Ep. 04 - Melhorando seu negócio com Fit-for-purpose (F4P)

O tema que a gente vai falar hoje é um tema com um nome rebuscado já, né? Fit for Purpose. A gente vê muito as letrinhas, o F4P em inglês. E eu gosto de estar nesse papo porque, apesar de ser muito útil para pessoas de produto, ele não é só para produteiros.

Quem tem que ouvir esse podcast, é só galera de produtos? Qualquer pessoa que faz qualquer coisa que se beneficia, até para si mesmo, mas não só para si mesmo, se beneficia muito de entender Fit for Purpose. Eu complementaria dizendo que, antes de pensar se Fit for Purpose faz mais sentido para pessoas de produto do que para qualquer outro tipo, eu provocaria perguntando que conceito de produto a gente vai usar. Se por produto a gente vai falar sobre qualquer coisa que tenha por finalidade resolver um problema ou tornar a vida de alguém melhor, eu acho que todo mundo é produteiro de certa forma. E consequentemente, um framework que ajude a fazer isso da maneira certa, e descobrir qual é a coisa certa que precisa ser feita para resolver o problema, já é muito bem-vindo.

Por que Fit for Purpose? Que problema a gente está tentando resolver usando Fit for Purpose? Uma das coisas que me chama atenção de cara é que ninguém gosta de jogar fora nada que tenha valor.

Seja tempo, dinheiro, capital intelectual, disponibilidade ou energia, desperdício não é legal para ninguém, produteiro ou não. Uma das coisas muito bacanas é como o Fit for Purpose está diretamente relacionado à eficácia, a entender qual é a coisa mais importante que pode ser feita. É muito rico o benefício que ele traz no sentido de não gastar tempo, energia ou qualquer outra coisa mais do que precisa. Quando a gente fala de como empresas funcionam, a gente vê frequentemente um desejo muito intenso por melhorar a eficiência. E o que acontece é que a forma como o mercado vem se moldando faz com que empresas que se deram super bem durante décadas trabalhando em melhorar a eficiência, mas entregando as mesmas coisas de sempre, não conseguem mais sobreviver ao mercado de hoje.

Não que ao longo da história empresas que só focam em eficiência não tenham perecido: elas pereceram, só que demoravam muito mais para perecer. Hoje em dia não dá mais para viver assim, porque o mercado está mudando muito rápido. A gente tem uma startup como o Nubank, que pega e bota um Itaú no bolso. Fit for Purpose é sobre que estratégias você pode montar para que o seu negócio se torne adequado, para que ele consiga evoluir, se adaptar e se tornar blindado contra a volatilidade do mercado, porque você está sempre adequado à necessidade do cliente, sempre olhando para que problema você vai resolver.

Existe uma dor muito grande nas empresas de que a estratégia não é clara, de que a gente fica um ano trabalhando num projeto, bota no ar, e é um fracasso.

Eu vou falar de dois projetos em que a gente trabalhou junto. O primeiro foi um projeto em que a gente ficou um ano e meio especificando, eu especifiquei a parte mais voltada para vendas e ele especificou a parte mais voltada para remuneração. Foi um ano e meio escrevendo papel.

E nunca saiu do papel. A galera até escreveu o código, mas tudo acabou sendo jogado fora, porque a empresa tomou a decisão, um ano e meio depois e depois de vários ciclos de código já escrito, de comprar uma ferramenta de mercado.

Que não fazia nada do que a gente tinha pedido. Vale acrescentar um outro ponto muito relacionado ao Fit for Purpose: durante esse tempo, vendas continuavam precisando acontecer e remuneração continuava precisando ser apurada, e a empresa continuava andando, já que as coisas aconteciam com outros tipos de ferramenta não tão rebuscadas. No fim das contas, a empresa tomou a decisão de contratar uma outra solução, e as coisas continuaram sendo levadas com as mesmas ferramentas que já eram usadas: Excel, Outlook, que estão lá até hoje.

Apesar de todo o desejo de se buscar eficiência sem olhar para eficácia. O outro exemplo é um projeto em que a gente ficou trabalhando uns seis meses, mas antes de a gente entrar tinham sido seis anos, e até hoje ele não entrou em produção. Existem outras ferramentas que já estão solucionando o problema do consumidor e que, no final, são muito mais fit for purpose do que essas que nunca saíram do papel. Por mais que o que você desenhe na sua cabeça seja mais adequado, adequado de verdade é aquilo que está funcionando na mão da pessoa que precisa resolver o problema.

Adequado ao consumidor. É sempre importante lembrar que nenhuma empresa é maior do que a necessidade de quem consome o produto que ela oferece. Porque a partir do momento em que ela se coloca numa posição de relativa soberba, e é muito comum cair nessa armadilha, tanto no âmbito organizacional quanto nas camadas que vão compondo aí.

Áreas, departamentos, e assim vai, até chegar na mão de pessoas que trabalham com o produto e eventualmente esquecem que nós não somos o cliente. Se a gente se coloca numa posição de acreditar que sabe mais do que a necessidade do próprio cliente, a gente se coloca numa posição de vulnerabilidade absurda. É só a gente lembrar Nokia, um excelente exemplo.

Kodak, um excelente exemplo. Blackberry, também. São situações onde, em algum momento, a gente parou de pensar no que efetivamente era necessidade do cliente e passou a pensar mais na empresa. E essa não costuma ser a receita para o sucesso. O ponto sobre o Fit for Purpose é que, na ausência dele, a sua empresa vai morrer.

Em suma, é isso. E quando a gente fala do framework, ele nada mais é do que como você constrói um mapa da mina para garantir que a sua empresa vai sobreviver. Nenhuma empresa é mais importante do que a necessidade dos seus consumidores. E para você conseguir fazer esse mapa do que é realmente importante, a gente tem um framework que se chama Fit for Purpose, que ajuda a gente a ser mais adequado às necessidades dos consumidores.

Eu queria trazer mais um erro aqui, que para mim foi o crucial, foi nessa hora que eu percebi que precisava começar a pensar no meu consumidor de fato. Porque eu sempre vivi num cenário de abundância, desenvolvendo software para banco. Antigamente banco inventava um talão de cheque, jogava na mão do consumidor e o consumidor agradecia. Hoje em dia o consumidor está basicamente pouco se importando com o que o banco está lançando, porque se a concorrência fizer melhor, ele vai para a concorrência.

Há uns seis anos atrás, eu fiz um internet banking. Já tinha feito outros antes, mas nesse finalmente a ficha caiu, porque a gente fez da maneira mais eficiente possível esse internet banking. Um time coeso, andando junto, entregando semanalmente. Tecnicamente, o código, lindo. O que pediam para a gente, a gente entregava de forma exemplar. Se eu contar para vocês que até hoje ninguém reclamou de nada nesse internet banking em produção e ninguém deu nenhum feedback sobre ele, o que vocês me diriam?

É o produto perfeito? Ou aconteceu alguma outra coisa no caminho? A resposta já está na pergunta quando você fala que não teve nenhum feedback. Acabou. Ninguém está usando. Nem positivo, nem negativo. Isso me lembra o clipezinho com olhinhos do Word, do pacote Office 97. Existe toda uma afeição a essa imagem, porque ela representa exatamente o desencanto, o descasamento entre eficiência e eficácia. Excelente, eficiente pra cacete, feito com todas as melhores práticas, dentro do prazo, dentro do orçamento, mas ninguém usa. O que adianta gastar dinheiro, energia e tempo para fazer alguma coisa que ninguém vai usar?

O produto que foi muito bem feito, mas que ninguém precisava. Eu queria saber como o Fit for Purpose poderia ter me ajudado nessa minha trajetória, a não ser tão ineficaz. Com pouco contexto, a primeira coisa é a gente tentar entender, provavelmente as pessoas que falavam com esse time eram stakeholders do processo mais do que usuários. A primeira coisa seria, efetivamente, o que os criadores do framework chamam de voar visualmente: sair, tirar a bunda da cadeira e falar com a pessoa que efetivamente vai usar o seu produto. Uma boa forma de começar a ter insights de se o seu produto realmente vai resolver o problema dessa pessoa é você perguntar para ela se ela tem aquele problema hoje que você acha que quer resolver.

E, segundo, como ela está resolvendo esse problema hoje? Porque quando o problema é muito doloroso, a pessoa acha um caminho. E a sua luta vai ser justamente para que ela consiga, seu produto tem que ser tão bom que ela vá fazer o esforço de pegar aquilo que já está acostumada a fazer, abandonar e trocar pelo seu novo processo. Não é só você entregar algo bom, tem que ser bom a ponto dela sair da zona de conforto. A boa notícia é que, se ela está achando outras formas de solucionar o problema, é porque o problema realmente está validado. A opção ruim é você achar que um problema existe, mas aquilo nem incomoda ela, e ela não vai estar disposta a pagar nem a usar o seu produto.

A primeira coisa que você precisa descobrir é começar a voar visualmente, ter contato com o seu cliente final e mapear, perguntar para ele: você costuma ter esse problema? Qual foi a última vez que teve esse problema? Me conta como foi? E começar a buscar narrativas reais do que a pessoa viveu. Porque uma armadilha muito comum é: você gostaria de ter um pogo-bol que faz com que você pule 3 metros? A pessoa diz sim, mas nunca vai fazer. Se eu construísse esse pogo-bol, você compraria? Sim!

Meu produto tem um puta fit com o mercado, vou construir. Você constrói e bota no mercado, e ninguém compra. O pogo-bol que pula 3 metros não estava resolvendo o problema de ninguém, e as perguntas que você fez te levaram a uma ilusão. A primeira coisa que o Fit for Purpose traz é você começar a voar visualmente, ter contato com as pessoas e ouvir as narrativas do dia a dia delas para inferir qual é o propósito dela nesse cenário. Muitas vezes o propósito dessa pessoa não é o propósito que você achava que ia ser para aquele determinado produto. Às vezes o seu produto é um fit perfeito para um propósito que você nunca imaginou.

A história do post-it é muito legal, porque originalmente a pessoa que estava criando a cola do post-it queria criar uma supercola, e ela falhou.

E fez uma cola muito fraca. Um bom tempo depois, dentro da mesma empresa, outro funcionário pegou aquilo e falou: usa isso para colar anotações e tirar e botar de novo. Você tinha um produto que não atendia ao propósito de colar as coisas de uma forma segura e que não fosse descolar fácil, mas descobriu que tem um outro propósito que é super fit para aquele produto quebrado. Você está em contato com o seu cliente, validando esse tipo de adequação, e será que não faz sentido ressegmentar o mercado, ou entender que esse produto atende a um propósito completamente diferente do que você imaginou? Tudo isso é crucial para que você consiga fazer uma estratégia para a sobrevivência do seu negócio.

Existe, pensando em sobrevivência e em perenidade, uma diferença bastante ouvida no dia a dia entre você ter uma empresa centrada no negócio ou uma empresa centrada no cliente.

Business centricity versus client centricity. Isso é determinante em termos de perenidade e capacidade de adaptação. Situações como as que a gente já citou geralmente estão baseadas na crença genuína, mas da pessoa errada, não da pessoa que vai usar, de que uma determinada solução funciona e é boa. Um pogo-bol de 3 metros pode funcionar. Não há maldade na visão de que vai dar certo: vamos testar, vamos buscar entender no mercado se isso funciona. Só que o mercado, na verdade, passa ao raio de 1 metro da própria cadeira em que o cara senta.

Ele entende que faz sentido para ele, e naturalmente acha que é uma solução que vai ser adotada pelo mercado. Eu até validei com o meu chefe. Isso, de alguma maneira, esconde uma atitude não intencional, mas de tentar ser mais do que o cliente, de tentar entender a necessidade dele mais do que ele mesmo. Eu tive um diretor numa empresa de telecom que tinha uma expressão fantástica: quando situações como essa apareciam, ele falava: a gente precisa de TBC, tira a bunda da cadeira, levanta e vai lá falar com o cliente, porque senão você tem suposições e certezas completamente iludidas.

Ao mesmo tempo, a gente não pode se tornar um proxy, tipo, o cliente fala que quer um pogo-bol que pula 3 metros e a gente fala: "ok, mas eu quero observar você usando, vou prototipar isso." A gente também vê o extremo das pessoas que fazem tudo sem validar com o cliente, mas a gente também tem o tirador de pedido, aquele que senta na frente do cliente e pergunta o que ele quer, sem mais. A analogia do médico: quanto mais dor o cliente tem, pior fica. Se você está com dor no pé, chega na farmácia e pede aspirina.

O que o farmacêutico vai te dar? Aspirina, só que você está com o dedinho quebrado. Aspirina vai resolver o seu problema? Provavelmente não. Se você for num médico e falar que quer aspirina, o médico vai perguntar: para quê? O que você está sentindo? Deixa eu tirar um raio-x do seu pé. E aí ele consegue analisar e falar: para resolver o seu problema, essa é a melhor solução. Quem a gente tem que ser é o médico: ter contato com o cliente, fazer aquela anamnese, tocar no paciente e perguntar o que ele está sentindo.

Mas tudo isso é informação que a gente precisa processar e, como verdadeiros cientistas, entregar uma solução que efetivamente resolva o problema que às vezes o cliente nem sabia que podia existir. Uma das coisas que eu gosto muito do Fit for Purpose é que ele tem um call to action desde quem está pensando em estratégia, a gente começou falando de desperdício de recursos valiosos, de sobrevivência do negócio. Se alguém que está ouvindo é C-level, ou faz parte da estratégia de alguma empresa, o Fit for Purpose tem uma utilidade real para ontem.

Um ponto que a gente tem que falar ainda é a forma como você trabalha métricas e gatilhos de movimento no seu negócio. Hoje as estratégias da empresa são dependentes de pessoas brilhantes, que magicamente sabem qual é o próximo passo. O Fit for Purpose vem justamente tapar esse gap, desmistificando esses insights: qual é o raciocínio lógico por trás. Se você está numa situação onde não está atendendo tão bem um propósito, precisa mexer, seja despriorizando, seja mudando como o produto atende o cliente.

Tudo isso é estruturado no framework de uma forma que você consegue tangibilizar e racionalizar os insights estratégicos que a gente está acostumado a ver como mágicos. Mesmo que você tenha pessoas brilhantes pensando na sua estratégia, na hora de executar talvez as pessoas não sejam as mesmas: times com pessoas brilhantes em outros skills, mas voando às cegas quanto ao cliente.

Assim como o Fit for Purpose tem um call to action para quem vive estratégia, ele tem um call to action também para quem está executando, de analista ao pizzaiolo. Pensando no meu caso, o que eu podia ter feito diferente: o internet banking que eu estava fazendo tinha CDB.

Eu podia ter perguntado para alguém: você usa CDB? Como você faz hoje quando quer investir em CDB? Que banco você usa? Pelo menos, se não é o meu consumidor de fato, que seja um consumidor de qualquer banco. Isso já começa a tirar a venda de voar cegas. E imagina se a resposta para a primeira dessas perguntas fosse não, eu não uso CDB e adoro o banco porque ele não me oferece CDB.

Ou, eu adoro o banco porque faço tudo ligando para o gerente. Eu queria que vocês dessem um overview do framework. No 'não voe cegas', a gente já consegue voar por observação, observando como o consumidor se comporta. Mas como a gente consegue ter um overview de estrutura para não depender tanto de pessoas brilhantes?

O Fit for Purpose é um framework, um conjunto de práticas, pontos de observação, técnicas e ferramentas que visam identificar os propósitos de consumo de um produto ou serviço por parte do cliente. Essa é a premissa básica. Para isso, ele procura enquadrar algumas perspectivas sobre a visão do usuário: define que um produto tem três componentes principais, ou três estágios: design, implementação e entrega de serviço.

Existe uma etapa onde se tem a ideia, a imaginação, que é o design; na implementação, os aspectos concretos que dão vida ao produto; e o service delivery está focado na experiência que aquele produto vai proporcionar. Com isso, o framework apresenta critérios que normalmente são usados para que os clientes escolham entre um produto e outro. Eles se resumem em aspectos relacionados a time to market, qualidade, segurança e conformidade.

Alguns clientes são sensibilizados pela qualidade de um serviço, outros pelo tempo que ele leva, outros pela segurança que proporciona. Se você não conseguir entender o que motiva o cliente a te procurar, como vai saber o que fazer para atender bem a ele? Esses são os critérios de adequação do framework.

Um exemplo bom, que a gente dá muito em aula: você escolhe a pizzaria pela temperatura do forno dela?

Definitivamente não. Pela qualidade da logomarca? Geralmente as pessoas escolhem uma pizzaria por questões de tempo, entrega mais rápido, ou porque podem sentar e conversar sem serem expulsas, ou por qualidade, tanto funcional quanto não funcional. Qualidade funcional: eu peço uma pizza sem cebola e com queijo. Se vier com cebola, você vai ficar feliz?

Isso é uma qualidade funcional, aquilo que você se propôs, você está entregando? A qualidade não funcional é o quão bem o queijo derrete, o quão crocante é a massa. A funcional é o que você faz, e a não funcional é quão bem você faz. Os clientes escolhem seu serviço por algum motivo, descubra esses motivos. Podem ser funcionais ou não funcionais, relacionados ao tempo de entrega, à qualidade, a qualquer coisa que provavelmente não vai ser a temperatura do seu forno.

Ninguém vai escolher o seu serviço por causa do semáforo verde, amarelo, vermelho apresentado na reunião de status report. Ou é muito pouco provável que escolham contratar a sua agência porque ela fica no quarto andar de um prédio.

Alguns exemplos reais aqui. Assim que você consegue identificar esses critérios de por que o cliente escolhe o seu serviço, você consegue começar a mexer em cada um dos três aspectos, design, implementação e service delivery, para fazer com que o cliente queira ainda mais o seu serviço. E aí entra a questão de sobrevivência.

Se não é a temperatura do forno que diz o que está bom ou não para o meu cliente, o que eu tenho que medir para saber se está bom ou não? Tem duas sessões que o framework entrega para ajudar nessa missão. A primeira é o Fit for Purpose Card. Esse cartão surgiu porque eles tinham um cliente que estava insatisfeito com o NPS e desafiou os criadores do framework a criarem algo melhor.

Eles começaram a pesquisar e chegaram num formato onde você faz três perguntas para os seus clientes. A primeira: qual foi o seu propósito ao escolher esse produto ou serviço? A segunda: o quanto esse propósito foi atendido? A terceira: justifica a segunda. A grande dor do NPS é que ele não é acionável, você olha e não sabe o que fazer com ele. O Fit for Purpose é desenhado para que você consiga saber qual é o próximo passo.

Quando você tabula o resultado dessa pesquisa, consegue mapear os grupos de propósitos que os seus clientes têm. Numa pizzaria, por exemplo: a galera que vai pela comida, a que vai porque o serviço é rápido, a que vai pelo atendimento, a que vai pelo ambiente, a que vai para socializar. Cada grupo é um tipo de propósito diferente, e você tem que pensar como estruturar sua estratégia para tratar cada um. Quando você tabula o card, consegue visualizar, inclusive graficamente, que propósitos está atendendo bem, mais ou menos, e mal.

O framework fornece um próximo passo para cada um desses cenários, isso é o que ajuda a parar de depender de pessoas brilhantes, porque te ajuda a definir qual é a estratégia a desenhar. O outro pedaço do framework, muito voltado a como medir, fala dos tipos de métrica. O primeiro é o KPI, que precisa estar vinculado ao critério de adequação. Se eu escolho uma pizzaria porque ela entrega rápido, o tempo de entrega é o meu KPI, porque está vinculado ao meu propósito, independente da qualidade da pizza.

A gente está de fato colocando o propósito do cliente à frente das decisões. KPI, Key Performance Indicator, se forem 15 indicadores, provavelmente eles não são chave. O indicador chave de performance tem que estar ligado diretamente ao objetivo do seu cliente para com o seu serviço.

Porque é isso que vai fazer o seu negócio sobreviver, não porque o framework diz que sim, mas porque é o motivo pelo qual os clientes estão te escolhendo. Se isso não for um resultado chave seu, você vai estar olhando para a coisa errada. O segundo tipo de métrica são as métricas de saúde, importantes para o negócio, mas não vinculadas ao propósito do cliente. Rentabilidade, por exemplo, não é irrelevante; é crucial ter equilíbrio financeiro, mas não é o motivo pelo qual o cliente te escolhe.

Ela é uma métrica de saúde. Isso não quer dizer que você não vai olhar para ela. Vai, porque também precisa dela para garantir que o negócio vai sobreviver, só não vai tratá-la como um KPI. O terceiro tipo são as métricas de evolução, ou direcionador de melhoria, quando você tem um target para melhorar algo que geralmente vem de um KPI ou de uma métrica de saúde que não está legal. Por exemplo: o cliente me escolhe pelo tempo de entrega da pizza, mas o tempo aceitável é 20 minutos e eu estou entregando em 30, e os clientes estão reclamando: meu target é chegar em 20 minutos.

Isso é uma métrica de melhoria. Você pegou uma métrica que era um KPI, setou um target de melhoria, e depois da melhoria ela volta a ser uma métrica de saúde ou de KPI. E por último, as métricas de vaidade.

Geralmente elas geram a reação de 'vaidade não pode', mas não é bem isso. É claro que não se deve tomar decisões de negócio com base em métricas de vaidade, mas elas podem ser úteis, porque geralmente quando são acompanhadas existe uma necessidade emocional de olhar para aquele resultado. Se você baseia o seu negócio em assinaturas, mas está olhando para download de um aplicativo que não te dá dinheiro nenhum, essa é a sua métrica de vaidade. Mas imagine que você tem um time desmotivado, que cuida do aplicativo.

E você fala: vocês têm consciência de que a gente tem 2 milhões de downloads, e que a gente tem a oportunidade de mudar a vida de 2 milhões de pessoas? Você pode usar a métrica de vaidade para a melhor coisa que ela faz, que é movimentar as pessoas emocionalmente e vincular elas a um propósito. Só não tome as decisões cruciais de negócio baseadas nela. Esses são os tipos de métrica que o framework trata, e eu ainda não achei um exercício em que a gente não conseguisse encaixar as métricas nesses quatro cenários.

Um aspecto muito bacana do framework é que ele tira o efeito mágico da dependência da mente brilhante, mostrando passos consistentes, baseados em número, baseados em dados, para o próximo passo. Ele facilita próximos passos em termos de estratégia de negócio para atender aquele propósito, e permite a decisão de redefinir os segmentos de atuação de um negócio. A gente pode estar perfeitamente acreditando que os propósitos que levam o cliente a consumir o nosso produto são A, B e C. E quando a gente começa a rodar os cards, tirar a bunda da cadeira, entender de fato quais são os propósitos, pode acabar descobrindo que eles consomem por propósitos que a gente não imaginou.

E eventualmente eles podem estar extremamente satisfeitos com aquele propósito que você nem sabia que estava atendendo bem. Uma das coisas que o framework também ajuda a levar em consideração para tomar uma decisão é: esse propósito eu nem imaginava que existia para mim, não era um propósito que eu estava buscando atender, e estou atendendo super bem. Deixa eu tentar ajustar a estratégia para trazer esse propósito.

Monetiza isso, traz para dentro, melhora ou considera esse propósito na hora de definir as ações. Baseado na perspectiva e no depoimento real de quem de fato está buscando o teu uso de produto ou serviço, com dados, fatos e métrica, o Fit for Purpose naturalmente te auxilia inclusive na priorização do que você vai fazer. Você sabe onde está atendendo melhor, o quão aderente à sua estratégia de negócio primária aquele pacote de propósitos está, e pode tomar a decisão de direcionamento de negócio que quiser.

É um hack positivo: você saber o que o cliente tem interesse em conseguir antes de definir a estratégia de negócio, e não depois. Isso permite framear direitinho, definir que alvo você quer atacar antes de atirar a flecha, em vez de atirar primeiro e depois correr atrás do alvo para encaixar o tiro que já deu.

Na nossa conversa, a gente começou falando sobre voar às cegas, depois voar por observação, depois tirar a bunda da cadeira e trocar ideia com os consumidores, e agora, baseado nas métricas, o voo por instrumentos. Se você está voando, o ideal é ter instrumentos para mostrar o quanto você está atendendo os critérios principais do seu consumidor, o quanto está saudável o suficiente para o negócio prosperar, o quanto está conseguindo melhorar os pontos que quer melhorar, e o quanto está satisfeito de fato com o que está vendo.

Eu conheci o Fit for Purpose pelo livro do Alexey Zheglov e do David Anderson, para quem quiser se aprofundar, vamos deixar o link na descrição do episódio. Pelo livro eu tive uma ideia do framework como um todo, mas só numa palestra é que consegui perceber o impacto na estratégia de negócios: um eixo com se o critério está dentro da nossa estratégia, e outro com como o consumidor percebia esse critério, positivo, neutro ou negativo. Isso posicionado dentro desses dois eixos foi que fez perceber que isso serve para qualquer negócio que queira continuar prosperando, ajustar a estratégia, pivotar.

Teve um caso notável de adaptação de estratégia, das sobremesas, que vale a pena trazer aqui. Quando a gente tomou contato com o framework, também foi através do livro. A gente entendeu e sentiu essa necessidade quando submeteu uma palestra para o Lean Kanban Brasil 2018: a gente já estava bem impressionado positivamente com o framework, mas precisava de um case para não ficar só na teoria.

A gente já frequentava uma pizzaria em São Paulo, em Pinheiros. A conversa foi nos termos de: a gente se recusa a fazer uma palestra que a gente não testou. Vamos testar.

A gente já era cliente dessa pizzaria, e sempre ficou muito encantado, porque o nível de serviço dos caras é absurdo. Na época, a gente não estava tão versado no framework, mas eu, por exemplo, tenho qualidade não funcional como um critério forte de escolha, um critério de adequação muito relevante. A gente sempre foi muito satisfeito, mas não conseguia traduzir essa satisfação na linguagem do framework, porque ainda não estava dominando.

À medida que a gente foi lendo, a ideia de trabalhar com essa pizzaria surgiu porque um dia eles vieram entregar pizza em casa, e o entregador começou a fazer meio que uma pesquisa de satisfação.

Eram três perguntas: você costuma pedir sempre a mesma pizza? Ela vem quentinha? Está tudo ok? E virou uma sessão de coaching.

Olha a importância de quem está com a barriga no balcão. Isso é uma coisa que o framework fala também, quando fala de voar por observação: muitas vezes você não vai conseguir ter contato direto com o seu cliente final, mas as pessoas que têm contato direto com ele o conhecem.

Escuta o pessoal do call center, do telemarketing, da URA. O livro tem vários exemplos de empresa aérea. Vale linkar com um ponto que a gente falou no começo, sobre os três componentes que fazem parte de qualquer produto ou serviço: design, implementação, entrega de serviço.

A empresa tomou a decisão de que, ao invés do valor da entrega ir majoritariamente para o motoboy, ele ficaria com uma parte pequena. Isso é um problema de design: quem pensou nisso, quem fez o business case de quanto pagar, decidiu conscientemente. E onde foi percebido? Na entrega, na hora em que o entregador bateu na porta. É extremamente importante lembrar que os três componentes, design, implementação e entrega de serviço, não podem jamais ser vistos de forma desconectada.

Às vezes a falha em um prejudica toda a relação com o cliente e, consequentemente, afeta a perenidade do negócio. Designers, por favor, estejam conectados com a vida real, com quem está na frente do cliente: isso é o que vai mostrar se o seu design está fit for purpose ou não. A gente pensou: se essa empresa tem interesse em conectar com a experiência do cliente, a ponto do motoboy fazer pesquisa por conta própria.

Desde que ele começou a trazer essas informações para o gerente, a venda tinha aumentado 10%. A gente virou e falou, eles são perfeitos para ser um case. A gente foi conversar, explicou o framework e a proposta de valor, e eles toparam. A gente rodou o Fit for Purpose Card lá. Quando a gente olhou o cardápio, tinha uma parte de sobremesas muito gourmet.

Porque a pizzaria era toda estruturada com uma experiência diferenciada em sabores, mas as sobremesas eram coisas como tiramisu de doce de leite argentino com mousse de chocolate. A gente ficou curioso para saber se, em algum momento, nos cards ia sair sobremesas, e veio zero. De todos os cards coletados, zero falavam de sobremesas. A gente virou e falou: a ausência de feedback também é feedback. Ou a gente pivota as sobremesas ou não faz sentido manter. A gente fez uma proposta: que tal, durante uma semana, testar ter pizza de chocolate e pizza de banana?

Para o dono, era como se a gente estivesse propondo destruir a sobremesa gourmet especialíssima. E a gente falou: chocolate e banana, só isso, porque a nossa aposta era que pessoas que vão em pizzarias têm um modelo mental do que é uma sobremesa numa pizzaria, e as mais clássicas são chocolate e banana. Em uma semana as vendas já tinham aumentado 10%. Isso sem nem estar no cardápio, era só o garçom, na hora de tirar os pratos da pizza salgada, perguntar se queriam.

Quando colocaram no cardápio, a receita de sobremesas aumentou 60% no total. O mais legal é que, além da receita aumentar, eles tinham um desperdício absurdo antes. Hoje o cardápio tem quatro pizzas doces e quatro sobremesas gourmet, metade do que tinha antes. Uma coisa interessante é que eles não abriram mão do lado gourmet, que é o posicionamento da marca, mas as pizzas doces são mais caras que as sobremesas gourmet.

O conceito de Jobs to be Done se conecta com a mesma necessidade que o Fit for Purpose se conecta, só que o Jobs to be Done é mais difícil de aplicar.

O conceito é muito bom, mas difícil de aplicar. O Fit for Purpose, como framework, apoia com ferramentas que o Jobs to be Done não facilita tanto. Já sobre o NPS: ele é pouco acionável, gera um número sem indicar se é bom ou ruim. Não que o NPS seja ruim, mas ele é baseado num ponto que pode levar a uma ilusão. Se você tem um negócio muito voltado para recomendação, a pergunta do NPS ("você recomendaria isso a um amigo?") faz sentido. Tem um case ótimo de uma pessoa comparando NPS a sistema operacional.

A Microsoft colocou uma pergunta de 0 a 10 sobre o quanto você recomenda o Windows a um amigo. E a resposta foi: sistemas operacionais não são recomendados assim, casualmente, entre amigos.

Se o seu negócio não é voltado para recomendação, isso vai provocar um descolamento na pesquisa. E mesmo para quem recomendação é um ponto, a pergunta do NPS é hipotética por natureza, o que é uma má prática quando se fala de pesquisa com usuário; o ideal é sempre perguntar sobre a experiência passada. Em vez de 'você recomendaria', perguntar 'nos últimos seis meses, quantas vezes você recomendou', porque a resposta ao hipotético sempre tende a ser mais positiva do que a realidade. Há outro aspecto: por ser baseado numa situação hipotética, o NPS permite uma distorção.

Você vai numa pizzaria motivado por um serviço de alta qualidade, mas a pizza foi mais ou menos e o atendimento foi fantástico, você se sentiu com uma ótima experiência. Se você recebe um formulário de NPS que pede para basear na experiência, ela foi ótima, mas não era o que você estava buscando quando foi lá. Se você quer nortear o seu negócio baseado na aleatoriedade das experiências, em vez daquilo que levou o cliente a te procurar, você continua voando às cegas nesse caso.

O Jobs to be Done tem uma outra característica: na minha leitura, o Fit for Purpose é mais simples, sem ser simplório. Quando você fala de Jobs to be Done, tem o job social, o job emocional e o job prático, um nível de profundidade que talvez você nem precise ter para entender o que o cliente está buscando. Da mesma forma, quando você tem outras ferramentas como user stories, conecta perfeitamente, porque você começa a entender o que é valor para o cliente com base no propósito dele. OKR conecta perfeitamente, porque você pega os tipos de métrica. Uma vez eu estava fazendo um workshop de OKR num cliente, e eles estavam tendo muita dificuldade com métrica.

Eu parei e expliquei os quatro tipos de métrica do Fit for Purpose, e a reação foi: por que você não explicou isso antes? Teria sido muito mais fácil.

Quando você começa a conectar com outras ferramentas, principalmente olhando estratégia ou experiência de produto, o fit é absurdo. Você começa a usar o Fit for Purpose não só como um framework, mas também como um mindset.