Ep. 01 - Bate-papo sobre OKRs

A gente trabalha com OKRs aqui no Pag há algum tempo e, bom, a minha reflexão é de que a gente não trabalha com OKRs direito e provavelmente vocês também não. E é sobre isso que a gente vai conversar. Boa, polêmica.

E pra começar nosso papo, antes de chegar mais nos cases, eu queria perguntar pra vocês: o que é OKR? Pra que serve? Onde moram? Do que se alimentam? OKR, no sentido literal, a gente tá falando sobre grandes objetivos e resultados-chave pra alcançar esses objetivos. Basicamente, a gente tem um objetivo que mostra pra gente, o O, onde a gente gostaria de chegar. Ele é um objetivo qualitativo, deve inspirar as pessoas e é algo que representa, de fato, um trabalho de uma empresa, de uma área, de um time; enfim, depende da granularidade em que o OKR vai ser trabalhado. E os resultados-chave são as métricas que estão indicando se a gente tá chegando lá ou não. De uma maneira bem simplista, essa é a base fundamental do trabalho de OKRs, que depois vai se desdobrando e acrescentando algumas outras nuances quando a gente vai implementar de fato, mas basicamente isso.

Ou seja, OKR já peguei aqui que ele serve tanto pro nível estratégico quanto pro nível mais tático dos times, né? Sim, eu acho que isso varia, tem algumas empresas que trabalham com OKRs estratégicos, depois já vão pros OKRs de time, algumas têm ainda um OKR aí no meio que são os OKRs diárias, ou algumas pessoas chamam de táticos também, e tem empresas também que utilizam OKRs até a nível de colaborador, individuais, que não é o nosso caso. Mas isso depende muito da estratégia que vai ser tomada pra trabalhar com o tema.

Vamos lá. Ao longo da evolução das empresas, a gente acostumou a trabalhar muito de forma engessada, padronizada e buscando eficiência. Na minha opinião, o OKR, obviamente, é uma metodologia um pouco antiga, só que agora as empresas estão percebendo uma forma diferente de fazer gestão empresarial.

Usando esse método, eu encaro o OKR como uma forma de você tornar o trabalho mais gratificante, menos chato, e além de você começar a desafiar muito a organização, os indivíduos que trabalham nessa organização pra definir objetivos mais grandiosos, você também quer definir uma disciplina de acompanhamento por resultado, de acompanhamento por métrica, e fazendo melhoria contínua em ciclos curtos. Basicamente, de uma forma muito resumida, o OKR quer trazer um pouco disso pras organizações: como é que eu crio uma cultura de se desafiar e pensar grande, mas também de fazer acompanhamento em ciclos curtos pra saber se a gente tá atingindo os nossos objetivos ou não.

Basicamente, qual é a grande questão, qual é o tipo de problema que o OKR resolve? Geralmente, as pessoas têm uma crença de que o OKR é uma ferramenta organizacional, e aí a pergunta que a gente recebe é: mas qual é a diferença entre isso e o Balanced Scorecard, ou qualquer outra ferramenta organizacional onde eu tenha desdobramento de metas? A grande diferença é que, primeiro, o OKR é feito pra ser extremamente adaptável, isso cola muito com a gente ter uma questão não só da motivação intrínseca, mas também de ser adaptável ao mercado, de ver que um projeto ou uma iniciativa não tá chegando no resultado que a gente gostaria, então a gente descarta isso e vai achar outra forma, uma forma inovadora de tentar chegar naquele objetivo, naqueles resultados-chave.

A segunda questão é que, quando a gente fala de gestão de empresa como um todo, por muito tempo a gente fez gestão da eficiência mais do que da eficácia. A gente tem um grande legado da gestão 1.0 e 2.0, do Fordismo, etc. E, à medida que a gente vem evoluindo essas formas de gestão e trabalhando mais com a gestão 3.0, onde você tem uma motivação intrínseca, existem três pilares que são trabalhados na gestão 3.0 e que são muito claros quando você trabalha com OKR: a autonomia, a maestria e o propósito. Quando você fala de propósito, está falando justamente do objetivo, o objetivo tem que ser aspiracional, tem que ser o motivo pelo qual a gente bate no peito e vem trabalhar todo dia, a gente está falando justamente de dar propósito para as pessoas.

Quando a gente fala de maestria, a gente fala de ver melhoria contínua, ver que eu estou melhor hoje do que estava ontem. E quando você tem os KRs, você consegue justamente acompanhar esse tipo de evolução e se sentir bem ao ver que as coisas estão evoluindo, que os seus esforços estão tendo efeito. E por último, você trabalha a autonomia, porque os objetivos táticos, preferencialmente, precisam ser bottom-up, não tenho um desdobramento top-down desses OKRs, a ideia é você ter a definição dos OKRs estratégicos, mas os times conseguem dizer como é que contribuem com esses OKRs estratégicos, criando os objetivos e os KRs táticos deles.

Essa é uma forma de você já dar autonomia. E a outra forma é que eu não estou dizendo como você vai atingir aquele objetivo e aqueles KRs. A pessoa é autodirecionada, o que ela tem é uma clareza do que é aquele farol que indica para onde a gente está indo.

Caramba, é muito legal, porque inicialmente você olhando para o OKR parece ser algo simples na definição, mas parece ser mais complexo na implementação, porque tem todas essas nuances.

Olhando isso, eu queria perguntar: na opinião de vocês, como implementar isso nas empresas, falando mais em nível estratégico? Tem algum case? Eu já trabalhei com OKRs em dois contextos, mas mais seriamente aqui no PAG. A primeira decisão que precisa ser tomada é: por que OKR? Quando a gente começou esse trabalho aqui, foi definido o uso de OKRs para trazer um trabalho mais transparente, mais colaborativo, onde a gente inserisse as pessoas, onde a gente trouxesse clareza sobre o propósito e para onde a gente está indo. Foi uma decisão de uma metodologia que unisse várias possibilidades de trabalhar com problemas que a gente tinha naquele momento dentro da empresa.

Então eu acho que esse é o primeiro passo: escolher por que trabalhar com OKR, que problemas a gente quer resolver a partir do uso de OKRs. Agora, como implementar é muito difícil de dizer, porque cada contexto é um contexto. No nosso, quando a gente fez a primeira rodada, foram uma série de passos que foram sendo trabalhados para que a gente chegasse no trabalho que a gente tem hoje, desde formação das pessoas, envolvimento das pessoas no processo, entendimento das pessoas sobre por que estar fazendo aquilo. No nosso caso, a gente usou um grupo em que teve apoio de uma consultoria na época, e foi realizado esse trabalho com quatro times mais especificamente. Depois que a gente validou e invalidou algumas hipóteses, levou esse trabalho, todo esse conceito, todo esse conhecimento para os gestores das áreas, das grandes áreas, e junto com a diretoria eles pensaram nessa primeira ideia de OKRs estratégicos.

E eles mudaram muito, a cada trimestre, porque acho que é uma coisa que eu nunca vi acontecendo; não sei se há como já acertar de primeira. Na teoria não tem muita restrição, não tem muitas regras, e é relativamente fácil direcionar uma discussão. Já na nossa prática, mesmo assim, ela é bem difícil de implementar, por causa do nosso modelo mental, por causa do contexto, por causa da falta ou dos diferentes entendimentos que as pessoas têm sobre suas realidades e sobre o método em si. No nosso caso, resumidamente, a gente capacitou as pessoas, envolveu um grupo pequeno para validar e invalidar algumas ideias, depois levou isso para um grande número de gestores que estavam pensando estrategicamente em algumas áreas, e a partir disso a gente criou os primeiros OKR estratégicos, que foram sendo aprimorados e iterados com o passar do tempo.

Excelente. Quando você estava falando um pouco sobre o porquê de adotar o OKR, lembrei muito do Ricardo Semler, ele dá um exemplo, no plano tradicional das empresas, geralmente as coisas boas começam a acontecer lá para o final do ano. E como a gente quer que as coisas boas aconteçam antes, a gente vai definir o orçamento, ao invés de anual, semestral, porque aí as coisas boas começam a acontecer em abril, maio, e não outubro, novembro. Não adianta a gente criar planos e objetivos estratégicos de muito longo prazo, e fazer um acompanhamento de curtíssimo prazo.

E quando a gente fala sobre capacitação, treinamento das pessoas, é muito difícil você começar a usar o OKR e acertar de primeira. Se você está começando a usar o OKR, está acertando e está confortável de primeira, quer dizer que está fazendo alguma coisa errada. Porque é muito mais do que o método, é uma mudança cultural muito grande, na escola a gente não aprende a fazer melhoria contínua. Além de trazer visibilidade e clareza pra toda organização de quais são os objetivos e como é que a gente vai medir o sucesso disso, tem uma questão de disciplina que é no dia a dia, semana a semana, mês a mês, ter um acompanhamento se a gente está atingindo ou não aquilo, mas muito mais pra aprender e melhorar do que pra cobrar e criticar o porquê que a gente definiu errado ou certo e não está conseguindo chegar.

Tem um aspecto cultural muito forte que, voltando um pouco sobre como implantar: é muito difícil porque depende muito de contexto a contexto, cultura a cultura. Cada empresa vai ter que começar a experimentar, errar bastante, aprender no processo, e talvez depois de um tempo começar a acertar um pouco como é que a gente define, como é que a gente acompanha, como é que as pessoas estão mais acostumadas ou menos acostumadas com esse processo.

Uma questão muito legal sobre a gente ter um pé no chão sobre os OKRs é que tem dois pontos que é muito importante a gente ter em mente, que são frequentes erros sobre isso. O primeiro é a gente querer tombar a empresa inteira, ah, vamos fazer pra todo mundo. Isso é exatamente o contrário do que o mindset de OKRs traz, porque o mindset de OKRs é muito favorável à experimentação. Por outro lado, se eu testar numa área da empresa que é um silo e depende de outras áreas, isso também vai gerar outro problema. Então o que a gente quer quando está começando a trabalhar com OKRs é achar uma unidade de negócio e puxar as áreas que são importantes pra essa unidade de negócio entregar resultado. A gente sabe que não vai mapear todas as dependências no início, mas seta os OKRs já com uma participação dos principais stakeholders ali pra essa unidade de negócio deslanchar.

Então isso é um ponto, e dando certo isso acaba contagiando o resto da empresa, e aí você vai assumindo isso pra novas unidades de negócio, novos produtos, etc. A outra questão, motivo pelo qual a gente mais tem falha na adoção de OKRs, é que as pessoas subestimam a importância do check-in. Quando você está trabalhando com OKRs, você tem um grande momento no início onde vai ter um workshop para definir os seus OKRs, muito bem, você bate palma, ótimo, mas nada disso vai ter valido de nada se depois disso você colocar os seus OKRs numa gaveta e não fazer a disciplina de, no caso de OKRs estratégicos, no mínimo uma vez por mês, no caso de OKRs táticos no mínimo uma vez por semana, fazer o check-in e olhar para aqueles OKRs e falar: e aí, como é que estão as ações pra isso?

Como é que tá a nossa confiança de que a gente vai bater, que a gente vai chegar nesses OKRs que compõem esse objetivo? E você começar a setar ações e dar transparência do que está acontecendo e o que é a responsabilidade das pessoas em relação àquelas ações. E aí qual é a grande questão? Pra quem trabalha, por exemplo, com Scrum, é o mesmo efeito que a gente vê na daily: frequentemente a gente vê dailies disfuncionais, que são a pessoa só falando ontem eu fiz tal coisa, hoje eu vou fazer tal coisa, sem impedimentos. No check-in a gente vê as mesmas disfunções: a pessoa falando 'ah, gente, tá tendo essa ação aí', isso é um status report, isso é um check-in disfuncional. Um check-in que é saudável vai ser puxado da seguinte forma: gente, esse OKR não tá onde a gente queria, o que a gente pode fazer juntos, daqui pra semana que vem, pra chegar mais próximo, aumentar a confiança desse OKR? E aí você combina ações, e as pessoas que inclusive não são da área responsável por isso começam a puxar ações pra si e você começa a quebrar os silos da empresa através da colaboração.

A cerca invisível mais comum é a cultura da empresa estar em silos, e as pessoas não têm atenção a resultados, que é o topo da pirâmide das cinco disfunções de um time. As pessoas estão olhando cada uma pro seu, e quando você vem de uma cultura de metas, e isso é bem comum quando a gente tá tentando começar a trabalhar com OKRs, geralmente a gente tem uma cultura de metas e vê que as pessoas não tão colaborando, ao invés de colaborar elas tão competindo. É muito difícil sair de uma cultura assim pra uma cultura de colaboração. O OKR vai servir pra exatamente botar esse bode na sala, só que isso vai gerar dor, vai gerar desconforto pra gente poder criar uma cultura de colaboração. Os check-ins vão justamente começar a colocar em xeque posturas individualistas e de proteção do ego, e à medida que a gente vai colocando isso em xeque, você vai começar a criar parâmetro de pessoas que já têm um espírito um pouco mais colaborativo, e essas pessoas vão dar exemplo.

Elas vão começar a puxar e vão infectando as outras com esse comportamento positivo, à medida que no check-in elas veem o resultado e veem que a coisa tá evoluindo, as outras pessoas que não estavam colaborando vão começar a colaborar aos poucos, mas a maior barreira é essa cultura de paciência.

Eu acho que eu não vou falar só do PagSeguro, mas dos lugares em que trabalhei com OKR de alguma maneira eu vejo em comum o lance do perfil da tarefa, do olhar para as atividades e menos pro resultado delas. Eu sinto que quando a gente vai facilitar uma reunião de definição desses OKRs, é muito comum times e áreas entrarem no 'o que eu preciso fazer' e menos no 'onde eu quero chegar'. E aí, tentar fazer esse pensamento reverso de por que estamos fazendo o que estamos fazendo hoje, que números queremos impactar, dá uma tela azul em alguns momentos, e eu daria o palpite de que essa é uma grande barreira difícil de a gente ultrapassar, porque é um exercício também; a gente não está muito acostumado a pensar sobre impacto de fato do trabalho no sucesso, na experiência do cliente, naquilo que a gente gostaria de mudar e melhorar dentro da empresa.

Essa é uma coisa difícil de ultrapassar no dia a dia, e tem mais um âmbito de pessoas, e enquanto organização, a comunicação em si, o alinhamento da organização, principalmente quando já está bem grandinha, não é fácil. Áreas que são funcionais, ou que não estão totalmente ligadas diretas a um objetivo estratégico, têm um pouco mais de dificuldade de tangibilizar e abstrair o próprio trabalho, por exemplo, a área de agilidade organizacional, quando a gente olha os objetivos estratégicos que são bastante claros, é difícil ver, porque a gente não está na entrega do dia a dia, mas como que o nosso trabalho apoia e influencia para que aqueles resultados sejam entregues ou atingidos. Principalmente nessas áreas de apoio, atendimento, controladoria, jurídico, financeiro, agilidade organizacional, portfólio, a gente sente que às vezes tem um pouco mais de complexidade, e eu já vi outros colegas que trabalham com OKRs em empresas até maiores que a nossa bater nessa mesma dificuldade. No começo vocês falaram que OKR não é meta, e escutando isso fica muito claro que é totalmente diferente, porém eu sei que há muito essa confusão nas empresas, principalmente se a gente vai em empresas que já têm a cultura de metas e de meta individual. E aí, o que fazer se eu estou lá na minha empresa, a gente trabalha com metas individuais?

Eu acho que é um ponto bem importante: vou puxar aqui a Christina Wodtke, que é uma referência sobre OKR e fala o seguinte: sucesso não é marcar a caixinha, sucesso é gerar impacto. Toda a história empresarial, se a gente volta, toda empresa estabelecida hoje foi baseada no sistema fabril, buscando eficiência, onde o que importa é entregar o projeto, entregar atividade. E quando as organizações começam a trabalhar com OKR, com essa metodologia que é para tornar a organização um pouco mais eficaz, culturalmente eu não tenho esse músculo, não venho trabalhando isso ao longo do ano, então qualquer coisa mais simples de se fazer é pegar o OKR junto com o plano de meta que já está estabelecido, fazer um de-para, qual que é o principal problema de fazer esse de-para, pegar minhas metas e colocar no formato de OKR e falar que estou fazendo OKR?

O OKR é um pouco para a gente ser mais desafiador, mais estratégico, mais aspiracional. Quando a gente começa a vincular OKR com metas, a gente tem a crença empresarial de que definir metas por time, por área, por indivíduo, vai fazer a gente ter mais sucesso, só que qual é o problema? Quando você tem que definir um OKR desafiador, e está vinculando a sua meta a esse OKR, as pessoas vão começar a ser menos desafiadoras, querer se desafiar menos, porque se eu estou comprometendo o meu dinheiro, vou receber esse dinheiro no final do ano ou do trimestre se entregar esse indicador, só que sei que na minha vivência não vou chegar nesse indicador super desafiador, qual é a ideia?

Eu dependo desse dinheiro, desse bônus, dessa remuneração, então vou definir um indicador mediano. A ideia de tornar a organização mais grandiosa, mais estratégica, quando eu vinculo o OKR com a meta eu começo a ter uma empresa medíocre, vai contra a natureza e o propósito do OKR. Quando a gente fala de meta, a gente está falando de alguma recompensa financeira, e isso não combina com o OKR. Mas e aí, como que eu faço, se a empresa totalmente tem essa cultura de bônus financeiro, de meta, de dinheiro relacionado a entrega, e eles têm que começar a pensar mais moonshot, mais OKRs, como quebrar essa barreira? Geralmente tem dois cenários que a gente encontra muito frequentemente: o primeiro é a empresa não sabe trabalhar com métrica, ponto. Não medem nada, e você vai encontrar uma cultura extremamente tarefeira, e pra eles sucesso é entregar tarefa.

Tem um segundo cenário, que é a empresa tem métrica pra tudo, e aí a empresa se perde, por exemplo, a meta é uma composição muito louca de 35 métricas e ninguém consegue fazer nada. Depende de contexto pra contexto, mas em geral você não vai errar muito feio se pensar em, sempre que possível, atrelar bonificação financeira à participação nos lucros. Essa é uma opção; a outra é atrelar a bonificação financeira ao OKR de mais alto nível, mais estratégico, que você puder, quanto mais tático ou operacional for o OKR que você atrelar à bonificação financeira, pior. Mas a gente sabe que isso é só uma forma de transição e que vai gerar exatamente a disfunção de as pessoas não se desafiarem. Se você está com uma empresa que trabalha com meta e não pode tirar a meta do dia pra noite, pode pensar num plano de transição, mas o seu end game tem que ser não ter mais a meta atrelada ao OKR, trabalhar mais com uma ideia de participação nos lucros. Uma grande questão nesse sentido é a gente não deixar, a gente já viu cenários onde as empresas falaram: então eu vou fazer os OKRs, e já tenho as metas, e a meta olha pra uma coisa e o OKR olha pra outra. Essa é a pior das opções, porque a pessoa vai ficar maluca e vai acabar dropando o OKR.

Se você está procurando por um plano de transição, saiba que ele vai ter disfunções e que você vai ter que lidar com isso, mas o ideal realmente é jogar pro mais estratégico possível e, se possível, trabalhar com participação nos lucros. É difícil também porque são prioridades de diferentes naturezas dentro da mesma empresa, como essa pessoa está sendo avaliada, quais métricas moldam comportamento? Se ela está sendo avaliada pela meta, bonificada pela meta, vai olhar o OKR pra quê? É muito difícil, apesar de a gente entender a importância, mas no final do dia todo mundo tem boleto pra pagar, as pessoas visam crescimento e desenvolvimento. Fazer essa mudança é muito complicado porque não dá pra contar apenas com o engajamento se a gente não unir uma série de outros fatores que são tão importantes.

Eu acho que tem uma relação também, uma mudança cultural muito grande, quando a gente define metas, quer saber exatamente como o indivíduo vai superar essa meta, é uma crença minha de que é uma relação muito de desconfiança: preciso registrar em contrato aqui todas as metas da organização, das áreas, dos times, do indivíduo, de que eles vão entregar tudo isso no final do ano, e vamos fazer uma série de cerimônias pra garantir quem entregou 80%, 100 ou 150 pra cima da média. E aí você começa a observar as pessoas, no dia a dia de quem tá trabalhando, a orientação é pra meta, eu preciso entregar esse item até o final do ano senão não consigo atingir minha meta. Quando a gente fala sobre OKR, é desfazer toda essa relação de metas e modelo empresarial, o que é complicado, mas a gente quer sair um pouco dessa orientação individual de meta, primeiro eu preciso olhar pro resultado e depois vou ser recompensado por isso, aí eu começo a ter de fato uma relação de ganha-ganha: quanto mais resultado eu gerar pra organização, mais participação eu tenho. Não importa se estou entregando o item A, B ou C, se eu conseguir colaborar com outra área ou time pra entregar mais resultado, mais satisfação pro cliente, mais receita, mais lucro pra empresa, mais bonificação, mais participação nos lucros eu vou ter. Isso parece óbvio falando, estudando e colocando em prática pra empresas que já têm isso mais maduro, mas pra empresas que têm um tempo já trabalhando com metas individuais isso é muito complicado, porque precisa começar a mexer na cultura. Quando as empresas começam a adotar essas metodologias, elas começam a olhar pro processo, e vem um grande aspecto de mudança cultural: como é que a gente desvincula o plano de meta individual pra um plano mais orientado pra resultado, lucro, satisfação do cliente, pra estabelecer uma relação de ganha-ganha.

A gente volta pra que serve o OKR, porque se você quer OKR pra controlar os funcionários da sua empresa, vamos fazer outra coisa, tá totalmente errado, controlar já tá errado. Mas isso é frequente, teve empresas em que, quando a gente contou que os OKRs táticos eram bottom-up, a galera pirou: mas aí eles vão ter autonomia pra fazer os OKRs táticos sozinhos? Mas não é essa a ideia, justamente a gente não precisar ficar micro-gerenciando a pessoa, porque a gente tá mexendo com a motivação dela, ela tá olhando pro mesmo resultado que a gente, sabe qual é o resultado que a gente tem que atingir como um todo, como uma comunidade que a empresa se torna, e com isso a gente não precisa mais controlar e micro-gerenciar.

O OKR é uma ferramenta pra isso, pra mudar essa cultura. Se a gente quer OKR pra dizer que está fazendo um método ágil e pra controlar as pessoas, vamos pensar em outra coisa, porque não é esse o objetivo. O quanto a cultura influencia no OKR como uma ferramenta pra alinhamento estratégico, pra colaboração, pra resultado? Tem uma frase sensacional do Peter Drucker: a cultura devora a estratégia no café da manhã. Quando você define sua estratégia usando ou não a cultura das empresas, de entregar tarefas, de micro-gerenciamento, e quando a gente fala de micro-gerenciamento, autonomia, maestria e propósito, a gente começa a esbarrar em como está a autonomia das pessoas, e tem uma relação muito forte com a maestria: a sua autonomia está limitada com a sua maestria, ou com a maestria do seu time. Quando você começa de início a usar OKR, é muito difícil dar total autonomia para os times, porque ao longo dos anos essas pessoas não foram treinadas ou habilitadas para autonomia, tem sempre alguém dizendo qual é a atividade, qual é o item, o que fazer agora, o que fazer depois. A gente preparou as pessoas para não pensarem, porque as empresas estabelecidas hoje são moldadas no modelo fabril, então isso é muito complexo, desde a escola a gente vem sendo moldado para não pensar. Quando você fala sobre OKR, é dar visibilidade sobre a estratégia, clareza sobre quais são os indicadores, e fazer com que esses times, essas pessoas, pensem e tomem decisões, isso é muito complexo, e ao invés de trabalhar para dar essa autonomia e aumentar a maestria das pessoas, é muito mais cômodo continuar controlando. E aí a gente entra nesse paradoxo: o quanto vale a pena colocar energia, dar mais autonomia, mais maestria, mais propósito para as pessoas, ou o quanto vale manter as coisas como estão porque é mais cômodo, mais tranquilo, a gente já sabe que dá certo e é menos arriscado do que ter todo esse trabalho cultural a ser desenvolvido. Tem muito mais do que o método em si, uma relação cultural de todo o tempo que a gente foi moldado a colocar pessoas nas caixinhas que não pensam, tem que ter alguém mais estratégico que pensa e outras pessoas que fazem. Se eu fosse resumir um pouco o grande objetivo do OKR, é como é que eu dissemino ou crio mecanismos dentro da minha organização para aprender rapidamente sobre o mercado e sobre meus clientes, o que funciona e o que não funciona tão bem, para atingir os resultados rapidamente, e aí passa por todo esse paradoxo de o quanto a gente está realmente interessado em desenvolver uma organização que aprende.

Aqui no contexto que eu tenho agora, é uma das coisas que eu mais valorizo, inclusive do trabalho no Pag, é a gente ter muito espaço para experimentação, provavelmente muitas outras empresas não têm isso tão aberto ou disseminado no dia a dia do trabalho. Isso facilita, torna o nosso solo para esse trabalho de OKR, que como eu falei no começo, a gente não está fazendo certo no sentido de que não é by the book, e acho que nunca vai ser. Muitas vezes acontece de alguém falar 'ah, mas aqui no Google eles faziam do seu jeito', mas aqui não é o Google, o Google trabalha com OKR há 20 anos, eu trabalho com OKR há menos de dois. Mas independente disso, acho que a nossa cultura favorece o trabalho com OKR em diversos sentidos. Ao mesmo tempo, já tentei trabalhar com OKR em outro contexto, com outra empresa que tinha uma cultura ainda mais aberta, mais flexível, em que as coisas já eram tão alinhadas, as pessoas já estavam tão dentro do propósito, os números já estavam sendo acompanhados de uma maneira tão efetiva no dia a dia, que foi meio uma forçação de barra tentar o uso de OKR, a gente tentou e falou, nossa, por que estamos fazendo isso, já está funcionando tão bem. Naquele contexto não fez sentido, apesar de a gente ter uma cultura super legal. No meu cenário mais atual, o que eu vejo de movimento mais acertado é o uso da inteligência coletiva a favor da organização, e os OKRs conseguem proporcionar isso, como as pessoas estão pensando juntas, traçando objetivos juntas, utilizando as várias competências a favor de algo, isso dá um crescimento e uma possibilidade de acerto e sucesso muito maior do que uma cúpula do poder ali em cima pensando em todas as estratégias e no como fazer, e as pessoas apenas executando. Pra mim isso é fundamental, a valorização da inteligência coletiva que existe dentro de uma organização, que o uso de OKR potencializa.

Eu vou falar de um exemplo micro, porque ficou gravado no meu coraçãozinho, mas esse mesmo exemplo já funcionou pra outro, vou dar dois, um mais estratégico e um mais tático. O exemplo mais tático: a gente estava facilitando o check-in numa empresa, e tinha uma área de TI que estava soberbada porque tinha demanda demais. Durante os check-ins, várias ações esbarravam em TI, e a galera de TI sempre respondia 'não consigo, não dou conta'. Era um check-in tático, e por acaso o CEO resolveu assistir.

Durante o check-in o CEO não se aguentou, normalmente ele ficava quietinho, mas nesse momento não se aguentou. Quando o pessoal de TI falou 'não consigo, não dou conta', o CEO virou e falou: eu não quero interromper o check-in de vocês, mas se o que você está fazendo não está vinculado a isso aqui, desculpa, vamos repriorizar, porque isso aqui é a coisa mais importante da empresa.

Foi muito legal, porque o alívio no rosto do cara de TI foi... quer dizer que eu posso virar para as outras áreas que estão me infernizando e dizer que não vou fazer o que elas estão pedindo, porque preciso fazer isso, o CEO sim, e me copia se elas começarem a reclamar. E aí ele ficou quieto de novo, pediu desculpa. Esse foi um cenário; o outro foi em outra empresa onde tinha sido definido um objetivo e um KR específico, e para atingir aquele KR não era viável se a gente não mudasse a forma que comercializava o produto, porque aquele produto, que tinha potencial pra ser o carro-chefe de trazer muito cliente, estava vinculado a você já ter um outro produto, que tinha uma base menor.

Aí eles viraram durante o check-in e falaram: espera aí, eu não consigo bater esse KR nunca, esse KR está errado. Mas está errado por quê? Porque, para fazer isso, eu preciso desvincular os produtos. Todo mundo olhou pra cara da pessoa: vamos desvincular os produtos, então, uma mega decisão estratégica de posicionamento de mercado saindo de um check-in, porque a pessoa falou que não conseguia bater esse KR, e na verdade era a estratégia que precisava ser ajustada. Se o check-in for bem facilitado, se ele estiver saudável, é exatamente isso que vai acontecer. Quando a gente fala sobre metas, as organizações têm um modelo mental muito projetizado, sucesso em projeto é entregar dentro do custo, do tempo e do escopo; quando você fala sobre produto, sucesso é gerar impacto, não entregar o projeto dentro do prazo, orçamento e escopo. Isso tem total conexão com o OKR, porque ele tem os objetivos mais aspiracionais e os key results mais sobre como eu meço de fato qual é o indicador que eu quero mexer, qual é o ponteiro que eu quero movimentar, e menos sobre quais atividades vou ter que fazer. Isso ajuda demais a definir uma boa estratégia de produto, um bom roadmap, em vários clientes a gente tenta tirar um pouco desse viés de roadmap de funcionalidade e começar a falar: você tem que entregar essas funcionalidades em X tempo, por quê? Quais são os objetivos de entregar isso?

E aí a gente chega nos objetivos, e depois começa a falar: mas como é que você mede se está chegando nesses objetivos? A gente começa a transformar um roadmap baseado em funcionalidades projetizadas para um roadmap mais baseado em produtos, indicadores de negócio. Tem total conexão, talvez tenha gente ouvindo que fala 'na minha organização não usamos OKR', tudo bem, comece a usar a estrutura e o modelo mental por trás disso para definir seus objetivos de negócio, de produto, vai ter muito mais sucesso, vai conseguir entregar coisas muito mais rapidamente do que fazendo em modo projeto. Chama de OKR à paisana.

Foi implementando OKR, teve toda essa questão cultural, como falar para o head de produtos: chega de ter feature a esmo, vamos olhar pro resultado. Eu não participei do momento de chegar para o head de produto e falar 'vamos mudar isso', mas participei da questão mais importante, que é das próprias pessoas questionando se estavam fazendo a coisa certa, a gente sabe que às vezes começa a desenvolver alguma coisa e aquilo não vai para frente, a estratégia muda, o mercado muda, o concorrente lança algo novo, a gente tem que estar com a organização preparada para esses momentos. A partir desse movimento de questionamento, de entender os objetivos, de construir isso juntos, a empresa está falando que eu devo ir para A, mas estou indo para B, será que estou fazendo a coisa certa?, isso gera algumas mudanças de roadmap, de backlog, de direção. Foram aprendizados interessantes, mas não é uma coisa fácil, é um processo de amadurecimento da própria organização, quando a gente é pequeno, as coisas são mais fáceis de conversar e mudar; esse tipo de decisão é mais fácil de tomar. Às vezes a gente vai continuar fazendo alguma coisa que a princípio talvez não seja aquilo que pessoalmente acha que deva ser feito, mas a empresa também tem uma estratégia que justifica manter aquilo por um pouco mais de tempo.

O que eu sinto é isso: trazer o questionamento, mais do que chegar e dar uma trucada de 'vamos mudar o que estamos fazendo'. Já vi isso acontecer algumas vezes, é um movimento bastante importante, mas é aprendizado, um processo de amadurecimento da organização, tanto no OKR quanto na concepção dos próprios produtos, das coisas que medem. Uma coisa que acontece e que eu acho interessante: a gente sempre estava medindo tais coisas, e de repente viu que o que estava medindo não dizia nada pra gente, começar a medir as coisas certas, usar outras métricas que vão trazer mais insights e novas ideias.

Fique tranquilo, relaxa, é mais um método pra você melhorar a sua organização, e se você estiver errando não se preocupe, o importante é gerar aprendizado. Enquanto você estiver definindo por um ano, dois, três anos, é importante ir identificando pontos de melhoria no processo, porque se você não identificar pontos de melhoria, quer dizer que você não está aprendendo.

Então fica tranquilo, não tenha ansiedade de acertar na primeira vez, porque isso não vai acontecer, a única certeza que a gente tem é que quando você começar a adotar, você vai errar, mas mais importante é ter aprendizado, foco no aprendizado e em como melhorar isso constantemente. É muito interessante a gente sempre ouvir o que as outras pessoas têm a dizer, os aprendizados que outras organizações tiveram, mas além da questão de respeitar o próprio momento de aprendizado, entender também que uma empresa vai ter um processo diferente da outra, a gente pode ler todos os livros que contam vários cases e achar que a realidade está totalmente diferente, tudo bem, porque cada empresa tem um contexto, um grupo de pessoas participando desse contexto, e as coisas vão ser diferentes mesmo. Não adianta se comparar e achar que, porque uma empresa faz de um jeito e você faz de outro, você está fazendo errado, isso não é uma verdade. Estude um pouco sobre OKR, veja aquilo que faz sentido para a sua realidade, o que vai te ajudar a ter resultados mais expressivos, em que as pessoas vão entender a razão de estarem fazendo algo, e comece a implementar isso aos poucos, não pegando um pacotão completo de OKR em cinco passos e saindo fazendo. Primeiro, não se comparar, entender o seu próprio contexto, e a partir do aprendizado ir iterando e vendo aquilo que funciona melhor, e talvez se chegue no resultado de que OKR não serve, pode acontecer também. É tentar sempre olhar o melhor que a gente pode absorver de uma experiência, de um conhecimento, e ver aquilo que se aplica no contexto.

A reflexão que eu queria deixar é que a gente tem uma tendência, como ser humano, que a gente não consegue evitar porque faz parte de como a nossa cabeça funciona: a gente se apega à ferramenta. É muito mais importante você ter um mindset de OKRs ou de agilidade, porque é tudo uma coisa só, do que fazer o OKR perfeito. Da mesma forma, se você tiver que abrir mão, tacar fogo na ferramenta, taque, não tenha medo, porque pode ser que, usando o mindset, você crie algo até melhor, e isso é ótimo. Experimentar faz toda a diferença. O ponto é: se a gente não sabe pra que quer usar essa ferramenta, seja ela qual for, a gente não deveria ainda estar botando a mão nela, tem que primeiro ter claro na cabeça qual é o propósito, e se a gente está com esse propósito claro, a ferramenta se torna secundária. É muito mais importante o mindset.