Ep. 172 - A trajetória do Banco Carrefour com Gestão por Resultados e OKRs

Estamos chegando no final do ano, setembro, outubro, um monte de gente pensando em planejamento estratégico e junto com eles os OKRs. O papo de hoje traz duas pessoas que vivem todos os dias o cenário de OKR e planejamento estratégico: André Tonnellini, diretor do Banco Carrefour, e Rafaela Fonseca, especialista da K21. A pergunta central é: como pegar aquela visão bonita do planejamento estratégico e descer isso de fato na execução, na gestão de resultados, nos OKRs, de forma que se ligue na prática.

Tonnellini começa explicando que o planejamento estratégico é comum em todas as empresas, mas a chave está em traduzir de maneira simples para todos na empresa, em quatro ou cinco objetivos-chave com os resultados muito bem atrelados. Isso dá unidade e direção, e facilita engajar os times em um objetivo comum, seja no modelo funcional, seja em squads. No mundo híbrido, o que não falta é comunicação e texto; ter poucos e bons que unifiquem a mensagem é fundamental.

Rafaela complementa: quando a liderança já está conectada com a estratégia e a visão de longo prazo, as escolhas de priorização ficam mais fáceis. Quando há discordância ou desalinhamento, é preciso mais tempo, conversas profundas, análise de mercado, de concorrente e de cliente. A parte mais fácil é escrever o objetivo e o key result; a parte mais difícil é saber qual é a estratégia, fazer as escolhas difíceis, ter clareza das prioridades e alinhar o pessoal nessa visão.

Tonnellini traz o exemplo da pandemia: a empresa tinha acabado de definir os OKRs do ano e, em março, o cenário mudou completamente. O setor de serviço de rua, praticamente fechado, impactou um produto de crédito vinculado ao consumo e à renda das famílias. A decisão foi jogar o planejamento no lixo e, em 15 dias, revisitar toda a estratégia. O ferramental do OKR ajudou porque, em duas semanas, a empresa redefiniu os OKRs e rapidamente estava toda alinhada a um objetivo adaptado. Não era um objetivo completamente contrário; o que mudou foi o pacing. Isso trouxe facilidade para as pessoas entenderem o porquê dos movimentos e fez a mobilidade de ajustes de rota ser muito valiosa.

Esse nível de agilidade não surgiu do dia para a noite. A organização já estava na terceira ou quarta rodada de OKRs, com cultura de olhar para o objetivo e trabalhar objetivos comuns em todas as áreas, com apoio forte do executivo sênior. O aprendizado veio de um piloto inicial de três meses, em que a empresa testou o método em um assunto estratégico específico, errou muito, aprendeu muito, e só depois expandiu de forma robusta e sistêmica. Quando a pandemia chegou, já havia maturidade suficiente para que as adaptações fossem feitas sem que as pessoas questionassem a mudança. Alguns ajustes até aceleraram decisões estratégicas, como a digitalização dos serviços.

Sobre liderança, Tonnellini descreve uma abordagem próxima e questionadora: em vez de dar respostas prontas, ele sentava com as pessoas e desenhava junto a primeira vez, para depois elas seguirem sozinhas. Isso desenvolveu propriedade sobre os resultados de negócio nos liderados. A essência da agilidade é transformar a forma como se lidera a organização e desenvolve as pessoas. O planejamento estratégico geralmente é construído top-down, mas ao desdobrar, precisa ser validado com hipóteses bottom-up, trazendo as pessoas para participar e estimulando autonomia e accountability.

Um exemplo marcante veio do Thomas, head de agilidade na época, que durante a pandemia criou vários warrooms para coordenar a crise: infraestrutura de notebook para 100% das pessoas em casa, acessos, envolvimento de diferentes áreas. Cinco ou seis warrooms rodavam sincronizados, e ele trazia semanalmente o status, os gargalos e onde a diretoria precisava apoiar. A própria galera estava engajada em fazer o movimento acontecer sem estímulo constante.

Sobre a dificuldade de medir resultados em ciclos curtos, Tonnellini conta que nas primeiras rodadas de OKR a empresa caiu na cilada de criar objetivos que não conseguia medir. A solução foi simplificar: esquecer o indicador ideal e usar o que já existia na organização, que demonstrasse a tendência de caminhada rumo ao objetivo. Menos é mais. Não precisa sofisticar demais para começar a olhar se está indo bem ou mal e ajustar a rota. Rafaela reforça que às vezes as pessoas precisam aprender pela dor, passando por check-ins em que o número não vem, para entenderem o problema. Mas o timing de intervir é crucial: não se pode passar seis meses fazendo check-ins em números inexistentes. Poucos OKRs, com números que já se conhece e domina, são essenciais.

Sobre centralidade do cliente, Tonnellini explica que no discurso é fácil dizer que se tem centralidade no cliente, mas na prática é preciso balancear experiência com resultado. O aprendizado foi olhar para quem é o cliente, o que ele espera e valoriza, e permear isso em toda a cadeia de valor, do planejamento estratégico aos OKRs, épicos e histórias. O cliente de varejo hoje traz expectativas de outras indústrias — streaming, mídias sociais, serviços em casa. A empresa implantou mensuração de NPS e CESAT em todas as tribos e squads, usando esses dados como fonte para priorizar iniciativas. O NPS é um indicador tardio; o mais poderoso é olhar o funil, as etapas da jornada, e identificar o atrito em cada uma. O NPS é usado como fonte de informação para agir, não como objetivo em si. Speech Analytics, convertendo ligações em texto, serve para priorizar evoluções em canais digitais e atendimento.

Rafaela destaca o conceito de Fit for Purpose: entender o propósito do cliente ao usar o serviço, atender bem naquele motivo e manter o retorno. Se o indicador não se transforma em ação prática no dia a dia, perde utilidade. A equipe precisa entender como o trabalho dela impacta a satisfação e a retenção do cliente.

Sobre descarte e priorização, Tonnellini admite que é um dos maiores desafios: a organização sofre ao deixar de fazer algo porque escolheu outra coisa. O padrão das pessoas é fazer mais do que o esperado. A cultura precisa constantemente estimular a ideia de que descartar é valioso. Em ambientes regulados como o financeiro, nem sempre se pode descartar uma exigência de compliance, mas a abordagem é questionar qual é o problema efetivo, qual o risco envolvido e qual o mínimo necessário para mitigar esse risco. Uma solução simples em três meses pode ser preferível a uma solução à prova de fogo que leva um ano. A grande dificuldade está nas pessoas apaixonadas pela solução, que precisam se desgarrar e voltar ao problema.

Rafaela acrescenta que reconhecer as pessoas pelo descarte é uma mudança cultural transformadora. Se reconhecemos apenas entregas, as pessoas sempre querem entregar mais. Reconhecer boas escolhas de descarte ensina que priorizar é valioso.

Sobre a gestão de portfólio e cadências, Tonnellini conta que a empresa tentou flight levels, gestão de portfólio, reuniões quinzenais de duas a três horas. O que mais funciona é ter uma métrica para o que se está discutindo; quando se vai para algo qualitativo de milestone, perde-se o foco no resultado. Hoje há um API Planning a cada três meses, showcases mensais para sincronizar times em paralelo, e cadências semanais para times que dependem uns dos outros. O mais importante é definir um método, mapear se está funcionando e, se não estiver, trocar sem insistir. Uma vez por mês, há uma apresentação de entregas para toda a empresa, gerando visibilidade e engajamento.

A rotina de Tonnellini como diretor começa com a abertura de dashboards, passando por cada fase da jornada do cliente, da aquisição à retenção. Esses dashboards estão disponíveis para qualquer pessoa da empresa. Na reunião semanal de diretoria, o dashboard geral é aberto, mas a discussão é mais sobre opinião conjunta do que sobre acompanhamento do indicador, pois cada diretor já o vê diariamente. Ele não entra nos boards dos times com frequência; olha uma vez por mês o lead time, o throughput, os gargalos sistêmicos que afetam vários times e que precisam de intervenção para destravar a capacidade de entrega da organização.

Rafaela destaca que a microgestão nasce da falta de visibilidade. Para que a liderança deixe o backlog do time ser tocado pelo próprio time, ela precisa de métricas e acompanhamento em nível executivo. Sem isso, naturalmente o executivo entra no backlog. A mudança de mentalidade destrava burocracia, acelera entregas e permite que o líder intervir apenas para remover impedimentos.

Sobre governança, não há receita única: múltiplas cadências para múltiplos desafios. Alguns objetivos exigem mais atenção por serem o maior desafio do momento ou por exigência de acionista, gerando governanças ligeiramente diferentes. Os resultados guiam essas alavancas.

Para encerrar, Tonnellini dá a dica de ser um líder servidor: facilitar o caminho das pessoas, desenvolvê-las para que não dependam dele, criando liderança por exemplo, parceria e servidão, menos por status hierárquico. Rafaela complementa: comece pequeno, vá para a solução simples primeiro, e tenha sempre clareza de onde quer chegar. Esses primeiros passos constroem a habilidade de lidar com complexidade no futuro, de expandir e influenciar de forma escalável. Liderar, no fundo, é sobre aprendizado contínuo; a gente nunca está pronto, está sempre evoluindo.