Ep. 229 - Equilíbrio e Eficiência: Estratégias para um Trabalho Sustentável

O tema deste episódio é práticas de trabalho sustentável. O modelo de trabalho mudou, as coisas estão mudando, e a gente está precisando se adaptar. A pergunta central é: o que é trabalhar de forma sustentável hoje?

Akemi, psicóloga de formação e líder da área de pessoas na Nauer e na K21, define prática de trabalho sustentável como aquela em que, a longo prazo, a pessoa vai conseguir manter aquele ritmo de entrega, vai ser consistente ao longo do tempo, sem trazer um prejuízo em outras esferas, em outros campos da sua vida, em outras dimensões da sua vida. As pessoas não são só uma coisa, nem estão só em um lugar. São seres integrais. Essas práticas sustentáveis garantem que a gente tenha entregas e resultados consistentes ao longo do tempo, sem trazer prejuízo para as outras dimensões da vida dos indivíduos.

Rafaela Fonseca, especializada em gestão, liderança e gestão por resultados, gestora de estratégia de portfólio e marketing na Nauer e na K21, complementa: esse equilíbrio precisa ser sustentável tanto para o indivíduo quanto para a organização. Ao mesmo tempo que a pessoa precisa alcançar seu potencial sem abrir mão de outras coisas, a organização vai estar sempre lidando com restrições orçamentárias e restrições que o mercado impõe. O desafio está em achar aquele lugar ótimo onde a organização segue crescendo e as pessoas seguem crescendo junto com ela. Ela também traz a visão do Management 3.0, de Jürgen Appelo, de que essas práticas são uma forma de reumanizar, de trazer o fator humano novamente para as relações de trabalho, porque ao longo da história da administração a gente foi retirando fatores humanos importantes e chegando em lugares onde não era mais sustentável.

Sobre por que a gente se descolou do fator humano, Rafaela aponta que houve uma busca excessiva por eficiência dentro das organizações, onde qualquer coisa foi se tornando perda de tempo. Isso começa com a revolução industrial, com a estruturação das fábricas e a mentalidade de linha de produção, onde se organizava e hierarquizava o trabalho para que eficiência fosse sempre a coisa mais importante e se conseguisse produzir em larga escala. O ponto é que nem todos nós trabalhamos dentro de uma linha de produção hoje. Grande parte dos trabalhos atuais são relacionados a criar soluções, resolver problemas ou inovar, e os modelos de gestão baseados em linha de fábrica passam a não fazer tanto sentido. As coisas mudaram, mas a gente não acompanhou muito.

Akemi percebe um grande choque entre as práticas e as necessidades dos indivíduos, muitas vezes saindo em formato de conflito. As pessoas que estão ali dentro atuando para produzir resultados estão num ambiente que não traz as ferramentas necessárias para o trabalho do conhecimento e criativo acontecer. As necessidades de negócio não estão sendo atendidas porque o ambiente não está dando espaço para o trabalho criativo, e isso vem num formato adoecedor para os indivíduos e para a sociedade. Hoje a gente vê cada vez mais movimentos como flexibilidade e condições necessárias para o trabalho do conhecimento acontecer, e muitas vezes isso aparece no indivíduo como sofrimento: bateu segunda-feira, não quero estar naquele lugar de trabalho.

Sobre a relação entre horas trabalhadas e produtividade, Akemi reforça que nem todo trabalho é de linha de fábrica, e uma relação direta de horas trabalhadas com produtividade não se aplica a todos os trabalhos. As pessoas querem dar o seu melhor, gerar resultado e impacto, mas às vezes a organização não está dando condições para que isso aconteça. Os resultados podem não estar vindo não por falta de horas, mas porque as condições não foram dadas.

Rafaela propõe um passo atrás: por que você precisa saber que as pessoas estão trabalhando? Se você está numa cadeira de gestão, a sua preocupação é se o resultado está vindo. Se as pessoas estão trabalhando menos e o resultado está vindo maior, ótimo. Agora, se as pessoas estão trabalhando exaustivamente e o resultado não está vindo, alguma coisa com as práticas de gestão precisa mudar. Diante de uma situação de escassez, de medo, de risco, é natural que as pessoas busquem controle e previsibilidade, e as práticas ancoradas em horas são práticas que buscam controle. Mas é necessário se desapegar dessas práticas e olhar para resultado, provendo autonomia para que as pessoas decidam a melhor forma de trabalhar.

Sobre os medos por trás da busca por controle, Rafaela explica que o não saber não é o medo; o saber é a forma como as pessoas buscam reduzir o medo. O maior medo geralmente é ser demitido, levar uma bronca, não alcançar objetivos e não conseguir evoluir. O quanto o emprego está seguro, o quanto a pessoa está conseguindo evoluir na carreira, o quanto as pessoas estão reconhecendo valor no seu trabalho. Se não tem visibilidade ou controle, fica mais difícil ter segurança. Mas controlar as horas de todo mundo e ninguém dar resultado é pior, porque quando alguém vier cobrar, só se tem uma tabela de horas, não uma entrega de valor real.

Rafaela faz um exercício: pense em um problema que você passou dias tentando resolver e outro problema que resolveu com uma sacada. Muitas vezes a diferença está no ambiente, nas ferramentas, na forma como você estava, se estava descansado, focado. O tempo não é necessariamente diretamente proporcional à produtividade.

Sobre por onde começar, Rafaela destaca a clareza dos objetivos como ponto fundamental. As pessoas precisam saber o que é esperado delas, ter clareza dos objetivos, do que é resultado para elas, para a área, para o time. Muitas vezes as pessoas entram num ritmo de só estou trabalhando, fazendo o que me pedem, apagando incêndio, mas não sabem qual é o objetivo. Os gestores precisam dedicar energia para que o time entenda o que é resultado, qual é o objetivo, o porquê, qual a importância e o impacto. Isso permite que as pessoas tenham autonomia e se sintam empoderadas de mudar o como, em vez de fazer porque mandaram.

Akemi acrescenta que é importante ter artefatos, documentos, registros, não por questão de auditoria, mas para que a mensagem que está sendo passada seja a mensagem que está chegando. Se a gente se apoia única e exclusivamente nas conversas e na linguagem, é muito difícil perpetuar isso pela organização. Também é importante verificar quando o bicho pega se os objetivos comunicados de fato são as prioridades, ou se existe um objetivo oculto que não está explícito.

Sobre práticas que auxiliam após a clareza de objetivos, Rafaela menciona a delegação da gestão 3.0, o baralho de delegação, para deixar visual qual é o nível de autonomia que cada decisão requer. Também é importante deixar as restrições muito claras, combinando o nível de autonomia com as restrições que se precisa respeitar. Na gestão por resultados, retornar para checar onde a gente está e qual o próximo passo é um diferencial do uso de OKRs, olhando semanalmente ou quinzenalmente para os números e objetivos. A cultura, se não tem mecanismos conscientes para mudá-la, vai tender a retornar para a cultura anterior, então é necessário recorrentemente voltar, checar e conversar.

Akemi traz o ponto da confiança como base relacional. Se a gente não promove um ambiente de confiança, o sistema de autonomia e delegação fica frágil. É preciso nutrir a confiança entre as pessoas, estabelecer e manter acordos, e isso vem através das relações no dia a dia.

Rafaela compartilha um insight importante: a gente tende a achar que primeiro confia e depois delega, mas na perspectiva da gestão 3.0, a gente primeiro delega e depois confia, porque você precisa de experiência para construir a confiança. Se você não confia na pessoa ainda, vai pegar um pedaço do que é importante, delegar, fazer junto, acompanhar, e vai construindo a confiança com base na experiência. Também é comum desconfiar de alguém só porque outra pessoa desconfiou, mas isso é inútil, porque para construir confiança é preciso ter experiência própria com aquele indivíduo.

Sobre flexibilidade, Akemi observa que as práticas mais tradicionais partem de um pressuposto da desconfiança, enquanto partir do pressuposto do eu confio dá abertura para flexibilidade, autonomia com responsabilidade, e construção de acordos no time. Ela cita exemplos da K21 e da Nauer: as pessoas têm autonomia sobre o período de férias, sobre quando estão on e off, com a restrição de alinhar com o time para que nenhum prato caia. Ninguém controla quantos dias a pessoa tirou, se voltou na hora exata. A gente olha se a pessoa está atuando, está entregando.

Rafaela acrescenta que as organizações precisam ser atrativas para as pessoas no mercado de trabalho. Se a pessoa trabalha online ou híbrido, já está dentro de um sistema que precisa de flexibilidade. Interrupções vão acontecer. Em 2024, muitas empresas começaram a puxar a volta para o presencial, em alguns casos por proximidade, mas em outros porque conseguem controlar melhor as horas. Algumas empresas enfrentam dificuldade porque as pessoas topam esquema híbrido, mas 100% presencial, não topam. Quanto mais flexível a organização for, mais talentos vai atrair.

Para quem está em ambientes mais tradicionais, Akemi sugere que a pessoa tome consciência de quais são seus limites e consiga estabelecer uma boa comunicação, deixando claro quais são os limites e os porquês, e como, junto aos limites, pode tentar chegar a um acordo com a liderança. Se não é negociável, a pessoa pode precisar ir para outro contexto. Rafaela sugere que uma pessoa em posição de gestão pode pegar uma fatia fininha, como seu time, e tentar implementar algo simples e diferente. A partir do momento que mostra resultado, ganha força para trazer mudança. Se trouxer alinhado com resultado de pessoas, como turnover voluntário reduzido, e resultado de negócio, terá duas métricas para defender a mudança.

Rafaela conta um case: um gestor de time de operações tinha uma pessoa altamente produtiva mas sobrecarregada e outra de baixa performance que encostava na primeira. A solução foi fazer gestão visual do trabalho junto com a equipe, sem que o gestor distribuisse as tarefas. Em um mês, a pessoa sobrecarregada reduziu sua carga, a pessoa de baixa performance melhorou, e a performance geral da equipe aumentou. As pessoas tomaram mais propriedade sobre o que estava sendo feito.

Ela também menciona o lead time como métrica principal: o tempo entre a necessidade de priorizar algo e a entrega ao cliente. Muitas vezes a gente melhora o lead time não porque as pessoas estão trabalhando mais horas, mas tirando coisas do meio do caminho, aquelas que estão só atrapalhando e que não são prioridade. A solução nem sempre é colocar mais gente ou mais horas; muitas vezes é contra-intuitiva.

Akemi conta um case de uma organização onde, durante suas férias, foi implementado um dia semanal em que todos trabalhavam até meia-noite para resolver bugs. Quando voltou, observou que no dia seguinte as pessoas chegavam meio-dia, uma, duas da tarde, com qualidade de sono piorada. Reuniu métricas de insatisfação e de qualidade das entregas, mostrando que as pessoas não estavam trabalhando mais horas, só piorando a qualidade de vida e aumentando riscos por estarem mais desatentas e cansadas. Voltaram a revisar prioridades e buscar outras práticas.

Rafaela finaliza dizendo que a gente só resolve problemas que realmente enxerga e sente. Se alguma das questões tocadas no episódio — satisfação das pessoas, resultado de negócio, confiança, ritmo sustentável, turnover — tocou num ponto que está doendo, isso é um sinal de que a pessoa pode se beneficiar das práticas e reflexões apresentadas. Se a pessoa não está em posição de liderança e não está satisfeita, deve mandar currículo para lugares que possam ser melhores, porque isso também ensina as organizações a valorizarem mais as pessoas.

Akemi reforça a importância de ouvir as pessoas, seja diretamente ou através de métricas. O resultado da organização depende de indivíduos que têm insights e necessidades importantes. Basta estar disposto a escutar. Os ambientes mais férteis fazem com que os profissionais sejam mais produtivos, porque não lidamos com máquinas, lidamos com seres humanos que têm vontades, desejos, necessidades e medos.