Ep. 289 - Organizações Orientadas a Valor: estruturas operacionais que aceleram resultados

Continuando o episódio 284 sobre organizações orientadas a valor, neste episódio exploramos a parte de estrutura: como criar estruturas que de fato funcionam na prática e potencializam a entrega de valor por toda a organização. Frameworks existem aos montes no mercado, formas diferentes de estruturar a empresa, criar processos e formas de trabalho, mas na prática muitas organizações ainda têm dificuldade de fazer a entrega de valor acontecer. Rafael Montenegro, consultor e sócio na Nower e K21, trainer de Flight Levels, e Lucas Freitas, consultor na Nower atuando em transformação organizacional, gestão prática, modelos de governança, modelos operacionais e gestão de portfólio, conduzem a conversa.

O que é estrutura na prática? Quando se fala de Flight Levels, surge a diferenciação entre estrutura organizacional e estrutura operacional. A estrutura organizacional fala sobre a hierarquia da organização, mecanismos de gestão, de quem tem responsabilidade sobre quem em termos de carreira e desenvolvimento, normalmente representada por um organograma. Já a estrutura operacional mostra de maneira lógica e sistêmica, como as engrenagens de uma grande máquina, como a empresa realiza o trabalho, independente das relações hierárquicas. A estrutura operacional tenta olhar para a realidade do que está acontecendo, como as pessoas se organizam, interagem no dia a dia e trabalham efetivamente, diferente do que está desenhado no organograma.

O exemplo mais prático é o movimento de squads e times multidisciplinares: dentro de um mesmo time, pessoas de diferentes áreas e competências que em estruturas clássicas estariam divididas. Um time scrum ou squad pode ter alguém de negócios, de tecnologia, de marketing, e são essas pessoas que no dia a dia sentam juntas para trabalhar. Essa é uma estrutura operacional que provavelmente não aparece no organograma. Não adianta mexer só no organograma; quando se olha para a estrutura operacional, se olha para governança, rituais, incentivos, como a liderança atua, quais métricas usar, orçamento, autonomia, gestão de dependência, para que a empresa reduza carga cognitiva e facilite o fluxo de entrega de valor.

Uma questão crítica: como desenhar uma boa estrutura operacional? Design organizacional não é o oposto de hierarquia. Muitas vezes, ao falar de estrutura operacional, há mais autonomia para propor soluções que resolvem o problema raiz. Se se muda a hierarquia toda mas mantém as mesmas métricas, reuniões, artefatos e forma de construção do trabalho, os problemas continuam. Surge então o termo topologia. A topologia é algo mais abstrato, como a planta da casa; a estrutura é a casa em si, a casa habitada. Na topologia está o desenho, a intenção, o mapa do fluxo, a lógica de coordenação, como as coisas deveriam fluir. A estrutura é o que acontece de fato: comportamentos das pessoas, conflitos, rituais que realmente acontecem, relações de poder, hierarquia. A topologia faz para a estrutura operacional o que o organograma faz para a estrutura organizacional: tentar desenhar, explicar e comunicar. A diferença é que a topologia e a estrutura operacional são muito mais mutáveis e dinâmicas, mirando a realidade do dia a dia.

Um ponto importante: o papel aceita tudo, é muito fácil fazer um desenho de topologia diferente, mudar labels, chamar de squads, mas se a estrutura não corresponder, ela continua igual. É preciso manter coerência entre o que se desenha, o que se deseja e o que acontece no dia a dia. Mexer na topologia não necessariamente é redesenhar times; às vezes se mexe no design organizacional sem alterar a organização dos times, porque o que se otimiza é como o trabalho flui e como as decisões acontecem. Um exemplo prático: um cliente com problema de dependência entre vários times para entregar uma release. A solução não foi mexer nos times, mas estabelecer uma reunião de coordenação para alinhar ponta a ponta os times que precisam entregar algo conjunto. Toda vez que se estabelece um mecanismo de coordenação, é porque algo no trabalho do dia a dia não está acontecendo. É mais simples e menos impactante do que mexer com os times.

Sobre a trajetória de implementação, há três vieses: a grande mudança revolucionária, para situações extremas em que o negócio não sobrevive sem mudança rápida, mas com alto custo de insatisfação e confusão; a mudança gradual e evolutiva, mapeando a topologia atual, identificando gargalos e fazendo ajustes leves; e o meio do caminho, que é escolher fatias específicas para mudar de forma mais radical enquanto mantém o entorno estável. A estrutura precisa evoluir na velocidade da estratégia, com risco controlado, garantindo adaptabilidade e aprendizado organizacional. Começar com um produto, um time, um contexto, aprender em ambiente controlado e depois propagar.

Na topologia, tudo é possível no papel, mas na realidade a estrutura foge do controle. Não existe um único indivíduo que controle tudo. Fatores em prática estão fora do alcance e precisam ser tratados como restrições. Organizar como o trabalho flui e como se gera valor através do trabalho é o objetivo final. Para identificar problemas que devem ser tratados por topologia e estrutura, os sintomas mais importantes são: dependências entre partes da organização, não apenas no sentido de uma parte depender da outra, mas também dependências entre tipos de trabalho, como entregar uma solução digital depende de olhar para segurança da informação. Uma boa estrutura minimiza e gerencia dependências, não as zera. Outro sintoma é a propagação da informação e clareza da estratégia: reuniões sobrepostas, vários fóruns discutindo a mesma coisa com pessoas diferentes, tomando decisões diferentes. Enxugar estruturas faz parte do trabalho, não apenas estabelecer novas coisas. A tríade é: reduzir dependências, garantir comunicação da estratégia e otimizar a geração de valor. Também entram na equação a acomodação das pessoas, a saúde e disponibilidade cultural para mudança, e restrições orçamentárias.

Sobre frameworks, foram apresentados OnFix, Argo Topologies, Team Topologies e Team of Teams. O OnFix, criado por Jürgen Appelo, autor do Management 3.0, é o mais flexível, um conjunto de componentes e elementos para desenhar a topologia com semântica, como um Lego. Ele usa tipos de times, cores, fóruns, modelos orçamentários, tomadas de decisão. Não diz como operar, só ajuda a desenhar e discutir. Foi usado na Swap para ajuste de design organizacional ao dobrar de tamanho. O Argo Topologies é mais abstrato e agnóstico, direciona quais parâmetros pensar ao desenhar a topologia. Tem cinco tipos de estrutura posicionados em um mapa de duas variáveis: escopo do trabalho e escopo das competências. Os tipos vão de uma pessoa individual, times, conjunto de times como no Release Train do SAFe, pool de pessoas alocadas por necessidade, e a IA como agente efetivo na estrutura. O Team Topologies é muito orientado a software e entrega de produtos digitais, com quatro modelos de time: orientados a cadeias de valor, plataforma, habilitadores e subsistemas complicados. O Team of Teams, do general do exército americano, é mais conceitual, sobre como estruturar times para lidar com ameaças mutáveis e adaptáveis. O framework deve servir como linguagem comum para desenhar, propor, discutir e chegar a consenso, não como identidade organizacional.

Sobre inteligência artificial nas estruturas: a IA deve ser usada não apenas para automatizar, mas para eliminar trabalho desnecessário e diminuir carga cognitiva. A liderança passa a atuar mais no discernimento, com decisões críticas ajeitadas para seres humanos. Exemplo prático: aplicar IA para interpretar métricas de previsibilidade, como o cone baseado na vazão, e a IA dá um diagnóstico, mas a decisão do próximo passo é humana. A IA generativa está mudando paradigmas de produtividade e tamanho de estrutura. O que antes precisava de múltiplas pessoas pode ser feito por duas pessoas com ferramentas e automações. Uma parte inteira de uma operação pode ser designada para uma IA. Porém, o fator humano é indispensável na tomada de decisão; delegar decisões críticas para IA pode gerar consequências desastrosas. Não há uma pessoa do outro lado, é um mecanismo baseado em heurísticas; quanto mais capacidade operacional, mais perigoso operar sem clareza estratégica. A IA não substitui a necessidade de direção estratégica. É importante desmistificar: a automação não é novidade, a linha de produção já era isso, mas a IA traz um patamar novo. O cuidado é que o modelo de negócio das ferramentas de IA ainda está instável; cenários de empresas que delegaram desenvolvimento para vibe coding e descobriram que o custo de tokens superava o de um desenvolvedor júnior. Não fazer all in em IA sem entender o mercado. Se há um processo repetitivo e manual que já deveria ter sido automatizado antes da IA, resolver isso primeiro pode gerar mais quick wins. A dica final: toda mudança tem custo cognitivo, político, operacional e monetário. Nem sempre é colocar IA; às vezes é resolver um problema antigo. Enxugar, automatizar, juntar fóruns que discutem a mesma coisa. Toda mudança deveria reduzir carga cognitiva e fazer as pessoas entregarem algo mais valioso ao cliente. Envolver as pessoas na mudança, fatiar bem onde se vai mexer, e comunicar com clareza: qual é o problema, qual o impacto, qual a mudança sugerida e qual o resultado esperado. Topologias vivas geram estruturas adaptáveis, e estruturas só geram valor quando são úteis para as pessoas.