Ep. 127 - OKR não garante uma estratégia de qualidade

Eu quis trazer essas duas pessoas para essa conversa, porque existem duas palavras aqui que eu tenho certeza que vão estar no título deste episódio. Uma delas é estratégia e outra é OKR. Convidei duas pessoas que estão bem envolvidas com essas duas palavras, e o que me motivou foi exatamente o começo do nosso treinamento de OKR Foundations aqui da K21. A gente tem uma frasezinha lá num slide que diz o seguinte: que OKR não garante uma estratégia de qualidade. E essa é uma frase que às vezes passa batida, a galera não percebe, mas quando vai lá começar a fazer os exercícios, as dinâmicas e tudo mais, esse incômodo aparece. E eu acho ele maravilhoso. Os convidados desta conversa são Rafael Albino e Rafaela Fonseca, especialista que produz conteúdos sobre OKRs.

Bom, vamos falar dessas duas coisas, estratégia e OKRs, e tentar conectar essas duas coisas nesse nosso papo. Para falar de estratégia, vale a dica de que já existe um episódio anterior do Love the Problem sobre o tema com o Sandro, que é um episódio muito bom e complementa este conteúdo. Mas eu queria começar o nosso papo aqui com um trecho do livro "O que é Estratégia", do Silvio Meira. Na introdução tem uma parte interessante, porque o livro é todo diferentão, com itens, tópicos, subtópicos, uma coisa conectada com a outra, meio no formato de padrão às vezes. É bem diferentão, mas eu curti.

E na introdução ele fala uma coisa que representa muito o cenário de quando a gente fala sobre estratégia. Ele fala que, na maioria das vezes, o que se chama de estratégia são só aspirações ou declarações de interesse, e ainda muitas vezes muito mal alinhavadas. Então existe um cenário em que se fala de estratégia que está muito mais conectado com isso no mercado: aspiração ou simplesmente uma declaração de interesse. E ele fala também de grandes estratégias, que se convencionou chamar de planejamento estratégico. Que na introdução do livro já traz essa diferenciação, e parece que é um espaço vazio muito grande entre essa coisa que é um interesse mal alinhavado e uma grande complexidade de um mega planejamento estratégico.

Esse talvez seja um cenário legal para a gente começar a nossa conversa, porque essa sim é a realidade de muitas empresas. Provavelmente você que está ouvindo a gente não sabe qual é a estratégia da sua organização, porque ela está nessa característica de interesses mal alinhavados e talvez não chegue no seu dia a dia. E talvez algumas das pessoas que estão ouvindo a gente conheçam um book gigantesco de planejamento estratégico para 2035. Eu vivi muito desse cenário: participei de construção de planejamento estratégico, reuniões incansáveis, longas, por muito tempo, até sair com aquele documento lindo, detalhando como toda a organização está conectada, o que vai fazer em cada ano e tudo mais. Passei por algumas organizações em que, tipo, "ah, beleza, gente, qual é a estratégia aqui? Objetivo, pelo menos, então. Tá, mas para onde é que a gente está indo?"

Acho que, para começar, tem um ponto importante: dificilmente alguém vai dizer que não existe estratégia. Você chega na empresa, senta com os diretores e as diretoras, o board, pergunta "pessoal, qual é a estratégia?" Vocês acham que alguém vai arriscar dizer que não tem estratégia? Não existe um ambiente seguro, quando a gente fala de nível executivo, para você dizer que não sabe a estratégia. Então alguém vai dizer qual é a estratégia. E, muitas vezes, aqui já conectando com Peter Senge e a Quinta Disciplina, aquela estratégia pode ser uma visão individual e não uma visão compartilhada. Geralmente, quando a gente fala de um corpo executivo, quem vai responder sobre a estratégia é a pessoa que está na cadeira de CEO, por exemplo, ou presidência. E, se não houve uma discussão madura acerca da estratégia, existe um risco alto dessa pessoa trazer a visão única dela sobre o futuro da empresa, que não necessariamente é uma visão boa ou ruim, pode inclusive ser excelente, mas que não foi trabalhada em conjunto de uma forma segura com as principais lideranças da organização que precisam levar a ação adiante.

Esse já é um dos problemas que eu vejo acontecerem frequentemente, e pode levar para o outro lado do pêndulo: "então, se a gente quer fazer a estratégia, eu preciso juntar todo mundo até que todo mundo tenha um consenso sobre esse assunto." Aí começa o planejamento estratégico que dura três, quatro meses, na melhor das hipóteses, alguns duram mais. É engraçado, porque o episódio do Sandro é muito bom, porque as referências que ele traz, como Richard Rumelt e Hamel, falam muito sobre estratégia sendo um instrumento que deve minimamente garantir foco para que as pessoas consigam ter uma diretriz para onde seguir, ou do que devem buscar. E tem uma característica que foi sendo incorporada por essas pessoas, principalmente por conta da dinâmica de mercado que a gente tem vivido: a adaptabilidade. O quanto a estratégia vai respondendo ao que acontece no ambiente, tanto interno quanto externo, da empresa.

Isso é legal de pensar, porque quando a gente busca um consenso e passa três, quatro meses desenhando uma estratégia, talvez quando a gente for fazer uma colagem entre aquilo que foi descrito e a realidade que está se apresentando, já tem uma discrepância. Um exemplo clássico: "vamos internacionalizar, essa vai ser uma diretriz importante para a organização, vamos internacionalizar em um país específico da América Latina." Passaram-se quase cinco meses desenhando essa estratégia de internacionalização. Aí, magicamente, por conta de cenários macroeconômicos, percebeu-se que aquela estratégia seria inviável. E o maravilhoso disso foi que a empresa chegou e falou "beleza, vamos descartar, não faz mais sentido." O problema é que existem lugares em que a galera fica tão ancorada com a ideia da estratégia que fala "não, temos que seguir com ela, porque passamos cinco, seis meses desenhando." Então é um elemento muito interessante: a estratégia conversa com a realidade, conversa com as aspirações e desejos futuros da empresa.

No final do dia, o que a gente está buscando é muito mais um encaixe daquilo que a gente está vivendo e vendo no presente com as aspirações e desejos futuros, com alguns fundamentos gerados através das experiências passadas. Fazendo aqui uma conexão com Otto Scharmer, quando ele fala do presente, passado e futuro acontecendo tudo sempre no mesmo espaço, a estratégia deveria também ser um elemento que respeite essa interseccionalidade entre esses três momentos de tempo. Porque, se não, ela está fadada a não fazer sentido, ou fica muito ancorada em coisas do passado que já não representam uma realidade, ou é muito de curto prazo. Quem nunca viu aquela estratégia de "aumento de receita"? Cheirinho de coisa estranha: aumento de receita como estratégia da empresa? E aí a empresa cresce o faturamento lindamente, só que o portfólio de serviços e produtos vai se degradando, ficando desatualizado. Chega um momento em que aquela geração de receita cessa e a empresa percebe que o portfólio já não responde mais às necessidades do mercado. Ficar muito no curto prazo tem esse risco. E ficar nessa aspiração futura em 2035, a pergunta que fica é: que mundo será que estaremos em 2035? Alguém tem uma bola de cristal para isso? Essa importância da estratégia conectar essas três perspectivas de tempo de um jeito efetivo é uma arte.

Eu e o Rafa trocamos um artigo que tinha umas trinta definições do que era estratégia, com referências diferentes, então você pode escolher a que faz sentido para o contexto de vocês. O Silvio traz no livro dele uma definição interessante e bem pé no chão: ele fala que estratégia é o processo de transformação de aspirações em capacidades. Fala muito dessa relação entre o que é uma aspiração para sua organização e que capacidade você tem ou precisa desenvolver para atingir aquelas aspirações.

Existem várias escolas que falam sobre estratégia. Tem escolas que falam de fatores externos: a escola do Porter falava muito sobre como o ambiente externo acaba modelando a forma como a organização desenha ali a sua estratégia. Tem as escolas baseadas em recurso, mais do lado interno: como eu combino as capacidades da empresa para gerar algum tipo de diferencial e vantagem. E tem algumas escolas mais recentes falando sobre ecologia, um paralelo sobre a ideia da biologia e da sobrevivência, dos elementos que sistemicamente vão se modelando para gerar continuidade e sustentabilidade da organização. Qual vai ser a fonte que vai inspirar acaba determinando muito.

Trazendo mais uma definição: estava relembrando algumas definições da comunicação não violenta com o pessoal da Sinergia Comunicativa, que traz que estratégia é uma forma, um caminho para você atender as suas necessidades. Isso pode ser falado por uma perspectiva de indivíduo, mas se a gente olha por uma perspectiva de organização, a estratégia também é uma forma, um caminho, uma direção para que eu consiga atender as necessidades daquela organização. E isso conversa muito com o que a gente está falando, porque às vezes as pessoas não conseguem nem ter clareza de quais são as necessidades da organização e já saem traçando a estratégia. Uma outra coisa legal é que normalmente, quando você traz à tona as necessidades, é mais fácil as pessoas concordarem sobre elas. Mas o conflito real acontece na camada da estratégia, porque é quando a gente reconhece as mesmas necessidades, mas o caminho que eu quero seguir é diferente do caminho que outra pessoa quer seguir. E muitas vezes a gente perde um tempo enorme discutindo e tentando resolver esses conflitos diretamente nas estratégias, nos caminhos, sem que a gente tivesse realmente conversado sobre as necessidades.

Essa palavra necessidades leva a gente para a importância de entender qual é a realidade que se apresenta agora, qual foi o caminho que nos trouxe até aqui, remetendo à ideia de path dependency: isso vai modelando um pouco aquilo que a organização é. O quanto estão declaradas essas necessidades quando a gente vai desenhar as estratégias dentro das empresas. Juntando isso com a adaptabilidade, mostra o quanto é necessário estar atento a essas mudanças, porque a cada passo que a gente dá, se abrem novas possibilidades, tanto de caminho como de novas aspirações. Se a gente ancorar em um planejamento de longo prazo, a gente vai deixar esses caminhos de lado, sabe, a gente vai parar para realinhar, reconfigurar ou encontrar novas possibilidades que estão surgindo, pensando no futuro emergente. O futuro está acontecendo, vai vivendo, mas a gente às vezes segura um número de 2035 ou de fim de ano e ignora o caminho que está surgindo. O fato de a gente poder continuamente ir discutindo, rediscutindo, realinhando, faz com que o planejamento se torne muito mais próximo daquela realidade e se aproveite desse futuro emergente.

Quando a gente vai olhando para as organizações e para os ecossistemas, vê que, na biologia, tudo é tão complexo e tudo se relaciona de uma forma tão diferente, em que a gente pode aprender a cada nova relação, a cada nova necessidade de inspiração, a cada novo caminho que a gente começa a explorar. É bem diferente daquelas referências mais bélicas, à guerra, que eram lineares: você conhecia um terreno, era tudo muito linear. E isso retroalimenta uma ótima estratégia: como a gente quer manter essa estratégia viva, condizente com a realidade, que leva a gente para outro lugar. Isso preenche um pouco desse espectro entre o grande planejamento estratégico e o superobjetivo local, específico, de curto prazo.

E aí, como que a gente enxerga o OKR nisso tudo? Acho que tem um ponto legal aqui: eu posso chamar até o caminho que eu faço até a geladeira para pegar uma água de estratégia. Vou olhar e falar "como é que eu gasto menos tempo para chegar lá?" Na verdade, minha necessidade é que eu beba água mesmo. E aí não dá para a gente olhar e falar que estratégia é uma coisa só na organização, porque vou ter estratégias em diversos âmbitos, em diversos níveis, se a gente quiser dar um nível de autonomia. Então as pessoas vão escolher caminhos, talvez o melhor seja trocar a palavra estratégia aqui, em alguns momentos, por caminhos, porque eu vou ter, sim, uma visão de médio, longo prazo que eu quero alcançar, mas também preciso descobrir quais são os caminhos válidos e os não válidos para eu chegar onde quero chegar.

Quando a gente fala de OKR, tem o erro frequente de que as pessoas acham que o OKR vai ajudá-las a construir uma estratégia. E aí, quando você chega lá e não consegue escrever um OKR porque não sabe para onde a empresa está indo, isso é uma frustração enorme. Dependendo do local, a gente começa a fazer algumas perguntas de negócio que podem chegar a "a gente quer aumentar a receita, mas por que você quer aumentar a receita?" E aí já é um problema gigantesco, porque às vezes a gente não sabe por que precisa aumentar a receita. Mas o OKR em si, a ferramenta, eu vejo como história de usuário para um produto está para o OKR assim como está para a estratégia. O OKR ajuda a materializar, a operar, a habilitar a estratégia. Assim como, se você tem um produto, você precisa de uma visão de produto para escrever uma boa história de usuário, o OKR é a história de usuário da estratégia.

O OKR nos leva para esse espaço de que é saudável ter esse ciclo sendo revisto de tempos em tempos, em cima de uma direção, em cima de métricas ou artefatos que ajudem a tangibilizar se aquela direção está fazendo sentido ou não. Os modelos de gestão vão ganhando nomenclaturas distintas, mas no final do dia, como base, têm uma ideia de planejamento, checagem, atualização e aprendizado. Se a gente consegue encapsular isso dentro das práticas de gestão, respeitando os estímulos internos e externos e os interesses das pessoas, a gente ganha robustez para que aquele modelo faça sentido no ambiente em que está sendo aplicado.

O OKR é um jeito de a gente dar ritmo para a estratégia da organização. É como se fosse puxar para um caminho. E se esse caminho vai estar certo ou não, é isso que a gente tem que questionar: se a gente não sabe para onde está indo. Mas essa é uma reflexão bem interessante: o OKR, no final do dia, não vai resolver a ausência da estratégia, mas pode ser um bom motor para dar ritmo a essa direção. E olhando para o OKR em si, a gente tem a matéria, Objetivo e Key Results, mas tem o framework por trás: as rotinas, os papéis, as responsabilidades, a forma como se faz essa governança. Não adianta só escrever um bom OKR, colar na parede e não fazer toda a governança que tem por trás disso.

Essa governança é o que vai dar ritmo e possibilidade de retroalimentação da estratégia. Para eu descobrir se eu tenho uma boa estratégia, eu tenho que colocar ela em prática. Eu posso passar quatro meses na caverna desenhando essa estratégia, mas é só no momento em que eu coloco ela à prova que eu vejo se consigo, de fato, executar, se consigo materializar resultados. E o OKR ajuda nisso também, a checar se a sua estratégia está, de fato, trazendo o impacto que você gostaria que tivesse. Isso conecta com essa conexão de todos os níveis e como a gente equilibra o curto prazo, o imediato, o médio e o longo prazo. Um conteúdo que a gente fala bastante na aula de Management Reel são os arquétipos de liderança propostos pela Organic Agility. São cinco arquétipos, que vão desde um extremo, o arquétipo especialista, que executa muito bem um trabalho especializado, até um arquétipo estrategista. E o que eu costumo dizer aos alunos é que, se todo mundo for estrategista, a empresa não entrega nada, está todo mundo pensando no futuro e nada está sendo entregue. Ao mesmo tempo, se eu só tiver especialistas, a empresa não sobrevive por muito tempo, porque a gente está entregando o que sabe fazer muito bem, mas não está construindo um futuro. Esse equilíbrio precisa existir nos diversos tipos de liderança que a gente tem na organização.

E aí, quem eu envolvo para fazer estratégia mesmo? Será que preciso envolver todo mundo? Será que todo mundo precisa dar opinião sobre a estratégia, participar da construção? Tem três pontos que chamam a atenção quando a gente fala de execução de uma estratégia ou de torná-la parte do que a organização vive: coerência sobre o que a gente deseja como organização, que está descrito na estratégia; a forma de fazer essa gestão, sendo o OKR uma dessas formas; e a paixão na execução, que é um pouco esses arquétipos: quando você está conectado com aquilo que a organização tem como aspiração, a sua energia de colocar no trabalho muda completamente, é muito mais interessante fazer algo que está conectado com uma aspiração que faz sentido do que algo que você nem sabe por que está fazendo.

O envolvimento das pessoas depende de cada nível de que a gente está falando. Quando é nível estratégico, tático ou operacional dos OKRs, é muito menos sobre o cargo da pessoa e muito mais sobre a composição de pessoas que tenham informações e conhecimento para que esse assunto possa ser discutido. Senão a gente tem alguém que dita: se a gente não puder ter boas informações para fazer uma boa discussão, vai ter que ter alguém ditando isso, e a gente vai para o caminho tradicional, em que a pessoa diz "o caminho é esse, vão todo mundo para lá." Mas se a gente está construindo de fato, tem espaço para discutir como está definida essa estratégia, como transformá-la em objetivos. Num nível estratégico, é trazer pessoas que conheçam disso, que tenham interesse nessa discussão e informações suficientes para que ela seja feita com qualidade: pessoas com visão de negócio, que conhecem o mercado, e pessoas ligadas à operação, que sabem como tangibilizar esses desejos e aspirações numa realidade dentro da organização. A liderança que vai dar o exemplo, que vai divulgar aquilo tanto para dentro como para fora da organização, provavelmente está participando. E não é muito o caminho do consenso, em que todo mundo vai concordar com um caminho, é muito mais um exercício colaborativo de discussão em cima de informações de qualidade.

Tenho que combinar pessoas que têm autonomia para decidir sobre a estratégia, nesses casos vou precisar envolver as pessoas pelos cargos, se estiver falando de uma organização estruturada por hierarquia, quem decide sobre a estratégia precisa estar lá. Mas eu não consigo fazer uma boa estratégia só com quem decide sobre ela. Preciso de pessoas que têm informação, e nem sempre são as mesmas pessoas: quem tem informação sobre o negócio, sobre os produtos, sobre o cliente, sobre o mercado, sobre a operação e sobre o quanto é factível colocar aquela estratégia em prática. É uma combinação de autonomia com informação, descobrindo quais são as informações mais relevantes para estarem na mesa.

Tem um ponto para complementar, que é o poder de síntese que precisa estar dentro dessa discussão toda: é muito sobre qual a capacidade que a empresa tem desenvolvido de se sensibilizar com o que está acontecendo fora e dentro, e fazer com que essas coisas gerem entradas ou visões úteis para desenhar um novo caminho. Praticamente toda empresa tem acesso a saber o que está acontecendo a nível de receitas, de custos, de satisfação de clientes. Outras informações interessantes são dados de mercado: existe uma célula dentro da empresa responsável por mapear e se conectar com fontes externas para trazer síntese sobre o que está acontecendo fora. Isso vai trazendo uma linguagem dentro da empresa em que a gente entende o agora e para onde estamos indo. O elemento da compilação, de arquitetar tudo isso dentro de um frame que faça sentido, é um tipo de capacidade que traz foco, e garante que a gente vai discutir e colocar energia em cima de algo que não disperse. Quando não tem essa coerência mais o foco, as pessoas vão cada uma para o seu caminho, e isso pode gerar experiências ruins para quem é cliente, porque há divergências na forma como o produto ou serviço é entregue, desperdícios com propaganda e marketing, porque cada estrutura tem uma ideia de caminho ou propósito diferente. Quando a gente fala de escala, de um ambiente com muitas pessoas, para garantir que elas estejam alinhadas e baseadas nesse frame, começa um esforço intencional de comunicação, formato e distribuição, e isso dá trabalho para caramba, porque nunca é o suficiente, as pessoas sempre vão falar que gostariam de ter mais informações, que não participam, que não sabem como o processo de tomada de decisão é feito. Mesmo tentando trazer e articular da melhor maneira possível, a arquitetura do que é a estratégia e como ela chega e é construída fica como uma capacidade complementar.

Isso conecta com vários desafios que a gente está vivendo na K21 atualmente. Historicamente, a gente sempre esteve mais perto desse lugar de estratégia etérea do que de superdetalhamento das coisas. No último ano, a gente começou a fazer um movimento de trazer mais informação, mas com a empresa crescendo, sempre se enfrenta esse desafio de o quanto envolver as pessoas antes ou depois de certas decisões. E existe uma dicotomia: ao mesmo tempo em que se trabalha numa frente de liderança de inovação, também se trabalha numa liderança de OKR específico, então se troca o chapéu: se estiver falando como liderança de forma geral, o caminho é um; se estiver falando como líder de OKR, o olhar é para outro assunto. Isso ajuda a materializar a diferença: enquanto líder de OKR, olha-se para a janela de tempo do OKR, puxando a operação para aquela missão, aquele propósito que o OKR está trazendo. Como liderança que olha para inovação, também é preciso olhar para o depois, não só para a janela do OKR. Isso materializa a diferença entre estratégia e OKR: a estratégia está construindo um futuro um pouco mais distante, e deveria ser um pouco mais distante; o OKR está testando a hipótese de que é possível começar a construir aquele futuro agora, a partir deste momento.

Um experimento recente na K21 foi usar o método Six Pages, da Amazon, para tentar materializar a estratégia. Foi um exercício muito interessante: primeiro porque ajudou a colocar no papel coisas que antes pareciam óbvias e não eram ditas. Ao mesmo tempo, já havia OKRs baseados numa estratégia um pouco mais etérea. No meio do ano, sentou-se para fazer o Six Pages e começou-se a colocar os OKRs em xeque. Foi o momento de revisar e materializar mais a estratégia, dar mais detalhe a ela, e ver se os OKRs ainda estavam conversando com ela, se fazia sentido, o que ajudou a ter visibilidade de problemas, desafios e até resultados que às vezes não se tinha. É curioso: às vezes não se tem visibilidade nem do que está funcionando muito bem, porque se está imerso numa discussão maior e sem capacidade de aprender tanto com o que está acontecendo agora. Essas duas ferramentas começaram a conversar bem dentro da empresa, principalmente na questão da escala: se todo mundo na organização tem condição de ler seis páginas que explicam uma estratégia, e alguns OKRs que estão contidos naquelas seis páginas, isso já é um nível de facilidade de propagar informação, independentemente do tamanho da organização, que gera uma robustez muito grande.

Poderia ser qualquer outro tipo de ferramenta para irradiar informação, desde que se consiga esse poder de síntese, porque não dá para esperar que as pessoas leiam um documento de cinquenta páginas, mas dá para esperar que leiam um de seis, de cinco, ou três, quatro, cinco OKRs estratégicos. Esse ponto trouxe à mente três "bad smells", ou, como se chama em Santa Catarina, "caatinga", fedor. Três características que mostram que a estratégia não está de fato materializada no dia a dia das pessoas e que há dificuldade de escalar. O primeiro: "gente, a revisada no backlog de vocês, eles estão conectados com os OKRs?" Porque existe uma grande dispersão às vezes; encontra-se um caminho incrível, mas o aprendizado que se comprometeu a buscar com o OKR fica de lado porque se encontrou outra coisa. Se os OKRs não ajudam a alimentar o backlog, pode ser um problema de escala, pode ser que não se conseguiu levar ao ponto de as pessoas usarem para priorizar o seu backlog. Um outro fedor é não saber de onde vêm as coisas: se as pessoas conhecem o Six Pages, os dados, se já têm esse linguajar no dia a dia, isso é muito bom, porque diminui aquele sentimento de "eu nem sei de onde vem isso". Essa novidade constante é um bad smell do OKR, porque ele deveria já ser uma representação tangível daquilo que se tem como aspiração na organização. E o terceiro é se o seu OKR é simplesmente o ano inteiro dividido em quatro, o OKR do trimestre sem mais nada, isso é um fedorzinho de que talvez não se esteja usando o potencial que o OKR pode trazer para essa materialização da estratégia, e pode ser uma dificuldade de escala: encontrou-se um caminho de dividir isso em quatro, mas talvez seja preciso trabalhar melhor a comunicação e a governança que vêm junto com o uso de OKRs.

Isso lembra algo que aconteceu recentemente: o Six Pages é um lugar muito legal para materializar as necessidades da organização e, a partir delas, a estratégia. Nesta semana, ao comparar o próprio roadmap e backlog com o de outra pessoa que lidera outra parte da operação, percebeu-se: "você percebeu que a gente tem estratégias conflitantes aqui? O caminho que eu estou seguindo conflita com o seu." A pessoa concordou: estava-se falando de inovação versus portfólio atual, um olhando para inovação, o outro para manter bem o que é natural agora, até certo ponto esse conflito é necessário, mas chega um ponto em que talvez se esteja esticando demais. Foi-se conversar com a pessoa que cuida da estratégia de longo prazo da K21, que perguntou: "mas os dois caminhos que vocês estão seguindo, eles estão alinhados com o Six Pages?" E aí se parou para verificar se realmente estava alinhado. A primeira camada de resolução de conflito é a estratégia de médio e longo prazo; depois dessa camada, se ainda há conflito, olha-se para os OKRs e verifica se ambos estão trabalhando para eles. Isso permite fazer a tomada de decisão e atualização de backlog, de produto, de portfólio, quando se tem esses níveis de visão diferentes. E vem uma coisa que geralmente não parece óbvia e é difícil de perceber: OKR não é sobre o longo prazo. Nem o OKR estratégico é sobre o longo prazo, ele pode estar construindo a base necessária para o longo prazo, mas o longo prazo está na estratégia. Se você considera que um ano é longo prazo, talvez precise reconsiderar, porque é uma janela bem razoável, principalmente para quem está acostumado a trabalhar com ciclos curtos, mas já é, no máximo, um médio prazo. Quando a gente fala de nível de organização, precisa haver quem cuide do longo prazo, para que se consiga tomar as melhores decisões no médio e no curto prazo também.

No final do ano passado, a K21 começou a experimentar a questão dos six pagers, distribuindo isso dentro das diferentes unidades de negócio e, a partir disso, entendendo o que seria o ano daquela estrutura. Um ponto importante é o quanto a gente não fica terceirizando para um modelo ou framework a resolução dos problemas que existem dentro da organização, problemas que, às vezes, não estão declarados, como conflitos de interesse, propósitos distintos, redes sociais que se formam, se protegem e se blindam. Os modelos em si não vão levar a essa parte baixa do iceberg; eles talvez possam trazer para a mesa os problemas e as discussões, mas essas divergências têm um aspecto social que precisa, de alguma forma, ser observado. Uma dica muito prática: em facilitações de definições de OKRs, ou até de discussões sobre modelagem de estratégia, é importante, como pessoa facilitadora, conhecer a audiência, conhecer quem são as pessoas que vão participar, qual é o histórico delas dentro daquela organização, se possível ter interações antes daquela facilitação, sentir o terreno de como aquela pessoa e aquele grupo se comportam. Isso faz com que a pessoa facilitadora entenda, ou tenha minimamente uma leitura, daquela dinâmica social, e entenda os porquês daquela estratégia e daqueles OKRs estarem sendo desenhados daquela forma. É muito legal aprender dos modelos e frameworks, mas fica a dica de conhecer a rede onde se está trabalhando para poder ser efetivo na hora de fazer a facilitação.

Já se viu muito: "vamos definir os OKRs do ciclo", faz-se todo aquele processo, a facilitação pirotécnica, e então chega uma pessoa e fala "não, eu não concordo com isso, vamos seguir por esse outro caminho", e a pessoa facilitadora fica sem saber para onde seguir, porque isso não estava no script. Às vezes o modelo de OKRs simplesmente esconde todo um ambiente de medo que existe dentro daquela estrutura, por conta das relações que existem entre as pessoas. As estratégias e os OKRs são, de alguma forma, representações de interesses, de necessidades e de idealizações futuras. Quanto mais se consegue coordenar isso, ou tentar, como facilitador ou facilitadora, combinar isso para algo que seja saudável, uma conversa saudável, isso faz toda a diferença, senão se volta para o modus operandi em que as pessoas não se sentem parte, não veem consistência, não se enxergam, e a estratégia fica longe do dia a dia.

Relembrando facilitações e OKR nas empresas: como emerge, de fato, a relação social verdadeira que está por trás. Percebe-se muito isso: a pessoa que está liderando o OKR, na verdade, está só como fachada ali, quem está fazendo as coisas é outra pessoa que tem as informações, os dados, tudo mais. Essa dica de conhecer quem está de fato nesse processo dentro das organizações é muito preciosa, porque, se você começar a perceber, vai ver essas relações emergindo, talvez não estejam super explícitas, mas dá para perceber pequenas disfunções. Não é sobre dizer que essas relações são todas disfuncionais, mas sobre trazer essas relações verdadeiras de forma útil para o processo: "se não é você, quem é a pessoa que está liderando isso de fato? O que a gente poderia fazer para modificar e transferir de fato a liderança para essa outra pessoa? Existe uma questão de hierarquia e estrutura? Vamos conversar sobre isso, como essa falta de capacidade no momento atrapalha as aspirações e pode alavancar modificações dentro desse sistema da organização."

Quando a gente está falando dessas dores de crescimento e das questões políticas da organização, as diferentes tribos, as diferentes culturas, as conversas paralelas, os interesses paralelos, muita gente que está começando na prática de OKR e facilitação fala "ter política é errado na organização, não quero, quero trabalhar num lugar que não tem política." A má notícia é que nenhum lugar não tem relações políticas; você pode escolher não se envolver tão fortemente nesse xadrez corporativo no dia a dia, mas ele vai existir, assim como as tribos vão existir, as conversas paralelas vão existir, os grupinhos vão existir. Você precisa achar formas de lidar com isso, e muitas vezes essas formas passam por construir uma cultura organizacional que é maior do que isso: mesmo que existam grupinhos paralelos, mesmo que existam interesses pessoais entrando em conflito com interesses compartilhados, cria-se uma visão compartilhada e uma cultura organizacional que precisa ser cuidada para que ela de fato se torne cultura, porque cultura não se cria, implanta e vai embora, tem que se desenvolver ao longo do tempo, para que a estratégia da organização importe mais, para que o caminho para onde se está indo importe mais, para que o propósito importe mais, de modo que os outros caminhos políticos e interesses até existam, mas coexistam, porque não é possível eliminá-los. Se uma liderança fica incomodada porque existe uma tribo específica ou um grupinho específico e vai brigar com as pessoas por causa disso, a única coisa que se garante é que vai sair um novo grupinho, agora sem essa liderança. E isso não é prático, só alimenta o problema. Quando a gente fala de estratégia e de OKRs, a gente precisa trafegar nesses ambientes, achar caminhos para que as organizações coexistam e tenham algo maior, mais importante, que faça mais sentido para as pessoas, porque na hora que o calo apertar, todo mundo vai se apegar a essa estratégia, a esse propósito, a esse direcionamento, e ser capaz de trabalhar em conjunto para chegar lá.

Fica como reflexão para quem estiver escutando que é importantíssimo ter essa visão de longo prazo, conseguir construí-la a partir das necessidades declaradas, e usar esses instrumentos com cuidado. O Love the Problem é uma plataforma de aprendizagem, e é enriquecedor fazer parte dessa comunidade, refletindo sobre como a gente questiona os modelos e as lentes que foram impostas dentro das nossas experiências. Quando a gente fala sobre estratégia e adaptabilidade, é importante reconhecer que existem pessoas nas organizações que têm lentes diferentes das nossas. Numa leitura recente do livro "Thinking in Systems", de Donella Meadows, ela usa uma frase que resume bem isso: dificilmente a gente vai conseguir enxergar sistemas de uma forma abrangente, dificilmente vai conseguir ter mudanças diretas dentro dos sistemas, mas a gente consegue dançar com os sistemas. A gente precisa dançar com as estratégias das organizações, entender o que faz sentido, como trazer aquilo que faz sentido para o dia a dia, sem deixar de consumir referências, porque a palavra "contexto" às vezes dá a ideia de que o ambiente onde estamos é muito exclusivo, muito único, e talvez seja mesmo, porque são pessoas diferentes que carregam culturas diferentes; porém existe um mar de conhecimento sendo produzido por pesquisadoras e pesquisadores que pode oferecer atalhos para resolver o que acontece no nosso dia a dia. Não fique achando que o seu contexto é único: provavelmente existem estruturas no mundo afora que podem ensinar a lidar com esses dilemas.

Complementando esse aprendizado da leitura e da busca de conhecimento: procurem pessoas que estão vivendo isso também. Às vezes a gente acha que, para acessar alguém que está vivendo isso, precisa ir muito fora da própria realidade, buscar um lugar nunca visto. Mas é possível que na sua própria empresa tenha alguém fazendo um OKR numa equipe, tentando experimentar e aprendendo, mesmo sem estar diretamente conectado à estratégia, a pessoa está aprendendo como a ferramenta funciona e sabendo quais são as dificuldades. É bem provável que aquele amigo que fez faculdade junto esteja fazendo mais ou menos a mesma coisa no mercado hoje, fazendo estratégia, e a gente não está usando essa rede. Existem também comunidades de prática voltadas para OKRs, com pessoas que estão colocando a mão na massa, praticando, pedindo ajuda umas às outras, compartilhando dúvidas sobre facilitação e sobre como lidar com uma estratégia ainda não muito bem materializada, uma base de conhecimento de quem está no dia a dia tentando fazer isso acontecer, que pode ajudar, dar um caminho, uma dica.

Para fechar, vale a pena aquele momento de recapitular: falou-se de muitas ferramentas, escolas de estratégia, Six Pages, OKR, todas ferramentas que se pode colocar em prática para fazer acontecer aquilo que realmente se quer. Como toda boa ferramenta, ela pode ser usada de uma forma muito funcional ou muito disfuncional, e é preciso sempre ter o cuidado de entender por que se escolheu aquela ferramenta: qual era o motivo para usar o OKR, qual era o motivo para escolher aquela definição de estratégia, aquele framework ou método, e checar se, de fato, o impacto que se queria está vindo. "Eu queria envolver mais pessoas e que elas se sentissem parte de uma definição de estratégia: isso funcionou, isso aconteceu? Eu queria uma estratégia de melhor qualidade: isso funcionou? Eu queria ciclos curtos: isso funcionou?" Sempre volte e entenda por que você escolheu aquela ferramenta, porque pegando três livros você vai achar oitenta ferramentas diferentes; é preciso entender por que se precisa da ferramenta e se ela está funcionando, e trocar com outras pessoas, porque, se não funcionou para você, pode ter funcionado para o seu vizinho, que pode ter feito uma customização específica, resolvido um probleminha que você não tinha visto, e a partir do aprendizado dele você também consegue melhorar e aplicar melhor.

A nossa rede e o nosso sistema são muito mais importantes do que o contexto específico, não é só o seu contexto, tem muito aprendizado e muita coisa em outros lugares. O propósito do Love the Problem é democratizar o conhecimento, não trazer a resposta. Tem episódio aqui que só sai abrindo porta, sem dizer qual é a porta, você explora, a gente dá a opção de você explorar a porta que quiser. Esse monte de referências que existem em todos os episódios não é uma lista de coisas para estudar todas elas, são possibilidades de escolha para você fazer na sua vida: vai lá, lembra "esse assunto aqui talvez seja interessante, quero explorar ele", vai nesse conteúdo específico, sem a necessidade de saber tudo, porque a ideia aqui não é saber tudo, é democratizar esse conhecimento com curadoria suficiente, dando mais opções para quem quiser se aprofundar. Um viva ao conhecimento no final desse episódio, seja ele estudado, pesquisado e tangibilizado em livros, seja o conhecimento prático, empírico, do que as pessoas estão vivendo no dia a dia ao redor. Tem muito conhecimento borbulhando no nosso dia a dia.