Ep. 268 - Gestão da Mudança: como liderar transformações que dão resultado?

Gestão da mudança organizacional, ou GMO, é uma disciplina que estrutura a transição comportamental das pessoas diante de transformações organizacionais. Quando se implementa um OKR, uma nova forma de trabalho ou uma aceleração de resultado que mexe nos comportamentos e no dia a dia, é necessário fazer uma gestão dessa mudança para garantir os resultados almejados. Sem isso, o resultado vai ser muito mais complicado de alcançar.

Nem toda mudança exige um processo estruturado de gestão. Para identificar se uma mudança precisa de gestão, é útil fazer perguntas: essa mudança exige que as pessoas façam alguma coisa diferente? Se sim, possivelmente envolve gestão de mudança. Se não houver apoio, o risco de rejeição vai aumentar? Se sim, é um trabalho de gestão de mudança. Vai haver convivência entre modelo antigo e modelo novo? Se sim, impacta a gestão de mudança. E a pergunta crucial: o sucesso dessa mudança depende de comportamento humano? Se sim, é gestão de mudança.

Há uma frase de Robert Schaffer, de 2017, publicada na Harvard Business Review, que diz: toda gestão é gestão de mudança. Isso significa que, independentemente de se estar em um papel formal de change management, qualquer pessoa em posição de gestão — de projeto, de iniciativa, de pessoas — precisa lidar constantemente com mudanças. A liderança é o principal catalisador da mudança: é o exemplo do comportamento desejado, é de onde vem o feedback e o direcionamento. Sem a gestão, a mudança é crucialmente impactada.

A gestão da mudança abarca práticas, ferramentas e processos que ajudam pessoas, equipes e empresas a atravessarem transformações que geram impacto comportamental. Não é só sobre processo e estrutura, é sobre comportamento humano e resultado. A causa e o efeito — o comportamento desejado versus o efeito gerado pela implementação de um sistema ou de uma grande mudança — são distantes no tempo. A mudança de comportamento vai demorar para ser impactada no resultado, e isso corriqueiramente fica desconectado. A gestão de mudança é um instrumento para catalisar, acelerar e encurtar a distância entre mudar um comportamento e gerar um resultado.

Uma pesquisa da McKinsey indica que aproximadamente 70 a 80 por cento dos processos de mudança dentro das organizações fracassam. Os principais motivos são comunicação, pessoas resistentes no meio do caminho e liderança. Dependendo do impacto que se quer provocar, do tamanho da mudança de comportamento e da ambição de resultado, é preciso ser mais criterioso e cuidadoso com o processo de transição.

Mudar comportamento humano é extremamente complicado. A analogia da dieta ilustra bem: você faz um exame de sangue, o médico diz o que precisa mudar, você começa a fazer no primeiro dia, na sexta-feira compra tudo no final de semana, na segunda a sexta está fazendo tudo direitinho, mas na sexta não vai ver grandes mudanças no espelho nem no exame de sangue. É um processo que requer disciplina, persistência, um ambiente que ajude e lideranças que impulsionem o comportamento desejado. Não é só chegar e dizer que está mudando o sistema; é preciso patrocínio, um processo forte de comunicação e suporte continuado.

Dois modelos centrais na gestão da mudança são o LHH, o Behavior Based Change Model, e o ADKAR, criado pela Prosci há aproximadamente 20 anos. O LHH é leve e simples: foca no que as pessoas precisam começar a fazer, o que precisam parar de fazer e o que precisam continuar fazendo, com posturas necessárias do líder em cada estágio. O ADKAR é um acrônimo com cinco etapas: Awareness, a conscientização, em que se comunica o porquê da mudança; Desire, o desejo, em que se gera interesse e as pessoas veem o benefício; Knowledge, o conhecimento, em que se transmite o que é necessário para operar no novo modelo, incluindo treinamento; Ability, a habilidade, em que a pessoa experimenta e pratica o conhecimento no dia a dia; e Reinforcement, o reforço, em que se solidifica o novo processo, reconhece e celebra as vitórias, garantindo que seja o novo status quo.

A combinação do LHH com o ADKAR é poderosa: a expectativa das pessoas no LHH conecta-se ao Awareness do ADKAR; o desapego do modelo anterior conecta-se ao Desire; a desorientação conecta-se ao Knowledge; a reavaliação conecta-se à Ability; e o recompromisso conecta-se ao Reinforcement. No livro de Jeff Hiatt sobre o ADKAR, ele sugere que as etapas sejam feitas uma a uma, sem pular, pois cada uma depende da anterior.

O PDCA, trazido por Deming na década de 50 e criado por Shewhart em 1920, complementa essa visão com a ideia de ciclos. Um problema comum é que empresas consideram uma mudança encerrada e relaxam, param de cuidar dos comportamentos, e anos depois precisam pedir ajuda porque o que estava solidificado ruiu. A analogia é com a prática: se você aprende algo e não pratica constantemente, em algum momento esquece e fica enferrujado. Kurt Lewin descreve a mudança em três etapas: descongelamento, mudança em si (estado líquido) e recongelamento. O gelo só se mantém porque tem constantemente o ambiente de temperatura baixa; se não é mantido, volta a outro estado. Lideranças e a gestão da cultura têm papel fundamental na manutenção desses comportamentos, não no sentido de estar estático, mas de estar fortalecido. Com o tempo, os novos comportamentos se tornam hábito, como na analogia da dieta, e não se precisa mais se esforçar.

A gestão da mudança está em alta por dois motivos principais. Primeiro, dados: o reporte da Prosci de 2023 trouxe que, quando se tem gestão de mudança, aumenta-se em sete vezes a chance de sucesso nos projetos. Segundo, o contexto: vivemos um dinamismo absurdo, com variedade de informações, tecnologias e necessidades do mercado mudando em velocidade incontrolável e imprevisível. Ninguém tem mais opção: as coisas vão mudar, e as empresas precisam estar fortalecidas para abraçar e se adaptar. A gestão da mudança entra para orquestrar tudo isso.

Um exemplo prático é a implementação de um novo sistema ERP em uma empresa de mobilidade, feita em diversas ondas. Sem o mapeamento de necessidade inicial de cada stakeholder, sem o mapeamento de impacto por parte da tecnologia junto com a área de GMO, sem o mapeamento de mudança de processo e necessidade das áreas, os resultados não teriam sido alcançados. O dia a dia das pessoas foi impactado, empregos tiveram que ser evoluídos, houve reskilling e upskilling. Os resultados: de 54 para 88 por cento das pessoas se sentindo muito envolvidas com a mudança, e de 56 para 94 por cento sabendo plenamente os objetivos e os porquês da mudança. Em faturamento por hora, houve aumento de 500 por cento, e o tempo total de faturamento foi reduzido em 83 por cento. Sem o trabalho de GMO, isso não seria possível ou levaria muito mais tempo.

Outro exemplo é uma farmacêutica onde se trabalhou a introdução de OKR. O awareness não foi sobre a ferramenta em si, mas sobre o problema: a estratégia estava descolada da operação. As conversas foram trazidas para a mesa, expondo fragilidades. Depois vieram pílulas para gerar desejo, treinamento, experimentação com stakeholders e pessoas-chave, e o ability, com ciclos de experimentação de OKR. O resultado: aumento de produção, menos tempo de máquina parada. A gestão da mudança foi conduzida sem necessariamente nomear o método, pois às vezes isso gera mais resistência. Ter a consciência das etapas ajudou a conduzir a introdução do modelo.

A gestão da mudança atua como uma grande cola para que a mudança faça sentido: conecta etapas, ajustes, pessoas, comportamentos, sistemas, processos e resultados. O funil da mudança tem três camadas: métricas de entendimento da mudança, métricas de aplicação e, no final, métricas de impacto no negócio. A gestão da mudança orientada a resultado é aquela que não muda por mudar, não adere por aderir, não treina por treinar, mas porque no final gera impacto de fato para o negócio.

Para quem está descontente com o ambiente organizacional, há três opções, segundo Jürgen Appelo do Management 3.0: ignorar o que está ruim e focar no que tem de bom; pedir demissão, pois organizações ruins só existem porque as pessoas não pedem demissão; ou ser um agente de mudança. Não é preciso esperar que uma consultoria seja chamada ou que uma área de change management seja criada. Milhões de pequenas mudanças podem partir de cada profissional. A mensagem final é: não é sobre qual modelo se está usando, é sobre embarcar as pessoas na mudança.