Ep. 209 - Agilidade em Escala: Desafios e Estratégias

O 17º relatório anual do Estado da Agilidade, realizado em 2023 com 788 participantes de médias e grandes empresas, aponta que o principal desafio na adoção do ágil é a resistência organizacional à mudança, correspondendo a 47% dos desafios identificados. Quando a empresa é menor, existe uma facilidade maior de estender a adoção à companhia inteira, mas em organizações de médio e grande porte surge uma barreira mais rígida, com necessidade de personalização de frameworks que incorporem a realidade de cada contexto.

A agilidade começou muito na área de TI e, à medida que amadureceu, expandiu-se para outras áreas da empresa. Essa expansão trouxe as dores do crescimento: a necessidade de integrar áreas que antes funcionavam de forma isolada. Escalar agilidade significa envolver o máximo de áreas, pessoas e estruturas possíveis dentro de uma organização, garantindo que todos olhem para a mesma direção. Existe uma analogia com o organismo humano: assim como o corpo tem sistema respiratório, nervoso, circulatório e digestivo, toda organização é composta de vários sistemas diferentes. Quando algum sistema não está em harmonia com o todo, o todo sofre. Se uma parte funciona muito bem e outra funciona de um jeito específico diferente, existe uma desarmonia. Agilidade em escala é garantir que todas as partes funcionem de forma semelhante, orientadas às mesmas estratégias, para que a empresa prospere e atinja perenidade, adaptando-se ao longo do caminho.

Um ponto crítico é o tempo que leva para se adaptar e o nível de prontidão das companhias, que está entre as duas prioridades mais altas quando as organizações começam a olhar para isso. Para quem não tem experiência com agilidade em escala, o ponto de partida é a sensação de que, quando a demanda chega na sua mão, você resolve, mas quando sai, entra num buraco negro e as coisas não saem do lugar. Isso é o engarrafamento organizacional da demanda. Um time pequeno com cinco pessoas tem menor complexidade de comunicação e processos, mas nem sempre é viável criar times multidisciplinares com todas as áreas de conhecimento da empresa. Nas empresas pequenas, uma pessoa pode ser o RH inteiro; nas grandes, há ganho de eficiência por normatização de processos. O ponto de equilíbrio está entre o que precisa ser repetitivo e automatizável e o trabalho criativo que exige interação entre diferentes áreas de conhecimento.

O executivo que toma a decisão de investimento percebe que uma empresa com 200 pessoas produzia X, e agora com mil pessoas produz 1,5X. Isso gera desespero. As perguntas centrais são: como mudar a forma de gestão, governança e trabalho para sustentar mais pessoas e mais clientes sem perda de produtividade? Como normatizar processos onde necessário e fazer as pessoas interagirem de forma eficaz no trabalho criativo? Não é simples, não é só apertar um parafuso nem botar Scrum para todo mundo.

Na prática, a agilidade organizacional começa a mostrar onde estão os gargalos, fazendo integração entre sistemas que funcionavam de alguma forma mas não estavam integrados. Surgem discussões sobre qual modelo de escala adotar, se os frameworks existentes encaixam na realidade da empresa, novos papéis na organização, remuneração e responsabilidades. A transição não se faz de uma vez em grandes empresas; há reuniões de sincronia mais frequentes, mudanças complexas que precisam ser feitas com cuidado, sem afetar o engajamento das pessoas e sem deixar o resultado cair.

Um ponto crítico é que o método não resolve o problema. O método ajuda a estruturar o que está acontecendo para que se possa ver o que fazer para resolver o problema. Não existe bala de prata, e usar o modelo Spotify como Santo Graal não vai funcionar. As guias para a escala incluem: primeiro, fugir da armadilha de acreditar que um framework é a solução automática; segundo, orientar-se genuinamente à métrica, porque sem saber o ponto de partida com clareza, não se sabe o esforço necessário; terceiro, trazer para a realidade prática a centralidade no cliente, que é o elemento comum a todas as pessoas da organização, independentemente de área, conhecimento ou senioridade. Conhecer o cliente, entender suas necessidades e propósitos é premissa fundamental para unir conhecimentos diferentes e proporcionar interações que falem uma língua comum.

No Banco do Brasil, a orientação a métricas e o client centrismo já eram fortes há anos. O que mudou com o movimento de escala foi a unificação das métricas entre as áreas: não importa se a pessoa é de TI, de negócio ou de RH, a métrica é como atingir o resultado olhando para o cliente. Todo mundo trabalha sobre uma métrica única, o que eliminou a concorrência interna e alinhou o foco. No primeiro trimestre do ano, uma das business units que já estava no modelo escalado começou a apresentar resultados concretos no balanço. O papel do Product Owner foi adaptado para Product Manager, que passou a olhar de ponta a ponta: Go-To-Market, experiência do cliente, operação. Essa pessoa de produto, ao descobrir que não cuida só do backlog de tecnologia, torna-se um elemento de conexão entre áreas diferentes.

Quando a abordagem cai em descrédito, é porque as experiências anteriores não atenderam aos três pilares essenciais da agilidade: buscar constantemente o que é mais importante e tem mais valor; encurtar os ciclos de entrega de valor para aumentar a velocidade de aprendizado, pois errar rápido é mais barato; e aprender e melhorar continuamente. Empresas que caminham em linha reta e não se adaptam tendem a morrer, como Nokia e Kodak. O descrédito geralmente nasce de experiências mal sucedidas, como a adoção quase fanática de um framework sem adaptação ao contexto. O melhor framework é aquele que faz sentido para a realidade da organização, podendo ser uma composição de vários ou a criação de um novo. Quando o descrédito aparece, o caminho é voltar ao básico: verificar se os três pilares estão sendo respeitados.

Os critérios de sucesso em escala incluem redução do tempo para entregar valor ao cliente, aumento da produtividade dos times mesmo com interdependências e melhora nos resultados financeiros. A quebra de silos, ao unificar áreas em times multidisciplinares, já gera ganhos de produtividade mensuráveis. É importante evitar os extremos: não olhar só para o próprio umbigo nem para absolutamente tudo ao mesmo tempo. Seres humanos adultos não aprendem pelo que ouvem, aprendem pelo que veem, pelas atitudes e comportamentos. Bons exemplos têm muito poder.

O papel da liderança é fundamental. Quando a liderança percebe a atitude de uma pessoa de produto olhando de ponta a ponta como comportamento fora do radar, desestimula a energia positiva. Líderes preocupados com a execução vêm de um lugar de insegurança; o ideal é gerenciar o resultado e ajudar os indivíduos a contribuir com sua capacidade de execução. A maturidade de uma organização está diretamente limitada à maturidade da sua liderança. O comportamento da liderança é o comportamento que tende a ser reproduzido. Se se estimula a colaboração, é difícil ter isolamento; se se estimula o isolamento, é difícil ter colaboração. A cultura de uma organização é o pior comportamento aceitável dentro dela.

A primeira mudança principal é mudar as perguntas. Perguntar 'o que você fez' provoca um olhar para a tarefa e a execução, mas o que mexe o ponteiro é o resultado. Perguntar 'o que você precisa fazer para que o resultado aconteça' estabelece uma mudança nas relações, comportamentos e atitudes. Agilidade é negócio, não apenas métodos, práticas e frameworks. Cultura é um conjunto de hábitos, e ao mudar as atitudes práticas, muda-se a cultura. É crucial não tentar resolver problemas que não existem: parar e perguntar qual é o problema que se está tentando resolver. Muitas vezes se causa incômodo e frustração para resolver um problema que nem está lá. Se não se está perseguindo impacto tangível para resolver problemas de alto valor, não se está fazendo agilidade. Ao focar nos problemas reais, as pessoas viram aliadas, e sem aliados na empresa inteira, não há como fazer agilidade em escala. No final das contas, é sobre pessoas: 100% dos clientes são pessoas, 100% das pessoas que trabalham com você são pessoas. Se as organizações valorizarem as interações com a mesma energia que gastam na execução, o cenário muda e a escala se torna possível. O que se está incentivando a crescer e qual impacto se está gerando é a inflexão que define o caminho.