Conhecendo as 18 Cadências do Kanban!

O Kanban, como método, evoluiu desde o lançamento do primeiro livro sobre ele em 2010 e, com o tempo, foi trazendo mais e mais conhecimentos e práticas para ajudar a resolver vários problemas organizacionais da empresa. Entre essas práticas as cadências foi uma que evoluiu, onde a quantidade delas aumentou consideravelmente e para quem utiliza o método a notícia é que basicamente duplicou o número delas e neste artigo gostaria de apresentar as principais características das 18 cadências do Método onde o livro KMM é a base deste artigo.

No método Kanban, as cadências são loops de feedback e podemos classificá-las em dois tipos. As focadas em gerenciamento e melhoria de um serviço único e as que são focadas em melhorar o desempenho de uma rede de serviços. Aquelas que são focadas em um único serviço, podemos ter ainda as cadências que eu chamo de “Alinhamento” e outras de “Revisão”.

Reuniões focadas no alinhamento na gestão do trabalho que está sendo feito, resolve impedimentos no processo e garante que os resultados atendam expectativas do cliente. Já as reuniões focadas nas Revisões são avaliações do desempenho do sistema ou do sistema de sistemas. O objetivo é identificar oportunidades de aperfeiçoamento.

Cadências do Kanban de Nível de Maturidade 0

Nesse nível de maturidade, as coisas acontecem de forma desorganizada. Você tem uma dependência excessiva de pessoas específicas nos times para que algo aconteça.

Reflexão Pessoal

A ideia da reflexão pessoal é ajudar a gente mesmo a aprender com nossas próprias experiências e descobrir maneiras de melhorar. Aqui estão algumas dicas para implementar isso:

• Dê uma olhada nos itens de trabalho que você já finalizou e pense sobre o que influenciou a conclusão de cada um.
• Reflita se as prioridades permitiram e permitem um equilíbrio entre as necessidades do trabalho e o seu bem-estar emocional.
• Verifique se os itens de trabalho criados por você são pequenos o suficiente para que você possa acompanhar o andamento e identificar problemas rapidamente.
• Certifique-se de que todo o trabalho esteja visível no quadro. Não conseguimos gerenciar o que não conseguimos ver.

Além disso, reflita sobre outros aspectos que influenciam o seu trabalho, como identificar oportunidades de melhoria e tomar as ações necessárias o mais rapidamente possível no contexto em que esteja vivendo.

Lembre-se: a reflexão pessoal é uma ferramenta poderosa para o crescimento contínuo!

Cadências do Kanban de Nível de Maturidade 1

Nesse primeiro nível de maturidade, as cadências visam garantir o funcionamento de um time. Ainda não olha para o fluxo de trabalho como um todo e as dependências externas são tratadas, na maioria dos casos, de forma pontual.

Team Kanban Meeting (Reunião Kanban do Time)

A Team Kanban Meeting é para promover uma conversa colaborativa sobre o status do trabalho, os impedimentos no fluxo de trabalho e os problemas no processo que podem surgir, como sobrecarregar alguns indivíduos ou definir ações apropriadas para resolver os problemas identificados.

• Realize a Team Kanban Meeting diariamente, sempre no mesmo horário, para coordenar o trabalho da equipe, facilitar a auto-organização e promover a disciplina.
• Conduza a reunião sempre em frente ao quadro Kanban. Para isso, garanta que todos já o tenham atualizado antes que ela comece.
• Comece sempre olhando para o lado direito do quadro e conversando sobre o que está ali (essa parte mais próxima da área que representa que a demanda está entregue, concluída), discutindo item a item até o primeiro da esquerda.
• As reuniões Kanban sempre se concentram no trabalho, e não na carga de trabalho de cada pessoa.

Team Replenishment Meeting (Reunião de Reabastecimento do Time)

O motivo de fazer esta cadência é selecionar itens de trabalho da lista, também conhecida como backlog, e reabastecer a fila de itens a serem feitos até a próxima Team Replenishment Meeting.

A cadência típica desta reunião é semanal, ou conforme a necessidade, com base na quantidade e/ou taxa a que novas informações chegam. Em nível de equipe interna, a reunião geralmente é facilitada pelo líder da equipe ou pela pessoa que está em contato com o cliente e/ou com o stakeholder. Os principais assuntos tratados são:

• Discutir temas relacionados ao trabalho solicitado:
  • Informações sobre itens de trabalho prontos para serem puxados;
  • Dependências de outros itens de trabalho e riscos técnicos associados à implementação dos itens de trabalho potencialmente selecionados;
  • Informações necessárias para facilitar a implementação dos itens de trabalho potencialmente selecionados;
• Selecionar as solicitações e puxá-las para a primeira coluna de trabalho iniciado do quadro.
• A priorização tem que ser discutida para que a ordem em que puxar os pedidos selecionados seja respeitada.

Se quiser saber mais sobre esta cadência, ela é melhor descrita no artigo: “Como reabastecer o seu fluxo Kanban: Do backlog para o quadro”

Team Retrospective (Retrospectiva do Time)

A intenção é que a equipe reflita sobre como trabalha e quais aspectos do processo podem ser aprimorados para obter melhores resultados. Para promover a aprendizagem, é útil fazer as retrospectivas com uma frequência razoável; pode ser semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do seu contexto. Os principais aspectos são os seguintes:

• Identificar até três aspectos que precisam melhorar, por exemplo: muito tempo gasto em reuniões, trabalho invisível que estamos fazendo e que ocupa a equipe, etc.
• Conduzir a reunião em frente ao quadro Kanban.
• Atribuir ações, definindo prazos e resultados esperados.
• Revisar os resultados reais em relação aos esperados assim que as ações forem concluídas.

Cadências do Kanban comuns de Nível de Maturidade 2

Nesse nível de maturidade, passamos a olhar o fluxo de trabalho além dos limites do time e a tratar as dependências externas sistematicamente. O objetivo é entregar o item de trabalho ao cliente, independentemente da forma como os times se organizam.

Workflow Replenishment Meeting (Reunião de Reabastecimento do Fluxo de Trabalho)

A Workflow Replenishment Meeting é para permitir que a equipe de serviço selecione solicitações de trabalho e reabasteça o quadro kanban para que elas não fiquem sem trabalho antes da próxima reunião de reabastecimento:

• Envolva líderes ou representantes das equipes de serviço que participam de todo o fluxo de trabalho. Se possível, envolva o cliente.
• Escolha as solicitações do cliente e as coloque na coluna Trabalho Solicitado.
• Certifique-se de que a equipe compreenda o trabalho solicitado.
• Leve em consideração aspectos técnicos e as dependências entre as equipes de serviço ao escolher um novo item a ser puxado.

Workflow Kanban Meeting (Reunião Kanban de Fluxo de Trabalho)

A Workflow Kanban Meeting é uma versão mais avançada da Team Kanban Meeting. Seu escopo abrange o fluxo de trabalho de ponta a ponta de um serviço ou de um projeto.

A intenção da prática é envolver as respectivas equipes de atendimento em uma conversa colaborativa sobre o status do trabalho, as filas entre as etapas do fluxo de trabalho e os problemas que o afetam. Os problemas identificados são resolvidos após a reunião por membros da equipe com conhecimentos e habilidades relevantes.

Essa cadência deve ser feita de forma regular semanal, de 10 em 10 dias; sempre olhe seu contexto e, assim, você reduzirá o custo de coordenação.

• Conduza a reunião na frente do quadro kanban que visualiza o fluxo de trabalho completo.
• Relate o status de cada ticket e de cada item de trabalho no quadro. As reuniões Kanban sempre se concentram no trabalho e não na carga de trabalho de cada pessoa.
• Mantenha a reunião curta, concentrando a conversa na conclusão dos itens de trabalho e na resolução de problemas.
• Em alguns casos, podemos combinar a Workflow Replenishment Meeting e a Kanban Meeting.

Flow Review (Revisão do Fluxo)

O objetivo é desenvolver uma compreensão inicial do serviço prestado e utilizá-lo para facilitar o planejamento do trabalho e, assim, melhorar a previsibilidade. A Flow Review está voltada para dentro da empresa. Ela analisa a capacidade sem considerar as necessidades ou expectativas do cliente; a intenção é se tornar o mais eficaz possível.

Essa cadência desenvolve a compreensão quantitativa da capacidade atual da equipe de serviço. A vinculação dos objetivos às expectativas reais dos clientes e aos riscos de negócios surge no Nível de Maturidade 3 do KMM.

Uma Flow Review é normalmente realizada duas vezes por mês, sob a supervisão do Flow Manager (Gerente de Fluxo) ou de seu superior imediato. Outros participantes geralmente são colaboradores que podem contribuir para analisar e compreender determinados eventos no fluxo, como problemas.

• Antes da reunião, analise o progresso e os dados de capacidade do sistema, incluindo a distribuição da demanda por tipo de trabalho.
• Durante o encontro, reflita sobre os dados coletados e analise os casos para os quais houve problemas ou falha no atendimento às expectativas dos clientes, se claro, sejam conhecidos.
• Defina ações para melhorar o fluxo. Comece definindo ações para reduzir o tempo de itens bloqueados, o retrabalho e o envelhecimento (Aging Time).
• Forneça feedback e comunique decisões à equipe e ao seu gerente.

Blocker Clustering (Agrupamento de Bloqueadores)

Os bloqueios que ocorrem normalmente afetam o fluxo, o tempo de entrega e a previsibilidade, bem como a cadência, o que nos permite estudar as principais razões dos bloqueios e seu impacto no lead time. Essa prática contribui diretamente para a compreensão e a mitigação de riscos.

Colete e tipifique, categorizando os bloqueadores por motivo de bloqueio, como, por exemplo, falta de informações do cliente, aguardando a outra equipe finalizar sua parte, aguardando a empresa terceirizada, aguardando a assinatura da diretoria, etc. Para cada categoria de bloqueios, analise o tempo que ele ficou bloqueado e também o intervalo de tempo necessário para resolver.

Cadências do Kanban comuns de Nível de Maturidade 3

O Nível de Maturidade 3 é chamado de Fit-for-Purpose (adequado ao propósito). O objetivo das cadências nesse nível de maturidade é criar uma organização madura e confiável, com regras claras e tudo funcionando bem. Os processos, políticas e estruturas de decisão são eficientes, além de criar e manter produtos e serviços de qualidade que atendem às expectativas dos clientes. Como resultado, espera-se que a organização seja considerada confiável e que seus clientes estejam satisfeitos.

Replenishment Meeting

O objetivo é decidir, em conjunto com o cliente e as partes interessadas do negócio, quais solicitações de trabalho selecionar para o próximo período, até a próxima reunião. A escolha dos itens de trabalho leva em conta as informações sobre a capacidade de serviço e a capacidade disponível. Isso é trazido à reunião por representantes da equipe, e ela deve ter uma cadência estabelecida. Dois fatores devem ser levados em conta ao determinar a frequência da reunião: 1) a taxa de chegada de novos pedidos e 2) o custo de realizá-la.

Os participantes típicos de uma Replenishment Meeting são o cliente, os tomadores de decisão e outras partes interessadas relevantes. Você deve:

• Preparar a Replenishment Meeting:
  • Identificar quais solicitações estão disponíveis e precisam ser discutidas na reunião.
  • Preparar os dados e as informações necessários para a reunião, incluindo os relacionados ao serviço.
• Conduzir a Replenishment Meeting:
  • Discutir quais pedidos e combinações de pedidos podem ser selecionados para entrega antes da próxima Replenishment Meeting.
  • Escolha os pedidos e puxe-os para a coluna do seu quadro que significa Escolhidos/Selecionados do seu sistema Kanban;
• A equipe se compromete a entregá-lo dentro das expectativas do cliente. Antes desse ponto, as solicitações do cliente são consideradas opções ainda sujeitas a descartamento.

Service Delivery Review (Revisão de Entrega de Serviço)

A Service Delivery Review (SDR) é focada no downstream e tem como objetivo examinar e aprimorar a eficácia de um serviço selecionado. Normalmente, é realizada duas vezes por mês, sob a responsabilidade do Service Delivery Manager (SDM), Gerente de Entrega do Serviço. Trago aqui as 3 tarefas que precisamos fazer e seus principais pontos.

• Preparar a revisão:
  • Revise o progresso e os dados de desempenho do serviço.
  • Analise o feedback das reuniões Kanban diárias que talvez precisem ser discutidas no SDR.
  • Revisar as decisões tomadas nas reuniões de Operations and Risk Reviews (ou de reuniões similares).
• Realizar a revisão:
  • Compare a capacidade atual às expectativas do cliente e a outras métricas de critérios de adequação.
  • Discuta possíveis ações que permitam equilibrar a demanda e a capacidade, bem como cobrir adequadamente os riscos.
  • Identifique oportunidades para melhorar o serviço.
  • Defina ações.
• Após a revisão:
  • Comunique decisões.
  • Programe e execute as ações definidas.

Service Request Review (Revisão de Pedido de Serviço)

Aqui, precisamos entender o status das solicitações no quadro kanban upstream e selecionar aquelas que precisam ser movidas pelo ponto de compromisso e aquelas a serem elaboradas (analisadas ou sintetizadas) mais adiante. Ela pode ser facilitada por um Service Request Manager (SRM), Gerente de Requisição de Serviço.

Normalmente, os participantes são clientes ou seus representantes. A frequência pode ser quinzenal ou mensal e deve ser estabelecida com base nos custos de transação e de coordenação para realizarmos esta reunião.

• Revise o status das solicitações de trabalho elaboradas para se preparar para ela.
• Conduza a reunião sempre olhando o quadro Kanban da direita para a esquerda. Os itens à direita podem estar prontos para confirmação. Os itens à esquerda podem estar prontos para serem encaminhados ao próximo processo.
• Identifique as solicitações prontas para serem trabalhadas. Tenha critérios para isso como:
  • Critérios de aceitação do pedido;
  • Dependências entre os pedidos;
  • Datas e prazos de entrega importantes;
  • Capacidade disponível do sistema Kanban;
  • Custo de atraso e classe de serviço necessária do item;
• Identifique itens que podem estar prontos para serem encaminhados para a próxima etapa, como arquivar ou descartar.
• Certifique-se de que tenhamos solicitações de trabalho, itens suficientes selecionados para garantir que o sistema Kanban não fique sem trabalho para ser feito; caso aconteça, o sistema pode ter estágios parados.
• Revise a taxa de descarte. Dados são importantes neste momento! Veja se ele está alinhado às expectativas. Alta incerteza deve implicar uma taxa de descarte mais alta, talvez até 90%, enquanto baixa incerteza deve implicar uma taxa de descarte mais baixa, talvez até 1%. Se a taxa de descarte estiver em desacordo com as expectativas, há dois problemas possíveis: faltam ideias ou os meios são ineficazes para avaliar opções boas e ruins, para as quais os resultados deverão ser encaminhados à reunião de Risk Review.

Delivery Planning Meeting (Reunião de Planejamento de Entrega)

A Delivery Planning Meeting é para definir e garantir os resultados e a data de entrega ao cliente. Geralmente, elas acontecem em intervalos regulares, por exemplo, a cada duas semanas, mas sempre se adaptam ao seu contexto, considerando os custos de transação ou se o tempo de entrega é longo para escolher a melhor periodicidade.

Nessa cadência, a organização de entrega se responsabiliza por liberar o trabalho para aceitação e entrega em uma data específica. Normalmente, um Service Delivery Manager (SDM) conduz a reunião, e participam pessoas que recebem as entregas, pessoas envolvidas na entrega, especialistas e gestores.

• Crie uma lista de convidados — pessoas que podem fornecer informações, tomar decisões ou adotar ações relacionadas à entrega.
• Revise o estado atual dos itens de trabalho potencialmente disponíveis para entrega.
• Analise os comentários das Service Risk Reviews para avaliar como isso pode afetar a entrega. Defina a frequência da reunião.
• Preveja quais itens atuais estarão prontos para entrega antes da data de lançamento. Faça a previsão com base no método escolhido. Se você tiver maturidade suficiente em seu sistema, pode, sim, utilizar a simulação de Monte Carlo.
• Para itens perto de serem entregues, reavalie a probabilidade de terminá-los até a data de lançamento e considere alterar sua classe de serviço para Data Fixa, com a data de entrega programada.
• Tome a decisão final sobre quais itens de trabalho se comprometer a entregar.

Todas essas cadências ajudam a melhorar o alinhamento de todo o sistema de serviço, mas temos também as reuniões de revisões como;

Improvement Suggestions Review (Revisão de Sugestões de Melhoria)

Sabe daquela proposta antiga de ter uma caixa de sugestões dos funcionários? Em uma implementação Kanban, ela costuma ser mais visual. Pode ser feita uma faixa no quadro para todo o trabalho relacionado à melhoria de processos ou para reunir as sugestões. Essa é uma reunião especial cujo objetivo é escolher quais melhorias devem ser feitas logo e quais podem demorar. Normalmente, os participantes são do próprio fluxo de trabalho ou da prestação de serviços. Algumas organizações chamam toda a equipe para esse processo.

Em resumo, trata-se de uma seleção para priorizar as melhorias em curso.

• Examine novos tickets de sugestão, um a um.
• Se houver capacidade disponível, algumas das sugestões podem ser implementadas imediatamente, enquanto outras são selecionadas para serem feitas mais tarde ou até descartadas.
• Avalie cada sugestão quanto ao seu impacto no desempenho do sistema como um todo e considere o custo do atraso na implementá-la.

Service Risk Review (Revisão de Riscos de Serviços)

O objetivo da Service Risk Review é identificar e gerir os riscos que podem comprometer a entrega de produtos e serviços. Essa reunião acontece todo mês e é liderada por um Service Delivery Manager (SDM), um Service Request Manager (SRM), um diretor ou, às vezes, por um Kanban Coaching Professional (KCP). Também participam pessoas que sabem sobre os problemas recentes, gerentes de projetos e de programas, gerentes que cuidam dos clientes e gerentes de serviços que dependem uns dos outros. O foco da revisão é analisar um ou mais sistemas Kanban utilizados para prestar os serviços.

• Revise o status dos problemas e riscos das reuniões anteriores de Service Delivery Review, Service Request Review e Delivery Planning Meetings.
• Prepare uma lista de possíveis problemas a serem discutidos na revisão, analisando os riscos que podem afetar fluxos de trabalho downstream e upstream.
• Categorize os riscos identificados, analise a probabilidade e o impacto deles para atender às expectativas dos clientes.
• Analisar outros aspectos relevantes dos riscos identificados, por exemplo, aqueles que abordam expectativas não funcionais ou de segurança dos clientes.
• Definir ações apropriadas para mitigar os riscos identificados com base nos resultados da análise.
• Após a revisão, comunique as decisões, conforme apropriado, e certifique-se de que os artefatos afetados (projetos de sistema kanban, políticas etc.) sejam devidamente atualizados.

Cadências do Kanban comuns de Nível de Maturidade 4

As cadências desse nível buscam cobrir os riscos (Risk-Hedged) a que a organização pode estar exposta por meio dos serviços que ela disponibiliza. No Nível 4, a organização busca um desempenho econômico previsível e equilibrado em termos de risco.

Operations Review (Revisão de Operações)

A Operations Review é uma reunião cujo objetivo é analisar o desempenho, a capacidade e as dependências entre vários sistemas Kanban. Entender as dependências e os efeitos interdependentes realizando eventos de melhoria contínua sugeridos pelos participantes e atribuindo oportunidades de melhoria. Normalmente, o escopo da Operations Review abrange o trabalho de uma unidade de produto, de uma unidade de negócio ou de um grande departamento ou função dentro de uma empresa.

Essa cadência está acima da Service Delivery Review. O foco principal deve estar nas interações entre os serviços, em vez dos nós de serviço independentes na rede. As Operations Reviews devem ser voltadas para o exterior e focadas no negócio. A intenção é perguntar: Quem são nossos clientes? O que eles nos pedem? Quais são as expectativas deles e por quê? Além de: Como nós os atendemos? Nós atendemos às expectativas deles?

A Operations Review é, assim como a Service Delivery Review, uma revisão disciplinada da demanda e da capacidade. Neste nível, a demanda e a capacidade são avaliadas para cada sistema kanban em uma rede de serviços. Deve-se dar especial atenção às dependências e aos efeitos dependentes. A cadência é relevante apenas quando o escopo é suficientemente amplo e há mais de um sistema Kanban.

Recomendamos que essas reuniões ocorram mensalmente. É preciso encontrar um equilíbrio para estabelecer a cadência certa. Com muita frequência, há muito custo e pouca aprendizagem de uma reunião para outra, enquanto, com pouca frequência, também é problemático. Quando as reuniões não acontecem com frequência suficiente, há muito o que discutir e a reunião se prolonga demais, enquanto os participantes têm dificuldade em se lembrar dos eventos ocorridos vários meses antes. Então, mais uma vez, veja seu contexto!

Ela deve ser organizada e facilitada por um Diretor de Entrega de Serviços ou por um vice-presidente responsável pelo produto ou pela unidade de negócio em revisão. Os participantes devem incluir Service Delivery Managers e Service Request Managers para cada sistema kanban; gerência sênior com responsabilidades além do produto ou unidade de negócio em revisão; chefe do PMO; proprietários de negócios sênior ou representantes de clientes; gerentes intermediários, aqueles responsáveis por receber o trabalho concluído; gerentes funcionais responsáveis pelas atividades dentro da rede de serviços; colaboradores individuais sênior representando cada sistema kanban; e gerentes de produto, portfólio e projeto.

Estabelecer uma política sobre quem deve ser convidado e participar de uma Operations Review é um passo importante para produzir uma revisão eficaz:

• Traga resultados resumidos para todos os sistemas kanban na rede, incluindo informações de desempenho do negócio da Strategic Review, relatórios financeiros, pesquisas de satisfação do cliente e o status das iniciativas de melhoria em andamento.
• Crie uma lista de sugestões de melhoria, ações, decisões ou mudanças necessárias à estratégia.
• Veja os impactos, dependentes do risco de cauda longa e/ou curta, na distribuição de Lead time, enviando para Risk Review para informar a priorização dos riscos, visando à redução, mitigação ou ao plano de contingência.
• Tenha o registro da reunião por meio de um escrivão.
• Siga um cronograma rigoroso e uma agenda cronometrada. A Risk Review é cara e é importante que se faça o melhor uso do tempo e que a reunião ocorra no prazo.

Marketing Strategy Review (Revisão da Estratégia de Marketing)

A Marketing Strategy Review é uma reunião periódica dos líderes da área de marketing do negócio para revisar e avaliar os mercados atuais, as estratégias de entrada no mercado e os indicadores, como KPIs.

Ela deve ser conduzida por executivos de gestão de produto ou de design de serviço e contar com a presença de executivos seniores de marketing e de representantes de planejamento estratégico, vendas, gestão de portfólio, gestão de risco, entrega de serviço e atendimento ao cliente.

É recomendado que essa revisão ocorra trimestralmente, pois muitos ambientes de negócio, política e economia mudam rapidamente. A cadência da reunião deve ser definida pelos participantes e adaptada ao seu contexto (não se esqueça). Se o trimestral não for a cadência adequada, a empresa deve escolher uma frequência que a atenda melhor.

A Marketing Strategy Review alinha-se ao uso do Framework Fit-for-Purpose (Adequado ao Propósito). O propósito é revisar a segmentação de mercado e a estratégia de entrada, garantindo que métricas adequadas sejam utilizadas para focar a organização e impulsionar melhorias no design, na implementação e na entrega do serviço.

A empresa deve se perguntar como uma organização escolhe uma frequência adequada para uma Marketing Strategy Review? Novas informações chegaram desde a última reunião? Nenhuma informação nova implica que não há nada a discutir. Então, quão rapidamente as novas informações sobre estratégia, mercados, marketing e capacidades estão disponíveis para as pessoas que participam da revisão?

Com que frequência você recebe feedback das pesquisas Fit-for-Purpose (F4P) ou dos exercícios de agrupamento narrativo dos colaboradores na linha de frente? Da mesma forma, o período entre as reuniões não deve ser tão longo que a quantidade de assuntos/materiais para discutir, revisar, analisar e agir seja tal que a reunião demore muito — dias em vez de horas. Então, um equilíbrio deve ser encontrado; ela não deve ter um custo elevado nem sobrecarregar os participantes. Devem ser olhados:

• Em que mercados estamos?
• Quais segmentos atendemos e com quais produtos ou serviços?
• Em cada segmento, somos líderes/inovadores ou seguidores?
• Qual a nossa posição estratégica em cada segmento? Somos diferenciados? Um líder de custos? Um player de nicho, protegido por uma barreira de entrada elevada (tipo regulamentado pelo governo)? Ou estamos “presos no meio” com uma posição clara?
• Realize avaliação usando o Framework Fit-for-Purpose, que permitirá tomar decisões estratégicas sobre segmentação de mercado, segmentação e ações de mercado e, assim, incentivará ou desencorajará segmentos específicos, como ajustar preços ou direcionar gastos com publicidade.

Cadências do Kanban comuns de Nível de Maturidade 5

Esse é o nível de Líder de Mercado. No Nível de Maturidade 5, o design, a implementação e a prestação de serviços são consistentemente adequados aos objetivos do negócio, que também estão alinhados às expectativas dos acionistas. O foco agora é otimizar a eficiência e a rentabilidade, aumentando a produtividade e a qualidade, as margens e os preços premium, reduzindo os custos e maximizando o valor do trabalho realizado, com priorização e triagem superiores.”

Organizational Strategy Review (Revisão da Estratégia Organizacional)

Ela deve contar com a presença de executivos seniores e de representantes de planejamento estratégico, vendas, marketing, gestão de portfólio, gestão de risco, entrega de serviço e atendimento ao cliente. É recomendado que as Organizational Strategy Reviews ocorram trimestralmente, pois muitos ambientes de negócio, políticas e economias mudam rapidamente. A frequência da reunião deve ser definida pelos participantes e adaptada às circunstâncias específicas do seu contexto. Se o trimestral não for a frequência adequada, a organização deve escolher outra que o seja.

O quão rápido as novas informações relacionadas à estratégia, mercados, marketing e capacidades estão disponíveis para as pessoas que participam da revisão, assim como o período entre as reuniões não deve ser tão longo que a quantidade de material para discutir, revisar, analisar e agir seja tão grande que a reunião demore muito. Então, um equilíbrio deve ser encontrado — frequente o suficiente para que a reunião não tenha alto custo e não sobrecarregue os participantes, mas suficientemente espaçada para que novas e valiosas informações estejam disponíveis para discussão.

Trimestral é uma boa frequência e, claro, a frequência pode e deve ser ajustada dinamicamente com base na experiência e sintonizada com as condições de negócio, mercado, política e economia em que a empresa está operando. Todos os elementos de uma Marketing Strategy Review serão incluídos nesta cadência. Além disso, somará as seguintes:

• Análise da identidade corporativa (Quem somos nós?)
• Análise da exposição ao risco por serviço, produto ou unidade de negócio (Quão resiliente é cada parte do nosso negócio?):
• Avaliação de sobrevivência:
• A nossa identidade ainda é relevante e continuará a ser?
• Se a nossa identidade precisa mudar, qual é o prazo e como podemos fazer isso?
• Se estamos no meio de uma mudança estratégica na identidade corporativa, como estão o progresso e o resultado pretendido ainda são relevantes? Avaliação de capacidade (da Operations Review):
• Mercados atuais
• Posição estratégica
• Estratégias de entrada no mercado
• Indicadores
• Capacidades
• Alinhamento de estratégia e capacidade revisão de estratégia versus capacidade:
• Quão bem alinhada é a nossa estratégia à nossa capacidade?
• As nossas pessoas estão preparadas para o sucesso?
• A nossa estratégia está dentro da nossa capacidade ou estamos nos excedendo?

Essa cadência pertence ao nível 5 do KMM, que tem 6 níveis no total. Nos níveis 5 e 6, a Revisão da Estratégia é mais fiel e a liderança é melhor. No nível 5, a organização foca em como faz o negócio, buscando ser congruente, igualitária, perfeita e líder de mercado. Por isso, é importante desenvolver estratégias de segmentação de mercado e implementá-las na Revisão da Estratégia. O nível 6 é sobre sobreviver a longo prazo — questionando o como, o que, o porquê e o quem — e se reinventar.

Conclusão

Agora que você conhece todas as 18 cadências do Kanban, isso não significa que você as implementará em sua empresa, não! Muitas delas são evoluções das anteriores, pois, de acordo com KMM, conforme sua organização vai amadurecendo, ela precisa de cadências mais robustas. Sendo assim, conforme você for evoluindo nas práticas, na cultura e nos resultados, você usará as cadências de Níveis de Maturidade mais altas.

Se eu te contar que ainda temos mais uma cadência! Sim, tem mais uma; me chama que te conto!

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