Ep. 190 - VMO: Experimentanto a transformação em uma grande empresa

Marjorie é responsável pela área do VMO na Livelo, uma das maiores empresas de programas de fidelidade do Brasil e da América Latina, pertencente à holding L&L ou PAR, cujos principais acionistas são Banco do Brasil e Bradesco. A jornada na Livelo já tem quatro anos, e a área começou pequena, passando agora por uma transição de PMO para VMO. Antes da Livelo, Marjorie passou dez anos no setor bancário, trabalhando com projetos e riscos sob regulamentação do Banco Central, e depois atuou na PwC em áreas de estratégia, operações e finanças. Samyra Tavares é consultora na Nowhere e sócia da K21, com jornada em desenvolvimento de software e tecnologia, focada em entender problemas complexos e usar ferramentas e conexões para ajudar pessoas a resolvê-los.

O VMO, sigla para Value Management Office, tem como principal objetivo maximizar o valor de investimento da organização, conectando a gestão de resultados à estratégia da empresa. O papel do VMO é dar visibilidade e facilitar com que a empresa consiga enxergar as melhores ações e priorizações para chegar ao resultado esperado. A área não é responsável diretamente pelos resultados, mas possui mecânicas e ferramentas para estruturar a organização de forma a gerar e medir esses resultados, dando visibilidade nos rituais corporativos e nas gestões táticas do dia a dia. O principal papel do VMO é ajudar a empresa a fazer a gestão de resultados de forma eficiente e eficaz, conectando os resultados de diversas áreas e gerando mais visibilidade do que acontece no cotidiano.

A diferença entre PMO e VMO não é uma substituição, mas uma evolução. O VMO não vem substituir o PMO; depende da maturidade da empresa. Com o dinamismo de mercado, a concorrência e as inovações tecnológicas, as empresas buscam formas de entregar mais resultados e focar no que é mais importante. Gerir resultados de forma tradicional não está errado, mas são formas e resultados esperados diferentes. Em grande parte dos casos, é preciso se adaptar, pois não se pode dizer desde o primeiro dia o que se quer entregar em seis meses ou um ano. O VMO traz um olhar mais ágil, onde não se pode ter respostas para tudo desde o início. As principais diferenças entre PMO e VMO são pensadas em seis perspectivas: foco, estratégia, tomada de decisão, escopo, entre outras. A maior diferenciação é a conexão cada vez mais com a estratégia, garantindo que tudo o que se gerencia e prioriza esteja conectado aonde a empresa quer chegar. Também se pensa em rentabilidade: não basta a entrega por si só, é preciso entender qual valor ela gera para o cliente, consumidor ou participante.

Outro fator relevante são as pessoas. Quando se fala de resultado no dia a dia, permite-se que as pessoas se adaptem e deixa-se de controlar o trabalho do cliente. A gente começa a olhar para como entregar o resultado mais rápido e criar inovações. O viés muda do triângulo de escopo, custo e prazo para qual resultado se quer e como motivar as pessoas para gerá-lo. Há também a perspectiva da autonomia: as pessoas precisam ter responsabilidade sobre o resultado, entender que fazem parte dele e ter autonomia para tomar decisões assertivas. Não se consegue fazer gestão de resultados sem pessoas empoderadas e preparadas.

A maior dor que o VMO resolve é a falta de transparência rápida e constante dos resultados organizacionais. A grande maioria das organizações demora para se adaptar e olhar para o resultado. Quando se coloca um VMO semanalmente olhando para aquele resultado, instigando as pessoas a pensarem diferente e entregarem mais rápido, resolve-se o problema de não conseguir se adaptar às necessidades do mercado. A visibilidade proporcionada pelo VMO também resolve a dor da priorização: uma vez que se entende quais são as alavancas que mexem mais no resultado, é ali que se deve focar os esforços. Além disso, o VMO permite medir o valor agregado de forma mais clara do que o PMO tradicional, que se limitava a contar projetos entregues no prazo ou dentro do custo.

Na Livelo, a necessidade do VMO surgiu da própria transformação da empresa, que deixava de olhar para o projeto e começava a olhar para o produto de forma diferente. Olhar para o resultado de forma mais estratégica ficou descasado da realidade. O VMO não funciona sozinho; ele precisa de três pilares: visão estratégica de resultado, governança de portfólio e transformação de pessoas e modelo de trabalho. Quando esses três pilares se alinham, existe um bom VMO. A parceria com a Nowhere vem desde antes da transformação do VMO, e a consultoria faz parte do time, vivendo as dores junto com a Livelo. Não se trata de uma relação de consultoria e cliente, mas de uma parceria onde se defende e traz feedbacks juntos.

Quando a Nowhere chegou na Livelo, o cenário era de muitas dúvidas: quais são as fronteiras dos rituais, onde se olha para resultado, como se desdobra esse resultado para todas as camadas da organização, como o desenvolvedor na ponta entende qual resultado vai gerar, como ter uma visão unificada dessas informações. Quase um ano depois, a Livelo já respira essa visão de resultado nos corredores, com a galera preocupada com resultado, conectando, dando visibilidade e pedindo ajuda ao VMO. Os desejos iniciais já foram superados e novos desejos surgem continuamente.

Os desafios iniciais foram significativos. Nas primeiras reuniões semanais, os feedbacks foram assustadores. A consultoria precisou ter humildade para reconhecer as adaptações necessárias, não só como área, mas como gestores e profissionais com verdades e experiências consolidadas. O time da Livelo, que já tinha vivências e relações, precisou aceitar que o sacolejo era necessário. A diretoria da Livelo é muito comprada nessa transformação, pensando em pessoas, planejamento estratégico e agilidade, criando um ambiente propício para a mudança. Áreas de pessoas, planejamento estratégico e agilidade são parceiras fundamentais. A liderança da empresa como um todo tem se adaptado, com líderes dispostos a dizer 'vamos testar', algo que antes era impensável. O VMO se relaciona com todas as áreas e todos os níveis, o que é um privilégio do trabalho, pois poucos têm informações de ponta a ponta.

Sobre a medição de resultados, não existe VMO sem falar de resultado de negócio. A Livelo tirou as pessoas de um lugar de controle pelo que estava acontecendo e levou para um lugar de controle sobre qual resultado era desejado. Os resultados são apresentados de várias formas, e o grande ganho é ter pessoas de alto nível da organização discutindo resultado do ano passado versus o resultado desse ano, entendendo o que se aprendeu e o que se fará de diferente. A área do VMO possui seus próprios KRs táticos, medindo o valor percebido do trabalho, aplicando o Fit for Purpose e capturando feedbacks desde o início. Há pesquisas voltadas para o desdobramento de informações entre os níveis estratégico, tático e operacional, verificando se as informações fluem e se as pessoas recebem e desdobram essas informações. A autonomia dos líderes também é medida como indicador de evolução. Esses KRs são acompanhados semanalmente para entender se estão fazendo diferença no dia a dia.

Como recado do coração, a mensagem central é acreditar no propósito. Sem acreditar, sem aquele tesão pelo que se faz, nada funciona. É preciso entender que a transformação vai fazer diferença para a empresa, vai gerar resultado e vai ser bom para a carreira. A transformação é uma jornada com altos e baixos, muitos capotes e pedras no caminho, mas o mais importante é respirar um dia de cada vez, resolver um problema de cada vez, focar e priorizar os problemas mais importantes. O VMO não sobrevive sem uma boa estratégia e uma boa transformação de pessoas. É um trabalho em conjunto, em várias áreas, e ninguém faz nada sozinho. A consultoria não é para dizer o que a gente já sabe, é para provocar.