Conhecendo as 18 Cadências do Kanban!

O Kanban como método evoluiu desde o lançamento do primeiro livro sobre ele em 2010 e com o tempo ele foi trazendo mais e mais conhecimentos e práticas para ajudar a resolver vários problemas organizacionais da empresa. Entre essas práticas as cadências foi uma que evoluiu, onde a quantidade delas aumentou consideravelmente e para quem utiliza o método a notícia é que basicamente duplicou o número delas e neste artigo gostaria de apresentar as principais características das 18 cadências do Método onde o livro KMM é a base deste artigo.

Para o método Kanban as cadências são feedback loops e podemos dividi-las em dois tipos. As focadas em gerenciamento e melhoria de um serviço único e as que são focadas em melhorar a performance de uma rede de serviços. Aquelas que são focadas em um único serviço podemos ter ainda as cadências que eu chamo de “Alinhamento” e outras de “Revisão”.

Reuniões focadas no alinhamento na gestão do trabalho que está sendo feito, resolve impedimentos no processo e garante que os resultados atendam expectativas do cliente. Já as reuniões focadas nas Revisões são avaliações dos desempenhos do sistema, ou do sistema de sistemas. O objetivo é identificar oportunidades para aperfeiçoamento.

As cadências do Kanban por nível de Maturidade do KMM. Explicadas ao longo do texto
Reuniões focadas no Alinhamento e Revisão

Cadência de Nível de Maturidade 0

Nesse nível de maturidade as coisas acontecem de forma desorganizada. Você tem uma dependência muito grande de pessoas específicas nos times para que algo aconteça.

Reflexão Pessoal

A ideia da reflexão pessoal é ajudar a gente mesmo a aprender com nossas próprias experiências e descobrir maneiras de melhorar. Aqui estão algumas dicas para implementar isso:

  • Dê uma olhada nos itens de trabalho que você já finalizou e pense sobre o que influenciou na conclusão de cada um deles.
  • Reflita se as prioridades permitiram e permitem um equilíbrio entre as necessidades do trabalho e o seu bem-estar emocional.
  • Verifique se os itens de trabalhos criados por você são pequenos o suficiente para que você possa ver o andamento do mesmo para que você possa identificar problemas rapidamente.
  • Certifique-se de que todo o trabalho esteja visível no quadro. Não conseguimos gerenciar aquilo que não conseguimos ver.

Além disso, reflita sobre outros aspectos que influenciam o seu trabalho, como identificando oportunidades de melhoria e tomando as ações necessárias o mais rápido que possível no contexto que esteja vivendo.

Lembre-se, a reflexão pessoal é uma ferramenta poderosa para o crescimento contínuo!

Cadências de Nível de Maturidade 1

Nesse primeiro nível de maturidade, as cadências tem como objetivo garantir o funcionamento de um time. Ainda não olha para o fluxo de trabalho como um todo e dependências externas são tratadas, na maioria dos casos, de forma pontual.

Team Kanban Meeting (Reunião Kanban do Time)

A Team Kanban Meeting é para criar uma conversa colaborativa sobre o status do trabalho, os impedimentos no fluxo de trabalho e problemas no processo que podem surgir, como sobrecarregar alguns indivíduos ou como definir ações apropriadas para resolver os problemas identificados.

  • Realize a Team Kanban Meeting diariamente, sempre no mesmo horário, para coordenar o trabalho dentro da equipe e facilitar a auto-organização e trazer disciplina.
  • Conduza a reunião sempre em frente ao quadro Kanban. Para isso garanta que todos já o tenha atualizado antes dela começar.
  • Comece sempre olhando para o lado direito do quadro e conversando sobre o que está ali (essa parte que está mais próxima a área que representa que a demanda está entregue, concluída) discutindo item a item até o primeiro da esquerda.
  • As reuniões Kanban sempre se concentram no trabalho, e não na carga de trabalho de pessoas individuais.

Team Replenishment Meeting (Reunião de Reabastecimento do Time)

O motivo de fazer esta cadência é selecionar itens de trabalho da lista ou também conhecida como backlog e reabastecer a fila de itens a serem feitas até a próxima Team Replenishment Meeting.

A cadência típica desta reunião é semanal, ou conforme a necessidade, com base na quantidade e/ou taxa que novas informações chegam. Em nível de equipe interna, a reunião geralmente é facilitada pelo líder da equipe ou pela pessoa que está em contato com o cliente e/ou com o stakeholder. Os principais assuntos tratados são:

  • Discutir temas relacionados ao trabalho solicitado:
    • Informações sobre itens de trabalho prontos para serem puxados;
    • Dependências de outros itens de trabalho e riscos técnicos associados à implementação dos itens de trabalho potencialmente selecionados;
    • Informações necessárias para facilitar a implementação dos itens de trabalho potencialmente selecionados;
  • Selecionar as solicitações e puxá-las para a primeira coluna de trabalho iniciado do quadro.
  • Priorização tem que ser discutida para que a ordem em que puxar os pedidos selecionados sejam respeitados.

Team Retrospective (Retrospectiva do Time)

A intenção é fazer com que a equipe reflita sobre como trabalha e quais aspectos do processo podem ser melhorados para obter melhores resultados. Para promover a aprendizagem, é útil fazer as retrospectivas com uma frequência razoável, pode ser semanal, quinzenal ou mensal depende do seu contexto. Os principais aspectos são os seguintes:

  • Identificar até três aspectos que precisam melhorar, por exemplo, muito tempo gasto em reuniões, trabalho invisível que estamos fazendo e que ocupam a equipe etc.
  • Conduzir a reunião em frente ao quadro Kanban.
  • Atribuir ações, definindo prazos e resultados esperados.
  • Revisar os resultados reais versus esperados assim que as ações forem concluídas.

Cadências comuns de Nível de Maturidade 2

Nesse nível de maturidade, começamos a olhar o fluxo de trabalho além dos limites do time e começamos a tratar as dependências externas sistemicamente. O objetivo é entregar o item de trabalho para o cliente independente da forma como os times se organizam.

Workflow Replenishment Meeting (Reunião de Reabastecimento do Fluxo de Trabalho)

A Workflow Replenishment Meeting é para permitir que a equipe de serviço selecione solicitações de trabalho e reabasteça o quadro kanban para que elas não fiquem sem trabalho antes da próxima reunião de reabastecimento:

  • Envolva líderes ou representantes das equipes de serviço que participam de todo o fluxo de trabalho. Se possível, envolva o cliente.
  • Escolha as solicitações solicitadas pelo cliente e colocadas na coluna que representa Trabalho Solicitado.
  • Certifique-se de que a equipe compreenda o trabalho solicitado.
  • Leve em consideração aspectos técnicos e dependências entre as equipes de serviço ao escolher um novo item a ser puxado.

Workflow Kanban Meeting (Reunião Kanban de Fluxo de Trabalho)

A Workflow Kanban Meeting é uma versão de maior maturidade da Team Kanban Meeting. Seu escopo inclui o fluxo de trabalho de ponta a ponta de um serviço ou projeto.

A intenção da prática é envolver as respectivas equipes de atendimento em uma conversa colaborativa sobre o status do trabalho, filas entre as etapas do fluxo de trabalho e problemas que afetam o fluxo de trabalho. Os problemas identificados são resolvidos após a reunião por membros da equipe com conhecimentos e habilidades relevantes.

Essa cadência deve ser feita de forma regular semanal, de 10 em 10 dias, sempre olhe seu contexto, e assim você reduzirá o custo de coordenação.

  • Conduza a reunião na frente do quadro kanban que visualiza o fluxo de trabalho completo.
  • Relate o status de cada ticket, cada item de trabalho no quadro. As reuniões Kanban sempre se concentram no trabalho, e não na carga de trabalho de pessoas individuais.
  • Mantenha a reunião curta, concentrando a conversa na conclusão de itens de trabalho e na resolução de problemas.
  • Podemos, em alguns casos, combinar a Workflow Replenishment Meeting e a Kanban Meeting.

Flow Review (Revisão do Fluxo)

O Objetivo é desenvolver uma compreensão inicial do serviço entregue e usá-lo para facilitar o planejamento do trabalho e, assim, melhorar a previsibilidade. A Flow Review está voltada para dentro da empresa, ela analisa a capacidade sem considerar as necessidades ou expectativas do cliente, a intenção é se tornar o mais eficaz possível.

Essa cadência desenvolve a compreensão quantitativa da capacidade atual da equipe de serviço. A vinculação dos objetivos às expectativas reais dos clientes e aos riscos de negócios emerge no Nível de Maturidade 3 do KMM.

Uma Flow Review é normalmente realizada duas vezes por mês, facilitada pelo Flow Manager (Gerente de Fluxo) ou seu superior imediato. Outros participantes geralmente são os colaboradores que podem contribuir para analisar e entender determinados eventos no fluxo como problemas.

  • Antes da reunião, analise o progresso e os dados de capacidade do sistema como a distribuição da demanda por tipo de trabalho.
  • Durante o encontro, reflita sobre os dados coletados e analise os casos para os quais houve problemas, ou falha no atendimento às expectativas dos clientes, se claro sejam conhecidos.
  • Defina ações para melhorar o fluxo. Comece definindo ações para reduzir o tempo de itens bloqueados, o retrabalho ou o envelhecimento (Aging Time).
  • Forneça feedback e comunique decisões à equipe e seu gerente.

Blocker Clustering (Agrupamento de Bloqueadores)

Os bloqueios que acontecem normalmente afetam o fluxo, o tempo de entrega e a previsibilidade e está cadência para que possamos estudar as principais razões para os bloqueios e seu impacto em termos de lead time. Essa prática ajuda diretamente na compreensão e mitigação de riscos.

Colete e tipifique categorizando os bloqueadores por motivo de bloqueio como por exemplo, falta de informações do cliente, espera de outra equipe finalizar sua parte, espera da empresa terceirizada, aguardando assinatura da diretoria etc. Para cada categoria de bloqueios, analise o tempo que ele ficou bloqueado, mas também o intervalo de tempo que foi necessário para resolver.

Cadências comuns de Nível de Maturidade 3

O Nível de Maturidade 3 é chamado de Fit-for-Purpose (adequado ao propósito). O objetivo das cadências nesse nível de maturidade é criar uma organização madura e confiável, com regras claras e tudo funcionando bem. Os processos, políticas e estruturas de decisão são eficientes, além de criar e manter produtos e serviços de qualidade que atendem às expectativas dos clientes. Como resultado, espera-se que a organização seja considerada confiável e seus clientes estejam satisfeitos.

Replenishment Meeting

O objetivo é decidir, em conjunto com o cliente e as partes interessadas do negócio, quais solicitações de trabalho selecionar para o próximo período, até a próxima Reunião. A escolha dos itens de trabalho leva em conta as informações sobre a capacidade de serviço e a capacidade disponível. Isso é trazido para a reunião por representantes da equipe e ela deve ter uma cadência estabelecida. Dois fatores devem ser levados em conta ao determinar a frequência da reunião: 1) a taxa de chegada de novos pedidos e 2) o custo para realização da reunião.

Os participantes típicos de uma Replenishment Meeting são o cliente, os tomadores de decisão e outras partes interessadas relevantes. Você deve:

  • Preparar a Replenishment Meeting:
    • Identificar quais solicitações estão disponíveis e precisam ser discutidas na reunião.
    • Preparar dados e informações necessárias para a reunião, como dados relacionados ao serviço.
  • Conduzir a Replenishment Meeting:
    • Discutir quais pedidos e combinação de pedidos podem ser selecionados para entrega antes da próxima Replenishment Meeting.
    • Escolha os pedidos e puxe-os para a coluna do seu quadro que significa Escolhidos/Selecionados do seu sistema Kanban;
  • A equipe se compromete a entregá-lo dentro das expectativas do cliente. Antes desse ponto, as solicitações do cliente são consideradas opções que ainda podem ser descartadas.

Service Delivery Review (Revisão de Entrega de Serviço)

A Service Delivery Review (SDR) é focada no dowstream e tem como objetivo examinar e melhorar a eficácia de um serviço selecionado. Normalmente é realizada duas vezes por mês, facilitada pelo Service Delivery Manager (SDM), Gerente de Entrega do Serviço. Trago aqui as 3 coisas que precisamos fazer e seus principais pontos.

  • Preparar a revisão:
    • Revise o progresso e os dados de desempenho do serviço.
    • Analise o feedback das Reuniões Kanban diárias que talvez precisem ser discutidas no SDR.
    • Revisar decisões tomadas nas Reuniões Operations and Risk Reviews (ou reuniões similares).
  • Realizar a revisão:
    • Compare a capacidade atual com as expectativas do cliente e outras métricas de critérios de adequação.
    • Discuta possíveis ações que permitam equilibrar a demanda e a capacidade, bem como cobrir os riscos adequadamente.
    • Identifique oportunidades para melhorar o serviço.
    • Defina ações.
  • Após a revisão:
    • Comunique decisões.
    • Programe e execute as ações definidas.

Service Request Review (Revisão de Pedido de Serviço)

Aqui precisamos entender o status das solicitações no quadro kanban upstream e selecionar aquelas que precisam ser selecionadas e movidas através do ponto de compromisso e aquelas a serem elaboradas (analisadas ou sintetizadas) mais adiante. Ela pode ser facilitada por um Service Request Manager (SRM), Gerente de Requisição de Serviço.

Normalmente, os participantes são os clientes ou seus representantes. A frequência pode ser quinzenal ou mensal e deve ser estabelecida com base nos custos de transação e coordenação para realizarmos esta reunião.

  • Revise o status das solicitações de trabalho que foram elaboradas para se preparar para ela.
  • Conduza a reunião sempre olhando o quadro Kanban da direita para a esquerda. Os itens à direita podem estar prontos para serem confirmados. Itens mais à esquerda podem estar prontos para serem movidos ao próximo processo.
  • Identifique as solicitações que estão prontas para serem trabalhadas. Tenha critérios para isso como:
    • Critérios de aceitação do pedido;
    • Dependências entre os pedidos;
    • Datas e prazos de entrega importantes;
    • Capacidade disponível do sistema Kanban;
    • Custo de atraso e classe de serviço necessária do item;
  • Identifique itens que podem estar prontos para serem movidos para a próxima etapa, como arquivar ou descartar.
  • Certifique-se de que tenhamos solicitações de trabalho, itens, suficientes selecionados para garantir que o sistema kanban não fique sem trabalho para ser feito, caso aconteça o sistema pode ter estágios parados.
  • Revise a taxa de descarte. Dados são importantes neste momento! Veja se ele está alinhado com as expectativas. Alta incerteza deve significar uma taxa de descarte mais alta, talvez até 90%, enquanto baixa incerteza deve significar uma baixa taxa de descarte, talvez tão baixa quanto 1%. Se a taxa de descarte estiver em desacordo com as expectativas, há dois problemas possíveis: Está faltando ideias ou os meios são ineficazes para avaliar opções boas e ruins onde os resultados deverão ser encaminhados para a reunião de Risk Review.

Delivery Planning Meeting (Reunião de Planejamento de Entrega)

A Delivery Planning Meeting é para definir e garantir os resultados e a data de entrega ao cliente. Geralmente, elas acontecem em intervalos regulares, por exemplo, a cada duas semanas, mas sempre se adapta ao seu contexto observando os custos de transação ou se o tempo das entregas são longas para escolher a melhor periodicidade.

Nessa cadência, a organização de entrega se responsabiliza por liberar o trabalho feito para aceitação e entrega em uma data de entrega específica. Normalmente, um Service Delivery Manager (SDM) conduz a reunião e as pessoas que recebem as entregas, pessoas envolvidas para fazer a entrega, especialistas e gestores.

  • Crie uma lista de convidados — pessoas que podem fornecer informações, tomar decisões ou tomar ações relacionadas à entrega.
  • Revise o estado atual dos itens de trabalho que estão potencialmente disponíveis para entrega.
  • Analise os comentários das Service Risk Reviews para avaliar como isso pode afetar a entrega. Defina a frequência da reunião.
  • Preveja quais itens atuais estarão prontos para entrega antes da data de lançamento. Faça a previsão com base no método de previsão escolhido. Se você tiver maturidade suficiente em seu sistema pode sim utilizar a Simulação de Montecarlo.
  • Para itens perto de serem entregues, reavalie a probabilidade de terminá-los até a data de lançamento e considere alterar sua classe de serviço para Data Fixa, com a data de entrega programada.
  • Tome a decisão final sobre quais itens de trabalho se comprometer para entregar.

Todas essas cadências ajudam a melhorar o alinhamento de todo o sistema de serviço, mas temos também as reuniões de Revisões como;

Improvement Suggestions Review (Revisão de Sugestões de Melhoria)

Sabe aquela proposta antiga de ter uma caixa de sugestões dos funcionários, pois é, em uma implementação Kanban, ela costuma ser mais visual. Pode ser feito uma faixa no quadro para todo o trabalho que tem a ver com melhorar os processos ou para juntar as sugestões. Essa é uma reunião especial que tem como objetivo escolher quais melhorias devem ser feitas logo e quais podem demorar. Normalmente, os participantes são de dentro do fluxo de trabalho ou da prestação de serviços. Algumas organizações chamam toda a equipe para esse processo.

Em resumo, é uma seleção para priorizar as melhorias em curso.

  • Examine novos tickets de sugestão, um a um.
  • Se houver capacidade disponível, algumas das sugestões podem ser selecionadas para serem implementadas imediatamente, enquanto outras são selecionadas para serem feitas mais tarde ou até descartadas.
  • Avalie cada sugestão quanto ao seu impacto no desempenho de todo o sistema e olhe para o custo do atraso de implementá-la.

Service Risk Review (Revisão de Riscos de Serviços)

O objetivo da Service Risk Review é conhecer e lidar com os riscos que podem atrapalhar a entrega de produtos e serviços. Essa reunião acontece todo mês e é liderada por um Service Delivery Manager (SDM), Service Request Manager (SRM), diretor ou, às vezes, por um Kanban Coaching Professional (KCP). Também participam pessoas que sabem sobre os problemas recentes, gerentes de projetos e programas, gerentes que cuidam dos clientes e gerentes de serviços que dependem uns dos outros. O foco da revisão é analisar um ou mais sistemas Kanban que são usados para prestar os serviços.

  • Revise o status dos problemas e riscos de reuniões anteriores de Service Delivery Review, Service Request Review e Delivery Planning Meetings.
  • Prepare a lista de possíveis problemas a serem discutidos na revisão, analisando o risco que pode considerar fluxos de trabalho downstream e upstream.
  • Categorize os riscos identificados, analise a probabilidade e o impacto deles para atender às expectativas dos clientes.
  • Analisar outros aspectos relevantes dos riscos identificados, por exemplo, aqueles que abordam expectativas não funcionais ou de segurança dos clientes.
  • Definir ações apropriadas para mitigar os riscos identificados com base no resultado de analisá-los.
  • Após a revisão, comunique as decisões conforme apropriado e se certifique de que os artefatos afetados (projetos de sistema kanban, políticas etc.) sejam devidamente atualizados.

Cadências comuns de Nível de Maturidade 4

As cadências desse nível buscam cobrir os riscos (Risk-Hedged) ao qual a organização pode estar exposta por causa dos serviços que ela disponibiliza. No Nível 4, a organização busca um desempenho econômico previsível e equilibrado em termos de risco.

Operations Review (Revisão de Operações)

A Operations Review é uma reunião que tem como objetivo analisar o desempenho, a capacidade e as dependências entre vários sistemas Kanban. Entender as dependências e os efeitos interdependentes realizando eventos de melhoria contínua sugeridos pelos participantes e atribuindo oportunidades de melhoria. Normalmente, o escopo da Operations Review abrange o trabalho de uma unidade de produto, uma unidade de negócio ou um grande departamento ou função dentro de uma empresa.

Essa cadência está em um nível acima das Service Delivery Review. O foco principal deve ser nas interações entre os serviços, em vez dos nós de serviço independentes na rede. As Operations Review devem ser voltadas para fora e focadas no negócio. A intenção é perguntar: Quem são nossos clientes? O que eles nos pedem? Quais são as expectativas deles e por quê? além de: Como nós os atendemos? Nós atendemos às expectativas deles?

A Operations Review é, assim como a Service Delivery Review, uma revisão disciplinada da demanda e da capacidade. Neste nível, a demanda e a capacidade são examinadas para cada sistema kanban dentro de uma rede dependente de serviços. Deve-se dar atenção especial às dependências e aos efeitos dependentes. A cadência é relevante apenas quando o escopo é grande o suficiente e existe mais de um sistema kanban.

Recomendamos que essas reuniões aconteçam mensalmente. É preciso encontrar um equilíbrio para estabelecer a cadência certa. Com muita frequência, há muito custo e pouca aprendizagem de uma reunião para outra, enquanto com pouca frequência também é problemático. Quando as reuniões não acontecem com frequência suficiente, há muito o que discutir e a reunião se prolonga demais, enquanto os participantes têm dificuldade em se lembrar dos eventos ocorridos vários meses antes então mais uma vez veja seu contexto!

Ela deve ser organizada e facilitada por um Diretor de Entrega de Serviços ou um vice-presidente responsável pelo produto ou unidade de negócio em revisão. Os participantes devem incluir Service Delivery Managers e Service Request Managers para cada sistema kanban; gerência sênior com responsabilidades além do produto ou unidade de negócio em revisão; chefe do PMO; proprietários de negócios sênior ou representantes de clientes; gerentes intermediários, aqueles responsáveis por receber o trabalho concluído; gerentes funcionais responsáveis pelas atividades dentro da rede de serviços; colaboradores individuais sênior representando cada sistema kanban; e gerentes de produto, portfólio e projeto.

Estabelecer uma política sobre quem deve ser convidado e participar de uma Operations Review é um passo importante para produzir uma revisão eficaz:

  • Traga resultados resumidos para todos os sistemas kanban na rede como informações de desempenho do negócio da Strategic Review, como relatórios financeiros e pesquisas de satisfação do cliente e os status das iniciativas de melhoria em andamento.
  • Crie uma lista de sugestões de melhoria, ações, decisões ou mudanças necessárias na estratégia.
  • Veja os impactos dependente no risco de cauda longa e/ou curta para uma distribuição de Lead time, enviando para Risk Review para informar a priorização dos riscos para que haja redução, mitigação ou um plano de contingência.
  • Tenha o registro da reunião usando um escrivão.
  • Siga um cronograma rigoroso e uma agenda cronometrada. A Risk Review é cara e é importante que se faça o melhor uso do tempo e que a reunião ocorra no prazo.

Marketing Strategy Review (Revisão da Estratégia de Marketing)

A Marketing Strategy Review é uma reunião periódica dos líderes da área de marketing do negócio para revisar e avaliar os mercados atuais, as estratégias de entrada no mercado e indicadores como KPI’s.

Ela deve ser conduzida por executivos de gestão de produto ou design de serviço e contar com a presença de executivos seniores de marketing e representantes de planejamento estratégico, vendas, marketing, gestão de portfólio, gestão de risco, entrega de serviço e atendimento ao cliente.

É recomendado que essa revisão aconteça trimestralmente, pois muitos ambientes de negócio, política e economia mudam rapidamente. A cadência da reunião deve ser decidida pelos participantes e adaptada ao seu contexto (não se esqueça). Se trimestral não for a cadência certa, a empresa deve escolher uma frequência que seja adequada.

A Marketing Strategy Review se alinha com o uso do Framework Fit-for-Purpose (Adequado ao Propósito). O propósito é revisar a segmentação de mercado e a estratégia de entrada no mercado, garantindo que as métricas certas estão sendo usadas para focar a organização e impulsionar melhorias no design, implementação e entrega de serviço.

A empresa deve se perguntar como uma organização escolhe uma frequência apropriada para uma Marketing Strategy Review? Novas informações chegaram desde a última reunião? Nenhuma informação nova implica que não há nada novo para discutir. Então, quão rápido as novas informações relacionadas à estratégia, mercados, marketing e capacidades estão disponíveis para as pessoas que participam da revisão?

Com que frequência você recebe feedback das pesquisas Fit-for-Purpose (F4P), ou dos exercícios de agrupamento narrativo dos colaboradores que estão na linha de frente? Da mesma forma, o período entre as reuniões não deve ser tão longo que a quantidade de assuntos/materiais para discutir, revisar, analisar e agir seja tão grande que a reunião demore muito – dias em vez de horas. Então, um equilíbrio deve ser encontrado, ela não deve ter um custo algo e nem sobrecarregue os participantes. Devem ser olhados:

  • Em que mercados estamos?
  • Quais segmentos atendemos e com quais produtos ou serviços?
  • Em cada segmento, somos um líder/inovador ou um seguidor?
  • Qual a nossa posição estratégica em cada segmento? Somos diferenciados? Um líder de custos? Um player de nicho protegido por uma alta barreira de entrada (tipo regulamentado pelo governo)? Ou estamos “presos no meio” com uma posição clara?
  • Realize avaliação usando o Framework Fit-for-Purpose que permitirá decisões estratégicas sobre segmentação de mercado, segmentação e ações de mercado e assim incentivando ou desencorajando segmentos específicos, como ajustar preços ou onde direcionar gastos com publicidade.

Cadências comuns de Nível de Maturidade 5

Esse é o nível de Líder de Mercado. No Nível de Maturidade 5, o design, a implementação e a prestação de serviços são consistentemente adequados aos objetivos do negócio, que também está alinhado com as expectativas dos acionistas. O foco agora é otimizar a eficiência e a rentabilidade, aumentando a produtividade e a qualidade, as margens e os preços premium, reduzindo os custos e maximizando o valor do trabalho realizado com uma priorização e triagem superiores.”

Organizational Strategy Review (Revisão da Estratégia Organizacional)

Ela deve contar com a presença de executivos seniores e representantes de planejamento estratégico, vendas, marketing, gestão de portfólio, gestão de risco, entrega de serviço e atendimento ao cliente. É recomendado que as Organizational Strategy Review aconteçam trimestralmente, pois muitos ambientes de negócio, a política e a economia mudam rapidamente. A frequência da reunião deve ser decidida pelos participantes e adaptada às circunstâncias específicas do seu contexto. Se trimestral não for a frequência certa, a organização deve escolher uma que seja adequada.

O quão rápido as novas informações relacionadas à estratégia, mercados, marketing e capacidades estão disponíveis para as pessoas que participam da revisão assim como, o período entre as reuniões não deve ser tão longo que a quantidade de material para discutir, revisar, analisar e agir seja tão grande que a reunião demore muito. Então, um equilíbrio deve ser encontrado – frequente o suficiente para que a reunião não tenha muito custo e não sobrecarregue os participantes, mas suficientemente espaçada para que novas e valiosas informações estejam disponíveis para discutir.

Trimestral é uma boa frequência e claro a frequência pode e deve ser ajustada dinamicamente com base na experiência e sintonizada com as condições de negócio, mercado, política e economia nas quais a empresa está operando. Todos os elementos de uma Marketing Strategy Review serão incluídos nesta cadência. Além disso, somará as seguintes:

  • Análise da identidade corporativa (Quem somos nós?)
  • Análise da exposição ao risco por serviço, produto ou unidade de negócio (Quão resiliente é cada parte do nosso negócio?):
  • Avaliação de sobrevivência:
  • A nossa identidade ainda é relevante e continuará a ser?
  • Se a nossa identidade precisa mudar, qual é o prazo e como podemos fazer isso?
  • Se estamos no meio de uma mudança estratégica na identidade corporativa, como está o progresso e o resultado pretendido ainda é relevante? Avaliação de capacidade (da Operations Review):
  • Mercados atuais
  • Posição estratégica
  • Estratégias de entrada no mercado
  • Indicadores
  • Capacidades
  • Alinhamento de estratégia e capacidade revisão de estratégia versus capacidade:
  • Quão bem alinhada é a nossa estratégia com a nossa capacidade?
  • As nossas pessoas estão preparadas para o sucesso?
  • A nossa estratégia está dentro da nossa capacidade ou estamos nos excedendo?

Essa cadência pertence ao nível 5 do KMM, que tem 6 níveis no total. Nos níveis 5 e 6, a Revisão da Estratégia é mais fiel e a liderança é melhor. No nível 5, a organização foca em como faz o negócio, buscando ser congruente, igualitária, perfeita e líder de mercado. Por isso, é importante desenvolver as estratégias de segmentar o mercado e entrar nele na Revisão da Estratégia. O nível 6 é sobre sobreviver a longo prazo – questionando o como, o que, o porquê e o quem – e se reinventar.

Conclusão

Mapa contendo as cadências apresentadas no artigo
Mapa de Cadências do KMM

Agora que você conhece todas as 18 cadências do Kanban não quer dizer que você implementará em sua empresa todas elas, não! Muitas delas são evoluções das anteriores, pois de acordo com KMM conforme sua organização vai amadurecendo ela precisa de cadências mais robustas, sendo assim conforme você for evoluindo nas práticas, na cultura e nos resultados você usará as cadências de Níveis de Maturidade maiores.

Se eu te contar que temos ainda mais uma cadência! Sim tem mais uma, me chama que te conto!

Quer conhecer mais sobre o Kanban, KMM e como avançar na maturidade de sua organização? Te espero na Formação Kanban Maturity Model.

Sobre o autor(a)

Business and Cultural Change Specialist and Trainer

Jose JR é Business and Cultural Change Specialist na Nower e Trainer na K21, atua há mais de 2 décadas no Brasil e na Europa em ambientes e times multiculturais atuando diretamente na capacitação e na transformação digital de empresas nacionais e internacionais. Um dos mais experientes trainers (AKT – Accredited Kanban University Trainer) do método Kanban no Brasil e um dos 30 trainers mundiais de KMM (Kanban Maturity Model) e KCP (Kanban Coach Profissional) pela Kanban University, é pioneiro no conceito de Flight Levels no Brasil sendo um Flight Levels Guide(Trainer Oficial) e Flight Levels Coach pela Flight Levels Academy ajudando as empresas a alcançarem resultados de negócios através do Business Agility e já capacitou mais de 4800 alunos pelo mundo e atendeu mais de 250 empresas nacionais e internacionais. É escritor e tradutor oficial de livros disponibilizando materiais em português para comunidade Luso-Brasileira como Kanban Essencial Condensado de Andy Carmichael e David J. Anderson; O Guia Oficial do Método Kanban publicado pela Kanban University e junto com a Paula Viani é um dos tradutores do livro Repensando Agilidade de Klaus Leopold; Criador do canal Mundo Compartilhado fundado em 2017 e co-fundador da Comunidade Flight Club Global que é dedicado a compartilhar gratuitamente conhecimentos como Colaboração, Aprendizagem, Tecnologia, Startups, Inovação, Agilidade, Gestão, Transformação Digital, Lean, Desenvolvimento Pessoal , Gestão de Pessoas e Empreendedorismo.

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