Ep. 205 - Elevando a maturidade em OKRs: Como subir o próximo degrau

Dentro do treinamento avançado de OKRs, a gente analisa domínios que ajudam a entender a adoção mais avançada e quais são os próximos desafios para dar um passo a mais. São quatro domínios: estratégia, dados, governança e cultura. Na estratégia, analisamos dois critérios: a clareza da estratégia e como os objetivos e a estratégia são compartilhados dentro da adoção de OKRs, de como eles estão representados nos objetivos e nos Key Results.

Existe uma relação importante entre entender o quanto de impacto sistêmico ou local das decisões que a empresa, as lideranças e as pessoas envolvidas tomam, versus o quanto isso vai conseguir impactar em contextos estratégicos, táticos ou operacionais dos OKRs. A ideia é identificar quais tipos de decisões podem ser tomadas dentro de uma empresa que naturalmente têm um viés mais sistêmico e ajudam a pensar em impactos mais compartilhados, amplos e diversos na condução da estratégia, versus decisões que são muito locais e têm impacto menor, talvez menos preciosas para o contexto de OKRs.

Um cenário extremamente comum é o de objetivos construídos de maneira muito siloada. Times criam objetivos e key results para si mesmos ou para os produtos que somente tocam, ou uma área cria um objetivo como mecanismo de desenvolvimento da área, mas que não necessariamente se conecta com as necessidades organizacionais ou do negócio como um todo. Isso tem a ver com empresas que tentam usar OKRs, mas replicando comportamentos antigos, como se estivessem fazendo a mesma lógica do BSC. No início da adoção, muitas coisas se resolvem dentro do escopo de uma ou duas lideranças, mas quando se fala em OKRs sistêmicos e compartilhados, é preciso levar a pauta até a alta liderança. Se a alta liderança não está comprada, dificilmente se implementa OKRs tracionados de forma colaborativa.

O treinamento avançado parte de um ponto: implementei OKRs, coloquei a governança em prática, já vi benefícios. Mas se não se leva isso para um nível que realmente modifica a cultura, e se se acaba replicando comportamentos anteriores dentro do modelo, rapidamente existe um colapso do uso de OKR, porque a mudança não se sustenta a longo prazo sem mudança de comportamentos. O problema principal é olhar para os OKRs para além da primeira implementação, para além do experimento inicial, e enfrentar os desafios para que o negócio esteja realmente enraizado e não somente superficial.

Para entender a jornada, é útil construir mentalmente um gráfico com dois eixos: um sobre o impacto da adoção de OKR na aceleração dos resultados da empresa, e outro sobre o esforço, energia, tempo, pessoas e investimento feitos. No primeiro momento, a simples escrita dos OKRs, o fato de colocar as principais lideranças numa mesma sala para discutir e comunicar os OKRs, já gera um primeiro boom. Essas práticas básicas tiram a maioria das empresas de um lugar onde a estratégia não era sequer explícita ou comunicada. Toda a excitação organizacional de usar um método novo gera reconhecimento e impacto. A aceleração inicial tem muito a ver com isso e com um esforço muito baixo.

O problema é que na página dois vem o primeiro desafio: na prática, o comportamento é exatamente o mesmo e todo mundo continua fazendo as mesmas coisas, porque ainda não se acostumou à ideia de que esses objetivos devem guiar o dia a dia. É comum ver um segundo momento logo após o início em que a curva volta a cair, com perda de performance, especialmente entre a comunicação dos OKRs escritos e o começo do primeiro check-in. A resposta necessária é implementar a governança: fazer check-ins, acompanhar no dia a dia, ter papéis definidos. A governança é o molho secreto que faz o negócio andar. Uma vez implementada, a curva volta a crescer e é aí que os resultados mais expressivos acontecem, nos primeiros ciclos táticos de três, seis ou nove meses.

Porém, esse segundo momento de subida se torna rapidamente um platô. O novo comportamento se instaura, as cadências ganham naturalidade, mas o impacto de colocar objetivos explícitos, fazer gestão de métricas e ter momentos recorrentes se torna parte natural da operação, e a gente deixa de ver crescimento na performance. É aí que se precisa entender em nível mais detalhado onde estão os pontos críticos que precisam continuar mudando em termos de cultura e adoção do framework. Não dá pra gente esperar um resultado diferente se a gente vem se comportando da mesma maneira.

Quando as coisas começam a ter uma decadência, é muito fácil culpar a ferramenta. A empresa olha e fala que o OKR não funcionou. Mas muitas vezes não funcionou porque os comportamentos não mudaram efetivamente, ou porque se continuou gerindo da mesma forma com outros nomes. É crucial entender se de fato a ferramenta não se adequou ao contexto ou se há algo além da ferramenta que precisa ser trabalhado: liderança, comportamentos, gestão de portfólio, clareza da estratégia, gestão de dados. O OKR é um meio para uma gestão de resultados eficaz. Se esse meio não está sendo funcional, vale entender se realmente não se adequa ou se há algo que orbita o OKR, mas não é sobre o OKR diretamente, que precisa ser trabalhado. Entra aí o papel do champion e da consultoria de colocar a liderança num nível de consciência claro sobre quais ações, atitudes e mudanças são necessárias para os resultados esperados.

Isso não é um pacote de tudo ou nada. Dá para adotar papéis, escrita de objetivos e key results, mas manter ciclos mais longos. O importante é estar consciente do impacto que cada escolha gera na capacidade de geração de resultado. Algumas escolhas podem inviabilizar a adoção, como querer fazer OKRs sem escrever objetivos e key results. Mas em relação ao tamanho do ciclo, papéis, cadências e formato das reuniões, existe maleabilidade, desde que seja uma decisão consciente e não o reflexo de uma cultura antiga que não foi capaz de mudar.

No nível estratégico, um ponto crítico é a capacidade de fatiamento: pegar problemas complexos e grandes e transformá-los em fatias menores. No nível estratégico, historicamente se pensa em três, cinco, dez anos, em lançamentos de produtos, entrada em novos mercados, decisões gigantescas que movem diferentes áreas. Mas dentro da lógica do OKR, em ciclos curtos, essa capacidade de fatiamento é super importante para delimitar escopos mais precisos de qual problema efetivamente se quer alcançar e quais métricas específicas se quer movimentar.

Outro ponto é que a decisão de ter OKRs compartilhados precisa vir do C-Level, da alta liderança. No início, pode ser viável fazer um experimento dentro de uma equipe ou área, mas isso não se sustenta a longo prazo. Se o recorte inicial depende de outra área para gerar resultado de negócio, vai existir necessidade de alinhamento, negociação entre stakeholders e prioridades compartilhadas. A longo prazo, a alta liderança precisa estar comprada, sabendo dos benefícios e dos trade-offs. Dá trabalho: é necessário investimento em tempo, formação de pessoas com visão do todo, cultura de ambiente seguro para discutir de forma coletiva. Não é sobre coletivizar todas as decisões, porque isso perderia velocidade, mas é preciso compartilhamento e visão colaborativa de como alavancar resultados. Se não houver isso, o movimento de OKR não se paga, porque se investe muito tempo gerindo cada pedacinho da organização de forma individual.

A frase de referência é: o desempenho do todo nunca é a soma das partes separadamente, mas sim o produto das suas interações. Se se tem cinco times cuidando de diferentes partes de um mesmo produto, cada um sendo muito bom individualmente, mas sem mecanismos de interação e colaboração entre si, não adianta. Mesmo no modelo de squads, em produtos complexos, é preciso olhar para a interação entre as partes, gerenciar dependências, rotinas, governanças, formas de tomada de decisão, alocação de recursos e designação de pessoas.

Sobre os compromissos da liderança, o primeiro é tempo de qualidade: lideranças precisam estar próximas do que está acontecendo, não é só esperar que as pessoas operacionalizem a estratégia. Não existe afastamento completo da liderança de um processo de OKR, porque se trata das prioridades mais estratégicas da empresa. No começo, se dedica mais tempo, mas ao longo do tempo se forma pessoas para delegar mais. O segundo ponto é que as decisões vão ser baseadas em dados. A orientação a dados é linda até que os dados falem algo diferente da própria opinião do líder. É preciso se comprometer com isso e entender que talvez se seja contrariado em algumas decisões, o que é positivo porque empodera as pessoas a tomarem decisões melhores. O terceiro ponto é que no endgame se quer ciclo curto. O que é um ciclo curto depende do mercado: em alguns, três meses já é curto; em outros, uma semana. Reduzir de três anos para um ano já pode ser um ganho enorme. O quarto ponto é autonomia: dar às pessoas capacidade de priorizar ou despriorizar projetos, ter propriedade sobre o portfólio. Isso evolui ao longo do tempo e requer visão de negócio. Por fim, foco: a pergunta crucial é o que você parou de fazer desde que começou a usar OKR. Se não se sabe responder, provavelmente ainda se está em estágio inicial, porque não se está gerando descarte. OKR, por ser ferramenta de foco, prevê descarte em backlog, portfólios, prioridades. Nem tudo precisa estar conectado a um OKR; há business as usual, otimizações repetitivas. OKRs são mais usados para gerar inovação, testar hipóteses e acelerar resultados.

Sobre a relação entre estratégico e tático, é possível começar por qualquer um dos níveis, dependendo do contexto. No estratégico, prefere-se construir uma camada que fale com a organização inteira, pois a estratégia costuma ser única. No tático, pode-se começar por um segmento de produtos ou área. A regra de ouro é: quanto mais sistêmica a adoção, maior a capacidade de gerar resultados; quanto mais fatiada, menor a capacidade, mas mais barata e rápida no primeiro momento. No nível tático, é importante pensar em experimentação: nos próximos três meses, quais são as melhores hipóteses de resultado para avançar a estratégia. Pode-se alcançar 80 ou 90 por cento com poucas iniciativas, ou apenas 10 por cento, porque há imprevisibilidade. O tático é sobre testar coisas práticas: lançar um produto, colocar uma capacidade nova no ar, mudar a operação. Vale destacar que decisões se sobrepõem entre os níveis: lideranças táticas participando de check-ins estratégicos, por exemplo, faz a conexão entre os dois. Uma iniciativa liderada por um contexto tático, mas com potencial estratégico, precisa de visibilidade nos dois lugares.

Para evoluir a maturidade, quatro domínios são cruciais. Estratégia: observar o quanto a estratégia está clara, comunicada, construída de forma compartilhada e sistêmica, promovendo colaboração e interação. Dados: a qualidade das métricas disponíveis fala sobre a qualidade da tomada de decisão e sobre o quanto as métricas são representativas da estratégia. Governança: papéis, responsabilidades, artefatos, reuniões, e a conexão com a gestão de portfólio, que precisa ser orientada a resultados. Cultura: OKRs são ferramenta de comunicação e motivação; é preciso evoluir a comunicação, envolver as pessoas, gerar engajamento, clareza e motivação. Os OKRs traduzem uma visão otimista de futuro, e a questão é como essa visão se materializa em realidade. O conselho final é usar a ferramenta de forma que gere impacto real; se não está gerando, é preciso evoluir o uso, analisar a maturidade ou testar ferramentas diferentes. A visão crítica faz parte do dia a dia de quem transforma organizações, habilitando a questionar o estado atual e trazer melhoria contínua. Tudo que se faz precisa, no final, gerar melhores resultados para as organizações e para as pessoas que nelas trabalham.