Ep. 238 - Design Organizacional: Adaptando estruturas para novos desafios

Design organizacional é um termo que parece complexo, mas na verdade é a evolução histórica da forma como as empresas se estruturam para entregar resultado. Desde a administração clássica de Taylor e Fayol, após a Revolução Industrial, as organizações passaram por transições: de estruturas funcionais para departamentos, para lideranças gerenciais, para modelos matriciais e, hoje, para modelos ágeis e híbridos. O design organizacional é, em essência, como a gente se organiza para trabalhar melhor e entregar o resultado que importa.

Quando se fala em design organizacional, não se trata apenas de hierarquia ou modelo de squad. São vários elementos envolvidos: a estrutura organizacional em si, os papéis e responsabilidades necessários para operar bem, os processos e fluxos de trabalho, a cultura da empresa e os comportamentos que se quer emergir, e por fim as ferramentas e frameworks de governança, como OKR, para guiar a visão de resultado.

Existem padrões que indicam que a estrutura está atrapalhando a entrega de resultado: demora para tomar decisões simples, necessidade de passar por vários departamentos, retrabalho por desalinhamento, muita dependência entre equipes e baixa autonomia das pessoas, com aprovações e hierarquias muito rígidas. Esses são sinais de que vale a pena se aprofundar e avaliar se a estrutura pode ser otimizada.

Na perspectiva de Flight Levels, a questão central é a de dependências. Não existe organização sem dependências, e a ideia de eliminar todas elas é uma concepção errônea. O objetivo é otimizar ao máximo as dependências, porque para construir produtos complexos, a organização necessariamente se torna mais complexa. O truque está em fazer isso com a menor quantidade de dependências possível ou com elas bem gerenciadas. A empresa deve ser vista como um organismo vivo: é natural crescer, e a estrutura que funcionava como startup não será a mesma conforme a empresa se expande. O livro Dynamic Retaining aborda como usar elementos para manter a organização em movimento constante, reajustando a estrutura de forma dinâmica conforme a necessidade.

A estabilidade em um mundo em constante mudança depende de papéis e responsabilidades bem definidos, governança mínima clara e ciclos frequentes de feedback que permitam autonomia em ciclos curtos. Não se trata de um plug and play aplicável a qualquer negócio, mas de um mínimo necessário conectado aos desafios atuais.

Copiar modelos prontos, como o modelo Spotify, é o caminho mais comum para o fracasso. É preciso entender o objetivo que o modelo original buscava e a batalha que vale a pena travar naquele contexto. A transformação deve ser fatiada: começar pequeno, em um time, em uma área ou unidade de negócio, com espaço para aprender. Não se deve supor que um desenho novo será automaticamente melhor que o anterior. O primeiro passo é tirar uma fotografia de como o trabalho realmente acontece no dia a dia, porque o organograma ideal raramente reflete a realidade.

Cada parte da empresa tem suas próprias necessidades, especificidades e complexidades. Não se deve copiar modelos de fora para dentro nem de dentro para dentro. É preciso balancear a busca por escalabilidade com a eficácia de desenhar o modelo correto para cada contexto. Não existe um pacotão que resolve todos os problemas; a abordagem é modular.

O Unfix não é um modelo prescrito, mas uma caixa de ferramentas para desenhar o design organizacional. Ele permite combinar conceitos de Team Topologies para descrever tipos de times, Flight Levels para entender a visão sistêmica da empresa e como a estratégia se desdobra nos times, e OKR para guiar a visão de resultado. A definição de design de Richard Buchanan é útil aqui: design é uma disciplina integradora com resolução de problemas complexos por meio da criatividade e organização de informações. Abordagens como Flight Levels, Unfix e Team Topologies são valiosas justamente porque não são prescritivas; elas oferecem ferramentas para que cada organização crie sua própria solução.

Para evitar que o design organizacional se torne apenas uma roupagem nova para uma estrutura antiga, é fundamental medir. Se a mudança não trouxe resultado diferente, talvez não tenha servido para o design. Medir permite enxergar se a eficiência está melhorando e se o resultado obtido é de fato o resultado desejado, abrindo a possibilidade de reajustar objetivos de forma mais consciente.

Entre as histórias de insucesso, a mais comum é o desalinhamento de objetivo: a liderança discursa sobre mudança, mas não está disposta a abrir mão de controles que geram resultados previsíveis, embora não sejam os resultados de negócio que deseja. Outro caso é quando a média gestão adota um novo modelo, mas as lideranças acima e abaixo não se alinham, fazendo com que o novo design funcione apenas em um pedacinho controlado e perca sentido ao sair dele. O aprendizado é que, mesmo começando pequeno, todo o entorno precisa estar alinhado com o novo modelo de trabalho.

Entre as histórias de sucesso, o caso da Swap é ilustrativo: a empresa cresceu de 60 para 200 pessoas em dois anos e a estrutura antiga não funcionava mais. A mudança começou pela parte de desenvolvimento e produto, deixando as áreas fiscal e banking operando como já operavam. A abordagem foi devagar, desenhando, mapeando, experimentando e ajustando, organizando os times por perspectiva de valor ao cliente em vez de ultraespecialização. O modelo evolui continuamente, porque é vivo.

Para o futuro, os principais desafios são o trabalho híbrido e remoto, que exige repensar como a empresa opera e como o presencial conversa com o online; o impacto da inteligência artificial como elemento do design organizacional e na tomada de decisão; e a orientação a produto e a propósito do cliente. As organizações estão evoluindo muito mais rápido, e um design organizacional bem estruturado permite decisões mais ágeis, equilibrando inovação e eficiência operacional. Uma tendência relevante é que a disciplina de design organizacional está deixando de ser algo centralizado para ser algo distribuído, deixando de ser assunto de um nicho para se tornar tema de todos os times e áreas da empresa.