunicando, qual é a preocupação dessas pessoas. Existe um ponto de interseção entre a estratégia da empresa e a visão do produto, e é aí que tem que morar a estratégia do seu produto.

Sobre contar história: sempre comece com um bom gancho, chame a atenção no início. Quem vem de área técnica às vezes tem uma paixão pela forma como chegou ao resultado, mas as pessoas em posições de decisão normalmente não têm tanto tempo nem interesse pela parte técnica. Raramente a ordem cronológica vai ser melhor. O grande gancho não pode ficar no final, as pessoas não vão ter paciência. Você pode ter slides que só apresenta se a pessoa perguntar, sem ser obrigado a passar por tudo que construiu. Joga o uau para frente, depois você pode contar a construção.

Boas métricas empoderam pessoas. Alta performance exige intenção, e ninguém alcança alta performance sem querer. Muitas vezes a gente quer chegar num lugar que tenha uma boa história para contar, um case de sucesso de produto, mas isso não acontece do dia para a noite. São pequenos passos que, ao longo do tempo, somados, com muito aprendizado no meio, fazem com que a gente tenha uma boa história para contar. Comece e seja intencional naquilo que está fazendo. Uma das coisas mais preciosas que você tem e está totalmente no seu controle é o seu tempo. Tenha paciência e tenha intenção, porque ao longo do tempo, se você estiver em busca, aprendendo, vai conseguir encontrar o caminho. A melhoria contínua vai te levar a encontrar os melhores resultados e a aprender a fazer isso em ciclos cada vez mais curtos. Ela não falha, vai te levar a um bom lugar. Se mantenha intencional.