okrs e bônus

Raquel Tanurkow apresenta o conteúdo de hoje, baseado em um blog post da K21 escrito por especialistas da empresa, entre eles Rafaela Fonseca, sobre o tema OKRs e bônus: funciona?

Ao iniciar o trabalho com OKR, empresas acostumadas a trabalhar com metas costumam se perguntar como continuar atrelando bonificações ao atingimento de resultados. Como o OKR propõe uma série de mudanças, é comum que as empresas precisem evoluir gradativamente até atingir seus objetivos, sem abandonar de uma hora para outra o trabalho com metas. Um dos desafios mais comuns nesse processo é justamente o que fazer com os bônus que antes eram pagos de acordo com o atingimento de metas.

Para ilustrar esse ponto, Raquel conta como a K21 lida com o tema internamente. Ela destaca que essa é uma dor recorrente entre os clientes da consultoria e que há, por trás da mudança, uma transformação de mindset: o OKR traz uma visão de colaboração, em contraste com uma lógica mais competitiva presente em muitos sistemas de bonificação individual atrelados a metas.

O primeiro ponto importante é que o OKR não foi criado para ser um sistema de bônus. Por isso, recomenda-se não vincular o atingimento de OKRs à remuneração. Na K21, essa premissa é seguida à risca: periodicamente são definidos OKRs estratégicos e táticos, públicos para toda a empresa, compartilhados entre equipes e focados na evolução do negócio por meio de objetivos inspiradores acompanhados de key results mensuráveis. Não há metas no sentido de um alvo numérico que garanta remuneração, promoção ou reconhecimento individual, porque isso trabalharia a motivação extrínseca, aquela que vem de fora, ligada a salário, bônus ou outros benefícios.

Raquel faz um comentário à parte sobre motivação intrínseca, citando o livro Motivação 3.0, de Daniel Pink, que descreve três elementos centrais dessa motivação mais interna: maestria, autonomia e propósito, fatores que ajudam as pessoas a evoluir como profissionais e seres humanos, e por isso tão relevantes no dia a dia das organizações.

Voltando ao texto original, ao usar OKRs a K21 busca que as pessoas persigam o resultado da organização como um todo, sem atrelar bônus ao atingimento dos objetivos. Isso não significa que não existam bônus: eles seguem as seis regras da recompensa sugeridas pelo Management 3.0: não prometer recompensas com antecedência, mantê-las pequenas, recompensar continuamente e não apenas uma vez, recompensar publicamente e não em particular, recompensar comportamentos e não só resultados, e recompensar colegas e não apenas subordinados. Com base nesses princípios, a K21 distribui bônus de duas formas: por meio do reconhecimento contínuo de comportamentos alinhados aos valores da empresa, usando o sistema Merit Money (explicado por Tadeu Marim, ex-Agile Expert da K21, em outro artigo do backstage), e por meio de distribuição de lucro conforme o crescimento e a saúde da empresa, sem metas pré-estabelecidas, pois a crença é de que, definindo bem os comportamentos valorizados, o resultado financeiro consequente vem.

Rafaela Fonseca, com base em suas experiências como Agile Expert e Trainer na K21, descreve dois caminhos comuns seguidos por empresas que querem manter bônus e metas ao adotar OKRs. O primeiro caminho é pagar o bônus considerando o atingimento de OKRs estratégicos: o bônus vale para todas as pessoas da empresa se esses OKRs forem atingidos, sem individualização, embora seja possível combinar esse resultado coletivo com algum mecanismo de avaliação de desempenho individual já usado pela empresa. Os OKRs estratégicos são escolhidos porque são os mais sistêmicos, exigindo colaboração entre as pessoas para serem alcançados. O segundo caminho é separar completamente bônus e OKRs: o bônus fica atrelado a metas sobre assuntos rotineiros que a organização já conhece e quer apenas otimizar, enquanto os OKRs ficam voltados à inovação e à resolução de problemas ainda não conhecidos. O cuidado nesse caminho é não tornar as metas tão desafiadoras quanto os OKRs, para não confundir ou desmotivar as pessoas: as metas garantem o básico, enquanto os OKRs levam a organização a um novo patamar, equilibrando esforço e nível de desafio.

Sobre outros desafios ao começar com OKRs, o texto lembra que, como método para alinhar diferentes camadas da organização em torno de um mesmo objetivo estratégico, o OKR pode gerar disfunções que precisam ser ajustadas ao longo do caminho, e conhecer bem o processo de definição e acompanhamento de OKRs ajuda a evitar os erros mais comuns.

Para fechar, Raquel destaca o que considera o "molho secreto" do OKR: sua flexibilidade. Diferente das metas tradicionais, o OKR permite repensar e reformular a estratégia em ciclos mais curtos, então, mesmo que a primeira definição de OKRs não saia perfeita, é possível evoluir a cada ciclo. O elemento que garante essa evolução é o check-in de OKR, que tem uma cadência própria conforme o nível do objetivo: OKRs estratégicos, por exemplo, costumam ter ciclo anual, mas podem ser revisados a cada dois ou três meses, com check-ins quinzenais ou mensais. É nesses momentos que a equipe discute em conjunto os problemas a resolver para elevar a empresa a um novo patamar; é ali que a riqueza do OKR se consolida.