Ep.01 - Fatie o Problema - O primeiro passo para uma Gestão Estratégica de Resultados

E a grande maioria das vezes as lideranças não sabem traduzir esse número. E aí a gente precisa sentar junto, todo mundo junto, e tentar descobrir como é que a gente vai traduzir isso, qual é o número que a gente vai perseguir. Quando a gente não tem uma visibilidade adequada do que está sendo feito, a gente também não tem uma visibilidade adequada nem do que está dando errado e nem do que está dando certo. Gente, a primeira coisa é trazer para o explícito tudo aquilo que está implícito. Podem ter iniciativas que você não vai conseguir chegar nessa resposta. E aí vai ser necessário a coragem de parar essas iniciativas. Porque a gente não quer que as pessoas saiam dali e coloquem esse trabalho na gaveta e falem ah não, isso só funciona em outro lugar, aqui não vai funcionar, porque a gente é totalmente diferente. Mas e aí, qual é o impacto de negócio? Que projeto eu preciso parar porque não está dando resultado? E que projeto eu preciso colocar mais gás, mais energia, mais investimento, porque é o meu projeto mais promissor? Quando a gente fala aqui sobre resultado, precisa existir uma conversa sobre o que é resultado para aquela organização.

Porque a gente está inaugurando uma nova série de episódios. E essa série vai ser a seguinte: Fati o Problema. Decidimos trazer para vocês um pouquinho da realidade da nossa consultoria e como a gente faz para pegar problemas gigantescos, fatiá-los em pequenos problemas que a gente já consegue trazer resultado, impacto, aprendizado em ciclos curtos e frequentes. A Samira é sócia da K21 e da Nowhere, trainer de Fit for Purpose, mentora de lideranças, estrategista, especialista em VMO e planejamento estratégico. Ela também é gestora de um dos times de consultoria. A ideia é explorar um pouco dessas experiências e também ouvir vocês.

E ter todos esses problemas da vida também, que são importantíssimos demais para a gente conseguir resolver problemas organizacionais. O que eu aprendi depois que virei mãe, de que a previsibilidade é zero na maternidade. Então, eu precisava lidar com isso com um pouco mais de cautela. E isso me ajudou muito. E eu sou uma pessoa de trabalho melhor. Estou muito animada por esse quadro. Estou doida para ouvir vocês trazendo os problemas do dia a dia, com desafios novos também, para a gente pensar em uma forma legal de ajudar vocês.

E vamos lá, vamos começar. Hoje, a gente escolheu um caso onde a gente tinha um problema relacionado à falta de uma gestão estratégica de resultados de um jeito amplo numa organização. Ou seja, existiam vários projetos e iniciativas acontecendo e sendo geridos em equipes específicas, mas faltava uma visão do todo, que garantisse a gestão do todo. Que garantisse que aqueles projetos estavam conectados com a estratégia. A gente entrou para trabalhar numa empresa que eles tinham uma dificuldade muito grande na gestão estratégica dos resultados daquelas iniciativas no dia a dia. Então, eles até tinham uma visão muito clara de quais eram as iniciativas, de como que eles conseguiam enxergar tudo isso no dia a dia, mas eles não faziam ideia de que esses resultados estavam sendo alcançados ou quais eram os resultados que não estavam sendo alcançados, e pediram a nossa ajuda para conseguir trabalhar essa coisa toda lá dentro.

Bom, e aí a gente chega, e só tem que fazer isso então. Tem que fazer uma gestão estratégica de todas as iniciativas com conexão com os resultados. Às vezes, quando a gente pensa sobre isso, você chega numa empresa grande que tem um monte de iniciativa rolando, tem uma estratégia robusta, tem várias pessoas envolvidas na empresa, tem várias pessoas na gestão desses projetos, é muito difícil você conseguir chegar com uma solução miraculosa que vai resolver tudo de uma vez. E aí a necessidade veio então de fatiar esse problema. Qual que foi então a parte principal ali, a fatia inicial que você olhou junto com a equipe de consultores e decidiu, não, é por aqui que eu vou começar?

É super interessante essa visão de que a gente geralmente não sabe muito bem por onde a gente vai começar quando a gente começa um problema novo numa empresa nova, a gente precisa ter um pouco mais de segurança para saber qual é esse primeiro passo que eu dou. E é engraçado que, a partir de muitos anos fazendo isso, você mesmo sabendo qual é o possível problema que pode estar acontecendo ali, é sempre imprevisível, é sempre legal ver que, apesar de a característica dos problemas serem parecidos, a gente sempre precisa olhar para ele por um prisma diferente. Então nesse caso, a primeira coisa que eu fiz foi mostrar para essas pessoas que a gente precisava da visibilidade real de onde aqueles projetos estavam dentro desse fluxo organizacional complexo. Desde a hora que esse projeto aparece numa empresa, até a hora que ele está na mão do cliente, quais são as áreas que ele percorre, o que que acontece com esse projeto. E aí a primeira coisa que eu fiz foi desenhar essa parte toda. Então vamos tirar do implícito, onde esses projetos estão, e vamos tornar isso muito explícito. Onde é que esse projeto está nessa cadeia de valor? E aí depois a gente parte para um outro problema que é o que que esses projetos estão acontecendo dentro deles, o que que eles trazem de visibilidade. Então, a primeira coisa é trazer para o explícito tudo aquilo que está implícito. Então a primeira coisa que a gente fez foi isso.

Legal, e para fazer essa visibilidade, acho que também vale reforçar com o pessoal que quando a gente fala de dar visibilidade não é sobre vou fazer só, mas é uma lista de coisas, não vou simplesmente listar e acabou. Isso é visibilidade. O que que precisa ser feito quando a gente está estruturando a visibilidade de um fluxo, de uma cadeia de iniciativas, de projetos? Que tipo de decisões que você precisa tomar quando você decide que a visibilidade é o problema que você vai atacar naquele momento? Muito difícil responder essa pergunta. Então a primeira coisa que a gente precisa fazer é entender de forma declarada quais são as principais áreas, uma visão macro das principais áreas que percorrem essa cadeia de valor. E aí é interessante porque a gente vai enxergar que determinadas características de iniciativas ou de projetos percorrem áreas diferentes. Mas a gente vai ter que entender qual é a visão comum disso tudo. Então a primeira coisa é sentar numa sala, todo mundo que passa por essa dor entende o que que é essa cadeia de valor de uma forma ampla e a gente juntos define essa cadeia de valor. Porque às vezes tem que existir algum tipo de regra diferente e a gente vai tratar essa regra como exceção. Então o que que é, por exemplo, ah esse projeto ele surge como uma demanda comercial e aí depois o comercial faz o quê? Ah o comercial fala com o time tal e aí fala com o time tal, acontece o quê? Então a gente começa a desenhar tudo isso e aí a primeira coisa é sair com uma visão unificada. Todo mundo tem clareza de que agora é isso que acontece. E aí a gente percebe que cada ser humano tem uma visão diferente do que que esse trabalho percorre dentro dessa empresa. E isso é muito legal porque a gente descobre às vezes trabalhos invisíveis ou a gente descobre, por exemplo, pessoas que deveriam estar fazendo uma coisa A mas estão fazendo uma coisa B e a gente precisa talvez ajustar alguma coisa em relação ao trabalho dessa pessoa.

Esse passo é fundamental e a grande maioria das empresas não tem essa visão do todo. Tem uma visão muito local de que ah o meu time trabalha assim ou a minha área especificamente trabalha assim, mas não consegue enxergar a conexão dessa área com todas as outras áreas. Então fazer esse primeiro passo, tirar da cabeça por onde que são os pontos que percorrem esse trabalho é importante para definir qual é o próximo passo que a gente vai dar. A gente precisa entender qual é o caminho que esse projeto, essa iniciativa, esse produto percorre, desde o momento que ele surge, que a ideia dele surge, até o momento que ele é entregue, e encontrar ali padrões. Esse também é um grande ponto dentro da consultoria que é você encontrar quais são os padrões de caminhos que vão acontecendo na empresa. Às vezes tem mais de um padrão e aí você vai precisar entender e conciliar se eu tenho mais de um fluxo de valor, então o projeto da característica X vai passar por um fluxo, o projeto da característica Y vai passar por outro fluxo, ou se eu consigo ter um nível de abstração razoável por onde a maior parte dos meus projetos vai passar nessa cadeia de valor. E quem participa de cada etapa?

E aí, Sam, eu acho que tem um ponto legal do que você trouxe que é quando a gente não tem uma visibilidade adequada do que está sendo feito a gente também não tem uma visibilidade adequada nem do que está dando errado e nem do que está dando certo. E isso acaba fazendo com que a gente não consiga aprender com os erros e também não consiga divulgar adequadamente os acertos, para que eles também gerem aprendizado, para que eles gerem outras capacidades dentro da organização. Então o trabalho de visibilidade, ele entra muito nesse primeiro passo para que a gente consiga compartilhar o conhecimento, compartilhar o que está funcionando e conseguir identificar os gargalos, os problemas, os impedimentos, o lugar onde a gente vai atuar. E aí, acho que aqui tem um ponto muito bom também em relação a fatiar os problemas que é quando a gente fatia um problema, a gente não está fatiando aquele problema já entendendo um grande cronograma de todas as fatiações. E são essas fatias que eu vou atacar a partir desse primeiro passo. Porque, a gente chegando num novo contexto, tem muita coisa que a gente vai descobrir ainda. E uma vez que eu escolho uma fatia, no caminho de resolver essa fatia do problema eu também vou descobrir novas coisas, eu também vou descobrir outros problemas e outras possibilidades ali de resoluções pelo caminho.

E aí, acho que a gente pode pensar juntas aqui também em quais são os principais desafios nesse momento, que a gente está enfrentando essa frente de entender por onde o projeto passa e envolvendo muitas pessoas. Acho que sempre que a gente envolve diferentes pessoas, diferentes áreas, alguns desafios emergem. Tem várias coisas interessantes. Tem desafios técnicos muito claros que são iniciativas que começaram e a gente não faz ideia se tem viabilidade. Tem viabilidade técnica pra fazer e a gente só descobre isso muito tarde. Então, trazer pra mais perto do início da iniciativa, do ciclo de vida dessa iniciativa, essa viabilidade técnica é um problema muito importante de ser resolvido. E aí é interessante porque, geralmente, por exemplo, vamos supor que é uma empresa que constrói coisas com base em tecnologia. Tecnologia não está envolvida lá no início. A gente precisa trazer a tecnologia mais perto lá do início da criação dessa iniciativa. Esse é um ponto muito relevante. Outro ponto é o consenso entre essas várias áreas. Então, a gente coloca essas pessoas numa sala, e quando eu falo todo mundo, não são 100 pessoas, são pessoas-chave que são importantes pra esse processo. Então, colocar essas pessoas numa sala e fazer com que elas consigam chegar num consenso de que qual é o estado dessa iniciativa, onde ela se encontra nessa cadeia de valor e qual é essa cadeia de valor é o principal trabalho. Assim, a gente às vezes investe muito tempo nessa conversa porque a gente não quer que as pessoas saiam dali na gaveta e falem ah, não, isso só funciona em outro lugar. Aqui não vai funcionar. Porque a gente é totalmente diferente. Então, ter todo mundo embarcado nesse processo é muito relevante pra que esse trabalho não vire um trabalho de gaveta no futuro. E o ponto que aparece em todas as empresas que eu participei até hoje, todas, sem exceção, é a falta de visibilidade de resultado. Então, uma vez que a gente começa a declarar onde essas iniciativas estão, a gente começa a perguntar o seguinte: tá, mas qual é o resultado que elas estão gerando? Pra gente poder, inclusive, priorizar melhor, classificar melhor, ter uma visão melhor de onde elas estão dentro desse processo todo e o que ela tá trazendo de impacto. Todas elas, sem exceção. Todas as empresas, sem exceção, elas têm uma dificuldade muito grande de conseguir trazer à tona essa visão de resultado.

E aí tem vários aspectos diferentes em cima disso. Pode ser porque as empresas, de fato, não estão preparadas pra falar de resultado ainda. Pode ser que, às vezes, o resultado seja algo muito grande a ser alcançado e as pessoas não conseguem traduzir esses resultados em resultados menores pra se conectar com essas iniciativas. Pode ser, por exemplo, que as empresas só olhem resultado de produtividade ou resultado de eficiência. E aí, quando a gente fala de eficácia, porque a gente tá falando de uma visão mais adequada de iniciativas estratégicas, a gente precisa falar de eficácia. Não tem pra onde correr. E aí as pessoas não conseguem falar de eficácia ainda. Então tem várias questões ali dentro e conforme essas questões vão aparecendo a gente vai priorizando o que é mais importante fazer primeiro. E aí a gente vai trazendo as outras conforme a gente vai amadurecendo.

E nesse contexto, Sam, me conta assim, o que que você, quando estruturou a visibilidade, qual foi o momento que você entendeu olha, essa fatia tá finalizada, vamos pro próximo aqui? Dado que tem já outros desafios emergindo, outras possibilidades de atuação. Quando é que você considerou ali que finalizamos a fatia de visibilidade e já tô vendo o impacto, o resultado, o aprendizado disso. É hora de ir pra próxima fatia. Em algum momento, a gente precisa dar visibilidade desse trabalho pra stakeholders da empresa. Então, independente se é uma consultoria ou não, você que tá ouvindo a gente, você precisa dar visibilidade nos trabalhos que você resolve no dia a dia. E aí quando a gente dá visibilidade, a gente recebe feedback e é aí que a gente descobre qual é o próximo problema que a gente precisa resolver, geralmente. Então, aquilo foi diferente. A gente conseguiu criar essa visão, esse fluxo enorme com uma visão de onde as iniciativas estavam e onde esses projetos estavam. O passo foi, caramba, a gente entregou coisa pra caramba, mas a gente tá com problema de dinheiro, o resultado não tá vindo. Ou o nosso cliente ainda não tá satisfeito. E aí a segunda fatia pareceu que a gente conseguiu fazer uma conexão de visibilidade, visibilidade número dois, de quais são os resultados de fato que essas iniciativas entregam, porque apesar de estarem bem declaradas, bem estruturadas nesse encadeio de valor, elas não davam ainda a visibilidade correta de quais os resultados que entregavam. E eu acho que esse é um ponto muito frequente, principalmente pra pessoas que atuam em frentes de governança, de gestão de mudança e gestão de portfólio, que é, você pode ter uma estrutura robusta de visibilidade, mas quando você começa a falar com a alta liderança sobre isso, é óbvio que o questionamento vai pro lugar de negócio, vai pra, tá bom gente, tô vendo tudo isso que tá aqui, mas e aí, qual é o impacto de negócio? Que projeto eu preciso parar, porque não tá dando resultado, e que projeto eu preciso colocar mais gás, mais energia, mais investimento, porque é o meu projeto mais promissor. Então, quando a gente não consegue ainda tomar essas decisões com base em dados, a gente ainda não chegou lá. E acho que esse é um ponto legal de entender que não é porque a gente fatiou o problema que a gente vai resolver tudo no primeiro momento, e não é porque a gente fatiou que o trabalho vai acabar depois que essa fatia foi entregue.

E outra coisa que eu vejo que acontece muito é que na hora de fazer essa conexão com os resultados, quando essa conexão não vem fácil, geralmente é porque a gente não preparou a liderança desses projetos pra que eles possam falar de negócio, pra que eles tenham propriedade pra conseguir conectar o projeto com o resultado de negócio. Faz sentido, Samy? Faz total sentido, e olha que interessante, na hora que a gente mudou a visão do problema, então, vamos recapitular. O problema principal era a falta de visibilidade. Resolvemos a falta de visibilidade, e aí surgiu um outro problema que era a falta de visibilidade dos resultados. Na hora que a gente começou a falar sobre esse problema, a gente descobriu que, inclusive, existiam projetos e iniciativas que nem foram mapeadas no primeiro problema, porque as pessoas lembraram que isso também daria resultado, isso também tá em algum estado. Então, ter essas pessoas alinhadas, a gente conseguindo contar pra elas o que é resultado, o que a gente espera desse trabalho todo, faz com que a gente também evolua a principal ou fatias anteriores que já foram resolvidas nesse problema como um todo.

E eu acho que vale pontuar também que, quando a gente fala aqui sobre resultado, precisa existir uma conversa sobre o que é resultado pra aquela organização. Resultado é só dinheiro? É dinheiro na conta? É isso que a gente tá falando? É faturamento? É receita? O que que é resultado? Resultado é cliente satisfeito? Novos clientes? Recomendações? Aumento do meu lifetime value dos clientes que estão comigo? Existem diferentes formas de aferir resultado. Esse resultado precisa estar claro pras pessoas. Qual é a possibilidade de resultado? Inclusive, porque muitas vezes as pessoas têm dificuldade de fazer conexão com o resultado, porque elas acham que resultado é só dinheiro. E, às vezes, o dinheiro é a consequência de um bom resultado em termos de satisfação do cliente, de um bom impacto e relacionamento com esses clientes, com esses consumidores. Então, definir o que é resultado é super importante. Em alguns contextos, resultado vai ser aprendizado. Vai ser a capacidade de saber pra onde eu quero ir ou não. Então, tem essa parte de o que que é resultado pra gente, como a gente encara resultado aqui, pra que a gente consiga direcionar melhor as pessoas na hora delas conectarem as iniciativas.

E aprendendo com o Toledo, Rodrigo Toledo, que é um dos sócios fundadores da K21, eu conheci o Toledo pela primeira vez falando sobre agilidade em 2008, e desde então tenho aprendido muito com ele sobre isso. O Toledo ensina a falar de resultado de uma forma bem legal, só que dentro das empresas, eu evoluí o meu olhar sobre resultado, pra eu conseguir ensinar, principalmente pra grandes executivos, o que que é esse resultado. É muito difícil você olhar pra um corpo diretivo e desassociar a visão de resultado de algo só financeiro. Porque, na cabeça deles, resultado é dinheiro. É a gente fazer ou deixar de perder dinheiro. E aí, eu evoluí essa visão de resultado pra três dimensões diferentes. A primeira dimensão é retorno. E aí, de fato, é financeiro. Retorno financeiro. Retorno competitivo. É a gente olhar ali pros números do nosso negócio, por exemplo, crescimento de receita, redução de custo operacional, a gente olhar pra mitigação de riscos financeiros, riscos jurídicos. É olhar pra todo esse pedacinho. De outro lado, eu tenho, por exemplo, a relevância. Relevância humana e relevância de relacionamento. Que é, na minha percepção, a dimensão que é mais negligenciada nesse corpo diretivo. É a gente olhar, por exemplo, como é que tá a satisfação dos nossos clientes, como é que tá o engajamento das pessoas dessa empresa, dos nossos colaboradores. Como é que tá a confiança dos parceiros em relação ao nosso produto, ao nosso negócio. Olhar pra reputação, retenção. Olhar pra todos esses aspectos. Do outro lado, eu tenho uma outra dimensão que é a dimensão de evolução. É lá que eu olho pra essa parte de aprendizado contínuo. É lá que eu olho, por exemplo, o quanto que a gente tá evoluindo rápido, o quanto que a gente tá colaborando uns com os outros, o quanto que a gente aprende no dia a dia tá sendo repassado dentro das empresas. Então, a gente olha, por exemplo, toda a parte de atendimento, como é que a gente tá conseguindo resolver problemas de atendimento rápido, como é que a gente tá validando hipóteses, descartando hipóteses, como é que é a nossa velocidade de adaptação frente a uma mudança de mercado. Então, é a gente olhar pra todo esse aspecto de evolução da empresa enquanto organização. Então, desde que eu comecei a ensinar essas três dimensões de valor, quando eu olho pra iniciativas estratégicas, principalmente, a gente consegue ter uma tangibilização melhor do que é resultado. O resultado precisa tocar em alguma dessas três coisas. Se não tá tocando nisso, então não é o resultado que a gente geralmente quer. Mesmo que a gente ainda não consiga traduzir isso em números expressivos. E a gente vai ter todo um trabalho de olhar pra todos esses números dessas empresas e falar ah, esses números se conectam muito na dimensão de valor quando a gente olha pra retorno. Mas não tem nada que olha pra relevância, não tem nada que olha pra evolução. Mas a gente evolui essas outras duas dimensões.

Pensando nessas frentes, nessas possibilidades e nessa necessidade de conexão, quando você entende que a liderança precisa estar melhor preparada pra poder falar sobre esses assuntos? Por onde você começa? Que capacidades, que habilidades a gente começa a falar e desenvolver dentro dessa liderança pra que essas conexões fiquem mais fáceis de serem feitas? Eu acho que a primeira coisa é declarar, por exemplo, o que é número hoje. Então, o que a gente tem de número? Não importa se o número é bom, se o número é ruim, não estou preocupada com isso. Estou preocupada em trazer pro explícito quais são os números que a gente tem hoje declarado. E às vezes, tem número demais, inclusive. Então, vamos mudar a visibilidade desses números hoje. E aí, o segundo passo é fazer essas lideranças entender que às vezes é um número extremamente grande. Principalmente quando a gente está falando de empresas que já trabalham com metodologias mais atuais, que a gente faz entregas de valor continuamente, esse resultado, esse valor, ele precisa ser aferido continuamente. E às vezes é um número que a gente só olha uma vez a cada seis meses a evolução dele, ou uma vez por ano. Então, a primeira coisa é, dado que eu tenho esses números, quais são os números que a gente consegue ter uma medição mais rápida ou mais adequada com o ciclo de visibilidade que eu quero dar? Então, por exemplo, se eu quero ter visibilidade mensal desses resultados, esse número tem que medir mensalmente. Porque se ele não medir, a gente tem um problema. A gente tem um próximo mês pra tentar corrigir esse problema ou evoluir essa coisa toda. Então, se o nosso ciclo for quinzenal, esse número precisa ser evoluído quinzenalmente. Então, a primeira coisa que precisa fazer é dar visibilidade a esses números. Segunda coisa é, qual é a periodicidade que esses números são atualizados? E aí a gente faz essa conexão com essas iniciativas. Se for uma necessidade de atualizações mais frequentes, a gente vai ter que descobrir qual é o número mais frequente que se conecta a esse número que é medido uma vez por ano, por exemplo. E isso é bem trabalhoso, porque a grande maioria das vezes as lideranças não sabem traduzir esse número. E aí a gente precisa sentar junto, todo mundo junto, e tentar descobrir como é que a gente vai traduzir isso, qual é o número que a gente vai perseguir. E tem aí um trabalho muito investigativo de chegar no cerne de porquê que aquela iniciativa existe. De onde ela veio, que dor ela resolve, que necessidade do cliente ela impacta, que impacto ela visa trazer pro negócio, que não é que não exista, mas muitas vezes se perdeu na organização. Principalmente as iniciativas que estão paradas há muito tempo, ou iniciativas que as pessoas estavam até esquecendo que existiam e começam a surgir. Então existe esse trabalho que é investigativo mesmo, de tá, mas isso aqui foi idealizado por quê? Qual é a finalidade? Qual é o objetivo final? E que esse objetivo final não seja entrega pela entrega. Ah, é só porque eu quero uma funcionalidade nova no meu produto ou no meu serviço? Não, eu preciso olhar praquilo e entender qual é o impacto. E aí, também tem o lado dolorido da coisa, que é, podem ter iniciativas que você não vai conseguir chegar nessa resposta. E aí vai ser necessário a coragem de parar essas iniciativas. Porque se a gente tá fazendo coisas que a gente não sabe nem o porquê, nem o impacto, existe a necessidade de sim, vamos dar uma parada aqui, vamos focar nas coisas que a gente sabe que tem impacto e que a gente consegue traduzir esse impacto. Então, não é um trabalho trivial de ser feito, mas é um trabalho muito necessário, porque vai tirando do meio do caminho as iniciativas que, às vezes, estão pulverizando a atenção e o esforço das pessoas e impedindo elas de focar nas iniciativas que realmente importam, que realmente vão trazer um impacto, um resultado, um aprendizado relevante pra nossa organização.

E aí, eu queria pedir que você deixasse um conselho pra quem ouviu a gente até aqui e se identificou com esses problemas que a gente falou. Que conselho você daria pra alguém que ouviu esse episódio e falou assim, caramba, estou vivendo essa realidade. Respira. Primeiro conselho. Respira. Segundo conselho. Traga a visibilidade da forma como ela é hoje. Não tente já resolver problemas no momento que você está trazendo pro explícito as coisas que hoje estão implícitas. Por quê? Porque eu já tentei fazer isso e deu errado. Assim, não vai dar certo porque as pessoas confundem o que elas são hoje com o que elas querem ser, o que elas têm o desejo de ser. E, às vezes, o desejo de ser está muito distante de onde a gente consegue chegar naquele momento. Então, não tenta fazer as duas coisas ao mesmo tempo. A primeira coisa é traga a visão da forma como ela está naquele momento e aí sente e defina qual é o próximo passo que você vai dar depois disso. Fazer tudo junto é muito ruim pra gente conseguir dar a visibilidade do trabalho. Terceira coisa, então. Terceiro conselho que se conecta com tudo isso é tenha promotores do seu lado. Então, tenha pessoas que hoje estão com dificuldade e querem ter a visibilidade do portfólio todo, que quer ter a visibilidade dessas iniciativas. Porque isso vai fazer com que você consiga resolver esses problemas cada vez mais rápido. Ou com menos fricção. Com menos cerca elétrica. Então, se vocês começarem por essas três coisas, eu prometo que no próximo episódio a gente vai ver os resultados que vocês estão trazendo e que vocês estão contando pra gente e a gente vai conseguir talvez trazer novas formas de resolver os problemas desses resultados.