Ep. 291 - Gestão de Portfólio Eficaz: como escalar de forma sustentável

Neste episódio, Paela, Samira Tavares, Lucas Freitas e André Fausto discutem como um portfólio de produtos, serviços e projetos pode funcionar como um sistema de decisão eficaz, especialmente em cenários com diferentes naturezas de iniciativas, onde é necessário encontrar coesão para reportes, análise de prioridades e decisão de valor.

André Fausto, coordenador de portfólio de projetos em uma seguradora, conta que a jornada começou em 2018, quando o portfólio era praticamente todo tradicional, sem qualquer menção a transformação ágil. Por volta de 2020, iniciou-se uma transformação ágil na área de tecnologia, e o portfólio percebeu a necessidade de transformar a organização em times de negócio e times ágeis. Sem experiência prévia, a K21 entrou com apoio de seis a nove meses, trazendo novos processos. A mensagem central que ficou foi: o mais importante não é implementar, é não deixar voltar para o modelo anterior. A organização seguiu transformando, adaptando reportes e conversas, mesmo com uma cultura ainda tradicional em muitas áreas.

A mudança de mentalidade foi de prazo, custo e escopo fechado para resultado, problema a resolver e benefício a gerar. Com isso, o tempo de entrega reduziu, o mercado passou a ser atendido de forma mais rápida e contínua, e os clientes começaram a ver mais valor nas entregas.

Lucas explica que, ao chegar no trabalho com André, o portfólio estava concentrado na entrada de projetos: verificação de viabilidade, aprovação financeira, orçamento. A outra parte do fluxo — o que acontece depois que o projeto começa — não recebia a mesma atenção. O trabalho consistiu em dar luz a essa segunda parte: discutir se a iniciativa serve para algo, qual resultado já foi gerado, se 50% de um projeto implementado já trouxe resultado parcial. A abordagem mudou de um time que apenas estrutura e recebe demandas para um time que olha o portfólio de ponta a ponta, incluindo o que já está rodando e o que está agregando.

André relata que houve um momento em que a concentração de entrada de itens era muito alta, com custom lead time gigantesco. A decisão foi cancelar tudo que estivesse há mais de um determinado número de dias, porque quando o solicitante reabrisse a demanda, ela já estaria mais coerente com a realidade do momento. Isso exigiu maturidade de gestão de stakeholder, pois era preciso voltar aos diretores e explicar que a solicitação feita meses antes seria cancelada e precisaria ser reaberta com novas especificações.

Samira complementa que, em empresas com listas grandes de projetos, um item que espera três, quatro ou cinco meses para ser priorizado provavelmente já foi resolvido de outra forma pelo próprio solicitante. Questionar essa lista faz sentido. Além disso, não é porque o projeto começou que ele precisa ir até o final: no meio do caminho, pode-se descobrir que 90% do resultado já foi alcançado com 50% do projeto, ou que nenhum resultado foi gerado e não faz sentido continuar investindo. Essa priorização situacional abre espaço para iniciativas novas.

Sobre escalar a transformação para toda a organização, André explica que começar apenas em tecnologia gera desconexão, pois o product owner vem do negócio e quem conhece o negócio é a área de negócio. A estratégia foi identificar as áreas mais estratégicas, começar por elas com um plano de transformação realista — não transformar quatro ou cinco áreas em um ano, mas começar por uma e expandir. A prioridade foram times de negócio e produto, que alavancam receita e geram eficiência operacional, e depois áreas mais administrativas. Mesmo após quatro anos de transformação, ainda há necessidade de convencimento em algumas áreas, o que é normal e esperado.

Samira reforça que a jornada não acontece do dia para a noite e que a pergunta central para engajar áreas de negócio é: que problema você está tentando resolver? Se a área quer gerar resultado, o portfólio se posiciona como parceiro que ajuda a conectar o resultado desejado ao que os times estão trabalhando. Isso transformou a percepção do portfólio de fiscalizador e auditor de cronogramas em agente catalisador de resultado.

Lucas acrescenta que é preciso olhar também pelo que as pessoas estão sendo cobradas, pois pode haver um desalinhamento entre o problema que a pessoa quer resolver e a métrica pela qual é avaliada. Isso exige um olhar sistêmico que chegue à liderança para direcionar cobranhas de forma diferenciada. A expansão deve ser gradativa, não um grande evento de redistribuição.

Sobre o que muda no portfólio em si, André explica que nem tudo é projeto: há business as usual, sustentação, automações, pedidos de correção. Com a chegada de conceitos ágeis, surgem contextos mais estáveis e novos elementos a administrar. O primeiro passo é classificar a natureza da iniciativa — projeto, melhoria de negócio, melhoria de produto, produto novo ou correção de produção — e colocá-la na esteira correta. A governança precisa ser adaptativa: não se trata uma inovação com a mesma governança de uma melhoria de dia a dia, nem um projeto regulatório com escopo fechado com um discovery exploratório.

O portfólio passa a ser um agente real de geração de valor, conectando estratégia de execução, gerindo capacidades de tecnologia e reconhecendo que nem tudo pode ser feito de uma vez. Há especialistas que não se constroem da noite para o dia. O portfólio deixa de ser garantidor de prazo, escopo e custo e passa a ser orquestrador, mapeando a organização para que ela caminhe rumo a um resultado que é de outra área. A responsabilidade passa a ser compartilhada: o portfólio traz visibilidade e ajuda, mas a responsabilidade do resultado continua sendo do dono do negócio.

Sobre o cenário clássico de tecnologia receber requisito, executar e entregar, André e Lucas apontam que geralmente a especificação não funciona ou a necessidade já mudou quando a entrega chega. A responsabilidade não é de uma equipe ou outra, mas da ausência de um processo que viabilize uma construção que realmente resolva o problema. A colaboração em todos os níveis, incluindo executivos, é fundamental.

Sobre o mito da squad, André e Lucas alertam que multiplicar squads não resolve problemas. Nem tudo se enquadra em modelo ágil; algumas coisas funcionam melhor em waterfall. O importante é amar o problema, não o método. Muitas vezes, o desejo de uma squad é, na verdade, um desejo de um caminho mais simples para aprovar iniciativas de baixo orçamento. Hoje, o portfólio aprofunda a análise das iniciativas dos squads: o orçamento é concedido por período, e a squad precisa demonstrar benefício e resultado que justifiquem o investimento. Projetos sem benefícios claros não seguem. O ROI precisa se pagar, e benefícios não são apenas financeiros — podem ser de retenção de cliente, por exemplo, com métricas claras de apuração.

André também aborda a questão do débito técnico: ele deve ser traduzido em resultado de negócio. Um exemplo prático é a migração de uma tecnologia de servidor que está no fim do suporte: o custo de não migrar é a perda do produto, e o investimento se paga em poucos meses. Um gestor de infraestrutura que não conseguia priorizar suas demandas, ao ser orientado a pensar em economia e mitigação de risco, apresentou no dia seguinte uma apresentação clara mostrando que a migração se pagava em três meses e liberava capacidade de crescimento do produto.

Para os conselhos finais, Lucas recomenda começar conversando com os principais stakeholders com o coração aberto, ouvindo críticas e apontamentos antes de qualquer movimento. Sobre priorização, o primeiro passo é entender onde se quer chegar e deixar claras as restrições de negócio e de implementação. Com restrições explícitas, a decisão se torna mais consciente e menos parcial.

André reforça que a grande sacada é evoluir do olhar de prazo, escopo e orçamento para um olhar de resultado organizacional. A pergunta matadora sobre priorização é: se a gente não entregar isso hoje, qual é o risco real para o negócio? Isso elimina egos e desejos pontuais. Para priorizar, é preciso conhecer bem a estratégia da organização e definir critérios claros. Se a resposta para 'o que acontece se eu não fizer agora?' for 'nada', então não há prioridade. E, acima de tudo, é preciso acreditar no processo: errar rápido, corrigir rápido e seguir em frente, com resiliência e persistência.