Ep. 287 - Liderança e Cultura na era da Inteligência Artificial

Hoje a gente está aqui para falar de um assunto bem empolgante nesse cenário econômico, mundial, social que estamos vivendo, que é cultura, liderança e IA. O que essas três coisas têm a ver aqui e como a gente está vendo esses assuntos circularem e mudarem o dia a dia das organizações. Principalmente começando pelo ponto da cultura, que muitas vezes é uma coisa super intangível. Todo mundo fala de cultura, mas o que é cultura na prática? Como é que isso acontece? Como é que a gente muda uma cultura de forma acionável, de forma direta, de forma pragmática?

O principal desafio há muito tempo sobre cultura é que a gente coloca as palavras que a gente decidiu escrever para que elas andem, para que elas estejam no dia a dia, para que elas estejam refletidas. Tem uma ideia importante de como dois blocos se separam. O primeiro é que isso precisa ser efetivamente traduzido em rituais, processos e símbolos. As pessoas precisam conseguir ver isso no dia a dia. Precisa estar na forma como os processos da organização, principalmente os mais estruturais, transitam dentro do que a gente escreveu como cultura e do que a gente vive como cultura. Os símbolos organizacionais, às vezes pode parecer um pouquinho mais superficial, mas tudo comunica. Tem esse primeiro bloco de como ter um plano consolidado de tradução da cultura no dia a dia. Tem uma parte muito importante que são as pessoas que catalisam a cultura. Cultura é muito sobre exemplo. A liderança é um fator muito relevante na tradução da cultura organizacional no dia a dia. Que conecta com um terceiro bloco, que é que cultura também é o que a gente permite. Se eu tenho uma boa tradução em processos, símbolos e rituais, se eu tenho pessoas que traduzem isso no dia a dia, efetivamente não em falas, mas em atitudes, em decisões, e que orquestram esses processos, e também se eu fico muito atento ao que estou permitindo acontecer relacionado com a cultura, aí tem um gancho bom para tangibilizar no dia a dia. Mas não é uma equação simples, não é uma matemática simples de acontecer no dia a dia.

A empresa que a gente trabalha é uma abstração. Esse símbolo, essas cores, esse logo aqui são abstrações. No final, são um relacionamento entre pessoas. Então, assim como em qualquer lugar onde as pessoas se relacionam, a gente tem pessoas que influenciam mais. E não necessariamente isso está correlacionado com hierarquia. Você tem pessoas que conseguem influenciar por ter uma liderança natural, por ter algum jeito de gerar confiança, algum skill de geração de confiança. E para mim, o jeito como essas pessoas se comportam e se relacionam com as outras pessoas é o que vai ditar muito como a empresa, o que é a cultura da empresa. Símbolos, processos, rituais, comportamentos, enfim, o que quer que seja, eles são muito influenciados por essas pessoas. E para mim, um grande ponto que faz com que a gente prospere com o tipo de cultura que essas pessoas propagam é se a gente, de fato, valoriza aquelas pessoas pelo que elas entregam.

Tem muitos momentos de mudança de cultura de uma empresa que são os momentos onde está muito relacionado ao momento de negócio da empresa. Se a empresa está indo bem, automaticamente se conclui que a liderança e a influência daquela empresa está indo no caminho correto, e a cultura se propaga através disso. E no momento onde a empresa entra em crise, ou o momento de negócio da empresa não é tão bom, é comum também se ver uma relação onde se passa a valorizar mais pessoas que entregam resultado e não pessoas que se comportam de uma maneira X ou Y. E aí é um dos momentos onde a cultura se transforma, para o bem ou para o mal. É muito difícil você transformar uma cultura através de movimentos isolados, seja do RH ou de outras iniciativas. E é muito difícil você sustentar que você precisa fazer a manutenção de pessoas influentes no momento em que aquela pessoa eventualmente não desempenha para o negócio da forma como o negócio precisa.

Às vezes as pessoas perguntam no corredor: o que efetivamente isso mexe no ponteiro do negócio? O que isso transforma? E eu sempre dou o exemplo de a gente pensar em situações e negócios que a gente consegue avaliar muito bem. Que basicamente tem negócios que hoje em dia já são commodity. Fazer banco digital, tem inúmeros bancos digitais que nasceram em tempos diferentes, que se movimentam de tempos diferentes, que têm o mesmo objetivo. O que será que efetivamente diferencia tanto o crescimento? E a gente consegue ver em traduções muito claras de número, de marca, de potencial, de share. É a forma. O que está muito claro, o que eles fazem é basicamente sobre o mesmo processo, sobre o mesmo negócio. Mas o como, o que é o que diferencia, o que move essas pessoas, qual é o tempo que movimenta elas de forma diferente, ou a inovação, ou o time to market de um produto, de um processo que movimenta essa inovação e traz esse diferencial. O que está claro é o como as pessoas fazem. E o como está atrelado aos comportamentos, ao que é visto no dia a dia. Então, sim, a cultura é o que diferencia os negócios.

Eu consigo observar claramente quais são os comportamentos numa organização. Eu consigo saber o que está sendo valorizado ou não valorizado em níveis diferentes de dificuldade. Mas eu posso, por exemplo, entender onde estão os reconhecimentos, sobre o que esses reconhecimentos são feitos, quem é promovido, é promovido por que motivo, é demitido por que motivo, que tipo de comportamentos são tolerados, que tipo de comportamentos são repreendidos. Tudo isso a gente consegue analisar e aprofundar de forma prática. O grande desafio é a diferença que tem entre a cultura que a gente deseja e a cultura emergente que vai se formando na organização. Porque uma coisa é a cultura que eu quero intencionalmente moldar, e aí eu crio lá os meus processos, eu crio meus símbolos, eu defino quais são os valores da empresa, eu defino quais são os comportamentos que eu espero. Mas e na prática? No dia a dia? Será que isso que eu defini, que eu coloquei na parede, que eu disse para todo mundo naquela grande reunião onde a gente falou sobre a nossa nova cultura e o nosso jeito de ser, será que isso se traduz para a prática?

Já vi lugares onde o que era escrito e falado e repetido era praticado. E nessa situação específica, quem escreveu as palavras e quem definiu a cultura foram justamente as pessoas que tinham a maior influência ali. Tem uma questão mesmo: se a gente está colocando no papel aquilo que já é praticado, ou se a gente está tentando mudar o que é praticado a partir daquilo que a gente escreve no papel. E eu acho que é muito mais complicado você mudar como as pessoas se comportam através do que você escreve no papel. Mas também essa influência é limitada até certo ponto. Tem um comportamento, principalmente tomada de decisão em momentos de crise, que são os principais exemplos e que vão ficar marcados para as pessoas. Então se você define junto com uma coalizão de líderes uma cultura que a gente quer instalar, e se essa cultura é praticada nas tomadas de decisões mais críticas, nos momentos mais difíceis, eu acho que isso fica marcado e isso começa a gerar algum efeito. Ao mesmo tempo, que se ela não é praticada principalmente nesses momentos de tomada de decisão em momentos críticos, ela também fica descredibilizada na mesma proporção.

Eu já passei por empresas no outro polo, na outra ponta da régua, que são empresas que fizeram grandes movimentos de mudança cultural. E quando a galera que está lá no dia a dia percebe que a liderança não respeita esses valores ou esses comportamentos em momentos de tomada de decisão que acabam impactando no meu dia a dia, na qualidade do meu trabalho, nas minhas condições de trabalho ou na minha sequência de carreira, eu dependo muito daquela tomada de decisão, e eu acredito naquele valor e ele não é praticado num momento de crise, num momento onde isso me impacta, isso é extremamente descredibilizado. Então eu acho que tem o caminho mais ou menos por aí para a gente tentar fazer com que algo de fato se dissemine e se torne uma crença a ponto das pessoas passarem a se comportar daquela forma.

As pessoas têm que ser ouvidas e isso tem que sair do que as pessoas estão vivendo ali. A gente conseguir traduzir. Obviamente que tem, se a empresa está num momento que ela quer chegar num momento estratégico diferente, tem essa observação. Mas o que eu queria complementar é o oposto: a certeza do quando você chega e está escrito na parede, mas aí você consegue se deparar de forma muito clara que aquilo não acontece. Vou dar um exemplo da colaboração, que eu acredito que esteja em muitas das culturas das organizações aqui do Brasil hoje. A gente tem que ser colaborativo, a gente trabalha de forma colaborativa. Aí você chega e começa a perguntar: quais são os processos aqui que atendem isso? Como que é a sua avaliação de performance? A avaliação aqui é 90 graus, é uma visão única sobre a pessoa, os inputs dos outros me parecem. Essa é uma tradução clara de um processo que não foi modificado. Em que eu não estou trazendo ali luz para a colaboração, estou trazendo luz para só a minha relação do líder com o liderado. Aí você chega no escritório, cada um tem o seu modelo, tudo dividido por departamento. Você pergunta: você não tem ali acesso, as áreas, a liderança fisicamente. Quais são os símbolos que ela está? Tem os símbolos de baia, tudo dividido, nada aberto. E aí eu pergunto: mas como que são as metas da sua organização? Como que essa estratégia está traduzida? Aí você recebe inúmeros documentos sobre cada um dos C-Levels com suas metas, e absolutamente nenhuma delas tem colaboração ou correlação. Às vezes a gente até consegue ver processos que estão tão quebrados em que um C-Level de venda tem um tipo de meta e o C-Level de contratação e de tecnologia tem outro, e essas metas não se encaixam. A gente não vê algo por valor, por value stream, de ter uma meta única. Isso sim entraria a colaboração, se o objetivo é o mesmo.

Então são poucos exemplos simples, aqui ou em ritos, ou em processos, que traduzem também. É fácil também identificar quando está na parede e não está nesses processos que no fim do dia são os que cadenciam a vida ali na empresa. Então isso é muito importante estar alinhado. Eu só levantei a mão para falar sobre foco no cliente, que para mim é o principal, que são as culturas importadas, os valores importados. Quando se vê uma Amazon com uma cultura tão importante de foco no cliente, existe uma expectativa ou uma falsa crença de que se a gente importar aquele valor a gente vai ser tão boa quanto aquela empresa nesse aspecto. E quantas empresas hoje você entra e tem foco no cliente porque é um valor importante para uma cultura digital. E você vai entender como as decisões são tomadas: são 100% business centric. Eu estou olhando para o resultado de negócio, mas eu não tenho uma métrica de adequação no meu dashboard. Eu não faço a menor ideia do número que o meu cliente olha para contratar o meu produto. Mas eu tenho foco no cliente no centro na cultura. Então você trouxe exemplos incríveis. Quantas empresas eu trabalhei que tem foco no cliente ou que se fala de foco no cliente. O diretor vai falar de foco no cliente e na prática no dia a dia as pessoas não conseguem tangibilizar isso porque os processos não estão preparados, mas porque de fato o comportamento e a cobrança da liderança não caminha na mesma direção.

Tem um outro comportamento ou valor que eu vejo muitas empresas e eu acho que ele é muito valoroso, que é o empreendedorismo, ou alguns chamam sobre senso de dono. E aí está escrito, até tem alguns processos, mas aí quando você tem uma liderança que não está preparada com essa pegada, isso mata na raiz. Se eu tenho uma liderança que tem baixo apetite ao erro, que na primeira que você sai com uma ideia nova fala: não faz sentido, não traz, não tem uma expectativa sobre isso, eu não tenho rituais também que promovam pessoas de diferentes setores trocarem ou trazer uma inovação para o negócio que não necessariamente tem ali uma conexão direta com a área em que você trabalha, também mata. Então o comportamento do líder também tem que estar muito relacionado a como eu viabilizo isso no dia a dia, quais são as atitudes pelas quais inclusive eu vou ser cobrada como líder que dão um catalisador para a cultura. Se eu tenho uma veia empreendedora importante, se essa empresa acredita na inovação, de que todas as ideias têm o seu valor, eu não posso ser um líder que no primeiro erro, na primeira tentativa, eu vou lá e marreto, coloco um X, avalio só com peso nisso.

Como é que você muda a cultura de um líder que é uma pessoa? E quando você está falando de uma média liderança, por exemplo, que tem alta influência de dezenas e centenas de pessoas, como é que você fala: olha, agora você precisa dar mais espaço para a falha para o seu subordinado? Como é que você muda esse comportamento do dia para a noite só falando para ele? A gente pode falar dos livros clássicos, dos hábitos atômicos, todo mundo falando dos hábitos atômicos. Mas no final das contas a mudança de hábito ela é muito lenta, e ela tem que ter muita persistência, e começar pequeno, e fazer tudo de consistência. E aí como é que você pega uma pessoa ou cem pessoas que não se comportam da mesma forma, não são estimuladas da mesma forma, não têm a mesma régua, e você consegue mudar de forma consistente ao longo do tempo? A gente é uma pessoa que está ali, é um ser humano, não é fácil mudar uma pessoa. Então até mudar o comportamento desse líder que influencia ou dessa centena de líderes que influencia de repente já é outra coisa que a gente está querendo estimular. Não é trivial.

Tem um ponto comum entre tudo isso que a gente está discutindo aqui, que é a mudança cultural. Ela vai implicar na mudança nas pessoas. E aí essa mudança nas pessoas eu acho que existe uma romantização muito forte em relação a movimentos de mudança cultural. Porque parece que tem que ser algo sempre super feliz e todos juntos e vai ser só alegria. E não é exatamente assim. Mudar não é confortável para todo mundo. Eu diria até que para a maioria das pessoas não é confortável mudar. A gente passa por processos internos também muito difíceis nesse ponto. E muitas vezes, se eu enquanto organização, enquanto liderança executiva, tomei a decisão de que eu quero uma cultura nova, eu vou precisar passar por pontos de decisão que é: existe uma liderança que não se adequa a essa cultura e a gente vai precisar falar sobre isso. Porque eu vou estar olhando para um movimento que pode estar influenciando positivamente centenas, milhares de pessoas enquanto eu estou mantendo uma pessoa que está indo contra esse movimento. Mas eu preciso ter um olhar de um certo distanciamento para ver a proporção das coisas.

Um ponto que geralmente acontece muito em movimentos de transformação é que sim, pessoas chegam e pessoas saem da empresa nesse processo. Porque eu estou de fato dizendo os valores da nossa organização estão indo para esse lugar, os comportamentos que a gente valoriza são esses aqui. E pode ser que eu tenha ali pessoas que foram valorizadas por outros valores e comportamentos até então, e essas pessoas sim vão ficar frustradas porque vão entender que o jogo mudou. E isso precisa ser uma pauta dentro desses movimentos. Quando a discussão é só sobre a cultura que a gente quer versus a pessoa que a gente vai ou não vai perder e como essas coisas se organizam, é muito difícil tomar decisão. Mas quando a gente tem uma mudança cultural que é alinhada a uma estratégia de negócio, que eu sei que eu preciso movimentar esse ponto da minha cultura porque é isso que me dá vantagem competitiva, é isso que faz o cliente escolher a gente, é isso que leva o meu negócio para outro patamar, aí essa discussão ela começa a ficar um pouco mais clara. Porque não é sobre escolher entre valor X ou valor Y porque um é mais bonitinho do que o outro. É sobre este valor traz mais resultado para a minha organização e esse talvez não faça mais sentido para a gente, não é como a gente vai evoluir daqui para frente.

Quais são os pontos chave para a gente transformar a cultura? Um primeiro ponto é pessoas que influenciam e inspiram outras pessoas. Elas são essenciais para colocar uma cultura em prática. Então eu posso ter a melhor cultura desenhada, o melhor design de cultura do mundo, mas se eu não tiver pessoas que vão inspirar, que vão influenciar no dia a dia, na operação, essa mudança acontecer, ela não vai acontecer. Ouvir as pessoas que já estão ali fazendo e vivenciando e modificando o status quo, saber o que elas valorizam, o que deixa o trabalho delas melhor, o que faz com que elas sejam mais produtivas e absorver parte disso no que eu estou trazendo como esse design novo de cultura. Conectar com os objetivos de negócio. E aí eu anotei uma que a gente não explorou tanto, mas que foi um insight muito forte quando vocês começaram a falar de colaboração. Se eu não for específico no que significa colaboração, ela é só mais uma palavra bonita que eu botei na parede. Se a minha cultura, se os meus valores estão nesse nível de detalhe: colaboração, foco no cliente, vivenciar resultados, ser um ambiente colaborativo e produtivo para todos, inclusão, mas eu não dou ferramental para as pessoas dizerem e conseguirem olhar: ah, então é assim que eu sou colaborativo, é assim que eu tenho foco no cliente, é fazendo dessa forma o meu trabalho que eu me alinho com esse valor. Eu estou só realmente importando uma cultura de outro lugar e nem sei exatamente os detalhes. Porque eu posso olhar para a Amazon e falar: beleza, tem muitas coisas legais na Amazon e eu quero trazer essas coisas para cá. Mas pode ter um mundo de coisas na Amazon que é completamente tóxico para o meu ambiente aqui. E se eu não sei exatamente o que eu estou escolhendo e o que eu estou importando, eu estou copiando e colando ao invés de me inspirar e criar minha própria realidade. Fugir das culturas importadas, porque inspiração é diferente de importação.

Se eu puder contribuir com duas coisas. Uma coisa que você trouxe sobre a importação e a colaboração, eu concordo super. Tem uma parte importante da gente mapear o pareto dos processos que efetivamente tangibilizam mais aquilo que a gente está falando. A gente não vai fazer um plano cultural e conseguir fazer tudo em seis meses. Não existe isso. Ele é um plano que demanda. E quando a última vez que trabalhei com um plano cultural, eu dividi muito no racional de produtos, de construir, testar, prototipar e evoluir. E aí entender dentro dos produtos, processos que eu precisava mexer, qual é o pareto do mais perceptível e que vai tangibilizar melhor. Ah, eu preciso mexer primeiro em marca empregadora, ou eu vou mexer primeiro na comunicação, no desempenho. Tudo tem valor, mas a gente precisa entender naquele momento qual é a dor mais sintomática. Tem um ponto importante de intencionalidade. A mudança não é gostosa, não é legal. É muito legal falar no LinkedIn que a gente quer mudar, que a gente quer ser mais inovador, que a gente tem transformação. Só que o dia a dia não é confortável. Se eu faço isso há bastante tempo, uma crença muito forte naquilo, não é confortável. A gente precisa ir evoluindo, precisa ir entendendo. E muito no que a Rafa falou, talvez tenha um limite sobre isso. Se a nossa estratégia está dizendo que é isso, se a gente já deu todas as ferramentas, os atributos e os processos para essa evolução, e a gente está vendo que está sendo um impeditivo para a evolução, talvez não faça. A gente precisa ir tomar decisões difíceis, mas muito pautado em conversas abertas e transparentes. Isso não pode ser uma surpresa para as pessoas. Isso tem que estar muito bem comunicado, isso tem que ter speakers muito claros com consistência, fora as atitudes no dia a dia.

Quando você fala sobre a colaboração ampla, uma das coisas que a gente viveu na evolução do plano cultural é pensar mesmo como isso evolui. Primeiro a gente criou ali a partir de uma escuta e da estratégia os valores que ficaram em simples. Depois dos endons, a descrição e o que é e o que não é, para ser bem simples. E mais de um ano depois, depois que a gente maturou, depois que a gente coletou as percepções se aquilo estava sendo vivido no dia a dia ou não, a gente foi trazendo o que é, conectando a trilha de carreira das pessoas para ela conseguir entender: eu que acabei de entrar, estou ali júnior, começando agora, o que é ser, o que esperam de mim sobre esse valor, que é diferente do que esperam de uma liderança, de um especialista. E a gente conseguiu ir evoluindo isso a ponto que ficou lá a gente trabalhava com levels por level. Isso ficou muito legal porque ficou mais fácil. Mas no início era o valor, a descrição e os endons. E a evolução disso foi dando consistência para esse próximo entregável.

Tem uma pessoa que trabalha comigo que sempre quando a gente escreve alguma coisa, seja uma visão de produto, seja um direcionador estratégico, ela fala: isso serve para qualquer empresa. Se você lê e você tenta adivinhar a empresa através da escrita, você pode colocar aquilo em qualquer empresa que funciona. Normalmente quando você entra na empresa tem isso de a cultura serviria para qualquer empresa. Qualquer empresa tem brilho nos olhos, colaboração, inclusão, foco no cliente e tudo mais. E ao mesmo tempo tem que ser específico. Se for colaboração de forma genérica, colaboração na Amazon é diferente da colaboração aqui. Então como é que você é específico e ao mesmo tempo você é simplista para que as pessoas absorvam aquilo. E aí acho que conecta com o que a Maria trouxe, que é na minha cabeça esse trabalho de você mapear o que é e mapear como aquilo se traduz nos processos, na estrutura física da empresa, nas tomadas de decisão, nos processos de avaliação. As práticas, os símbolos, elas vêm antes dos valores. Tem um insight que a gente teve quando eu comecei a estudar Kanban, que a gente falava muito que em vez de escrever o valor e depois ir para a prática, por que a gente não estabelece a prática e depois a gente traduz aquilo em valor? Porque quando a pessoa vê o exemplo, você pode descrever a cultura com cinco, seis palavras que a pessoa vai bater o olho e ela já vai relacionar com o exemplo que ela está vivendo no dia a dia. Então traduzir as coisas, os valores, os comportamentos que a gente quer em coisas reconhecíveis para as pessoas no dia a dia é muito mais poderoso. E aí você consegue ter uma cultura que é de fácil compreensão, não precisa ter um book de duzentas páginas, ao mesmo tempo é customizada, ao mesmo tempo é simples e ao mesmo tempo é aplicado.

O que acontece na prática é o que diz o que é a sua cultura de fato. Você pode fazer os melhores processos, o melhor material de suporte, você pode ajudar as pessoas, dar a ferramenta, mas se no dia a dia quando o calo aperta não é aquilo que acontece na prática, você vai gerar frustração. Porque primeiro você prometeu para as pessoas uma cultura, você declarou uma cultura e elas estão ali esperando. Eu me lembrei de um episódio da minha vida que uma vez eu estava debatendo sobre inclusão com a empresa. E aí eles viraram e falaram: não, mas a gente realmente está sendo muito mais inclusivo aqui. A gente não contrata mais só a gente da PUC, a gente contrata de outras faculdades também. E aí eu naquele momento não consegui nem reagir. Inclusão aqui significa contratar de mais de uma faculdade. Isso é o que a definição de inclusão para as pessoas que estão nessa sala. A gente pode pegar por exemplo colaboração em algum contexto. Se você só deixa a colaboração solta, as pessoas vão achar: não, colaboração é o seguinte, a gente só decide quando todo mundo concordar. E aí você criou a empresa mais ineficiente do mundo porque todo mundo tem que concordar sobre tudo. Então deixar isso tangível realmente é algo muito importante para as frustrações.

Você ter coerência entre o discurso e a prática. Mesmo que a gente vá viver um cenário de transição, a gente sabe que uma vez que a gente definiu para onde a gente quer ir, não é em seis meses que eu vou mudar a cultura da empresa inteira e vai estar tudo certinho. Então existe sim um momento de transição, mas o discurso precisa ser coerente com a prática, principalmente das pessoas que estão trazendo esse movimento. Tem uma nova, agora nas culturas, não é nova, é atrasada. Como a gente coloca IA na nossa cultura. As pessoas colocaram um tijolo e falaram: lidem, façam, sejam, transformem. Eu acho que esse é um bom exemplo atual sobre: ah, eu quero ter uma cultura de IA e Forge. É relevante, é importante para o negócio, com certeza. Mas o meu ponto é a gente precisa entender alguns como. Não basta só dizer: ah, gente, eu vou sair usando. Tem um monte de gente desesperada saindo usando de forma dessincronizada e com pouca clareza do objetivo final e do problema que eu quero resolver. A colaboração ela já está há mais tempo, ela persiste. Mas o ponto é nos últimos anos a gente precisa traduzir. Eu consigo conectar várias coisas legais que ando estudando. Mas eu acho que é: colocaram literalmente um tijolo, falaram: gente, saiam do outro lado. E aí eu vejo organizações que conseguem já um pouco mais estruturadas trazer o que é, para que serve, o meio, e não é ser a empresa que tem que dar todas as respostas. Tem formas inúmeras formas diferentes de aprender hoje, está tudo bem. Mas o direcional estratégico, o objetivo, o problema que a gente quer resolver, isso tem que estar muito claro para que não saia ali de uma ebulição, as pessoas às vezes ficam mais ansiosas e angustiadas sobre o que deve ser feito, e às vezes a gente vai criando comportamentos contraditórios ao que a gente gostaria.

E importar a cultura de IA. Porque tem gente fazendo porque está na moda, porque é revolucionário, todo mundo quer. Mas quando você pergunta por que a pessoa quer usar IA, a pessoa não sabe. As pessoas não sabem simplesmente. Tem dois motivos principais na minha cabeça para uma empresa usar IA. Uma é gerar valor, gerar mais valor, seja para o cliente, seja para o negócio. Outra é reduzir custo. A pergunta é: está gerando mais valor? O cliente percebe que você usa IA, isso ajuda ele de alguma forma, a pessoa compra mais porque você está usando IA. E a segunda pergunta é: está reduzindo custo? Porque reduzir pessoas não é reduzir custo, porque IA é caro. Eu já vi exemplos de indicador de performance hoje em algumas empresas para o time de TI, principalmente, da quantidade de acionamentos que a pessoa faz para o agente de IA. Isso é muito caro. Você está estimulando as pessoas a usarem IA absurdamente sem medir resultado, isso vai explodir. E na prática a gente que está aqui como consumidor, a gente está consumindo os produtos e serviços, a gente percebe melhorias tão significativas das empresas que usam IA. Essa relação ela existe. Então acho que é um estresse absurdo. As pessoas estão confusas em como usar, estão desesperadas para usar. E obviamente tem inúmeros benefícios que a gente pode extrair, mas o uso indiscriminado e o uso simplesmente para falar que usa, ela tem às vezes consequências muito piores. E a gente já viu isso repetir com outros temas. A gente fala de agilidade, de scrum, de transformação, isso já se repetiu várias vezes. A galera tem um pouco de dificuldade de mudar esse comportamento, que não muda de uma hora para outra. Mas a pergunta mais difícil de se responder numa empresa é o porquê que você está fazendo isso. Quando a pessoa está fazendo um monte de coisa, quando você pergunta por que, a pessoa trava. E é o ponto de partida, de onde a gente ia começar na verdade.

Esse exemplo da IA para mim é muito bom porque ele tem sido um tópico que tem mudado com a frequência muito alta. Culminando esse ponto do quanto a IA e a realidade com IA tem mudado na velocidade alta, com a facilidade de acesso tem sido cada vez maior. E combinando isso com a dificuldade que a gente tem de mudança cultural e de comportamento e de hábitos, que leva tempo. E aí o que acontece muitas vezes: a gente tem um gatilho que é trazido por uma IA que começa uma determinada mudança cultural ou de comportamento, seja ela intencional ou não. E daqui a pouco a realidade com a IA moldou e esse comportamento anterior nem se estabeleceu ainda. Um exemplo: eu vi empresas que logo no começo olharam e falaram: caramba, proteção a dados, falha de segurança, a orientação, aí ninguém usa a IA, não pode, está proibido usar essas ferramentas de IA porque a gente tem muito problema de segurança. Aí beleza, uma semana depois está resolvido, agora a gente tem mecanismos de segurança e proteção aos dados, a gente consegue fazer anonimização de dados, a gente consegue tratar, a gente consegue contratar uma IA que seja mais segura e que a gente consegue usar no contexto corporativo. Compra IA para todo mundo, a partir de hoje todo mundo pode usar IA desde que seja essa daqui. Aí beleza, começa a usar aquela IA, essa IA começa a crescer em termos de valores, começa a ficar mais cara. Não, vocês não vão usar para isso tudo, não, para esse tipo de coisa vocês usam IA gratuita, não usa da empresa porque senão você está consumindo a nossa. Mundo ao longo do processo perdido. Porque tem gente que está lá no começo ainda de falar: tá, mas eu posso botar meu CPF na IA, o que vai acontecer. Enquanto que já tem três, quatro, cinco, dez ferramentas rodando ali dentro da própria empresa e fora. E a empresa começa a também ter que lidar com o fato de que não se controla. Eu não controlo todo que os meus funcionários vão usar de IA. Não vou dizer assim essa ferramenta aqui acabou. Porque tem lá uma grande parte dos meus funcionários que são super empolgados com IA, que estão testando a IA que nem eu enquanto liderança sei que existe ainda, mas ela já está usando, já está aprendendo, já está vindo para me dizer: descobri uma ferramenta nova que faz isso, isso, isso que a gente não fazia antes. Então é uma velocidade de mudança que eu acho que a gente enquanto pessoas e enquanto empresa a gente está precisando quebrar alguns paradigmas sobre a velocidade com a qual o cenário está mudando e está instigando a gente a mudar com uma frequência muito maior.

Tem uma questão que me vem muito à cabeça quando a gente fala de IA e principalmente falando de cultura. A gente está melhorando a vida das pessoas que estão trabalhando naquela empresa, a gente está abrindo espaço para aquela pessoa se desenvolver. Depois de passar a gente, qual é a melhor enfim da gente estabelecer um processo de uso um pouco mais consciente, vem um momento onde a gente passa a usar no nosso dia a dia e ela aumenta a produtividade. Isso é fato, acho que ninguém discorda que as coisas a gente desenvolve coisas mais rápido hoje. Mas desenvolver coisas mais rápido de novo não significa que aquilo está gerando mais valor e não significa que está reduzindo o custo. E aí uma percepção que eu tenho de conversa com colegas é que as pessoas estão usando cada vez mais IA, mas as pessoas estão mais cansadas. Ou seja, a produtividade aumentou e esse tempo que deveria liberar na nossa agenda, que a gente deveria investir ou no nosso desenvolvimento pessoal, ou para descansar mesmo, ou de repente para trabalhar no lado humano da coisa, da criatividade, que é um gap da IA, porque a IA organiza muito bem as coisas mas na hora de criar, na hora de questionar, a IA não ajuda. Então a sensação que eu tenho é que as pessoas viraram tipo um rolo compressor. Se produzia 10, agora produz 20 dentro de uma semana, e a nova expectativa é que a pessoa produza 20. Mas esses 10 de diferença a pessoa deveria estar se desenvolvendo. Você tem um monte de ferramenta de IA para gestão de produtos hoje, vai fazer os seus requisitos, vai fazer o layout sozinho e vai produzir sozinho. E beleza, só que se você não tem um gestor de produto que faz as perguntas certas, que tem valoridade de conhecimento daquele produto para saber se aquilo faz sentido de fato, se a IA está delirando dentro de uma definição, de fazer um bom controle de qualidade, de definir boas métricas de sucesso e definir bons testes para entender se aquilo tem evidência de que é de fato uma melhoria no produto, está gerando mais valor, se você não tem um PM com um olhar crítico por trás daquela IA, você está gastando todo o tempo dele em produzir uma coisa que não gera valor. Então você deveria estar gastando porque um bom olhar crítico, um bom olhar criativo, a IA não desenvolve. Acho que tem um cuidado nesse uso, nesse uso intensivo impulsivo da IA, que é aumentar absolutamente a produtividade, estabelecer um novo parâmetro, uma nova régua de produtividade esperada, só que está deixando o cara mais cansado e a pessoa não se desenvolve. A gente está cansado, a gente que trabalha com cultura também está cansado de saber que a empresa, o lugar onde as pessoas gostam de trabalhar, é o lugar onde as pessoas se sentem se desenvolvendo, a pessoa se sente evoluindo tanto do ponto de vista de conhecimento quanto do ponto de vista de carreira. Em que momento que o cara vai fazer isso? Ele precisa produzir o dobro e de novo a gente não sabe se está gerando valor ou não, se está reduzindo o custo ou não. Tem um perigo muito grande que é um uso não crítico, tem que ter um olhar crítico em cima do que isso está trazendo de valor de fato.

Eu acho que tem um ponto de duas coisas muito básicas. Primeiro que a gente precisa ter muito claro a essência lá de produto, que é que serve para qualquer coisa, para qualquer área, que é qual problema eu quero resolver. Aí o meio, o como eu vou fazer isso, e aí sim pode ter uma IA. Eu utilizo várias que realmente ajudam. Mas você tem que ter muito claro sobre qual problema você quer resolver, porque senão você não vai conseguir entender qual é o valor, você não vai conseguir ver qual ponteira ou indicador você mexe. E eu acho que tem um fomo muito grande. Se você todos os dias tem uma IA nova, tem uma literatura nova, tem alguém que teve uma outra ideia brilhante, se você não tem claro sobre o que você quer resolver, você vai sair atirando para todos os lados e vai ser muito improdutivo. E a segunda coisa é sobre onde investir esse tempo que teoricamente sobra. Que eu acho que o Murilo trouxe um ponto muito importante, que o tempo não anda sobrando, porque a gente está ali numa máquina de fazer coisas e mais coisas. Mas tem um ponto que a gente abriu essa conversa falando que é sobre cultura e sobre culturas de alta performance. E esse é um conceito de time de alta performance que existe há muito tempo, onde a base essencial dele é a confiança e são relações honestas e claras, é em ter conversas difíceis, em construir relações de confiança e estabelecer isso dentro das organizações para que os times formem melhor. Uma crença que eu tenho é que se a gente tiver com um problema bem claro do que a gente precisa resolver, a gente conseguir automatizar ou trazer inteligência artificial ou maior produtividade e efetividade nessa construção, vale muito investir nas relações. E investir em relações é um investimento que leva tempo, não é ter conversas difíceis, é trazer exemplos para o que precisa melhorar, é se posicionar num lugar onde você não está confortável para que aí a produtividade geral cresça. Tem muitas coisas que antes a gente investia muito tempo sobre análise, sobre o famoso people analytics. Hoje tem muita coisa legal, você pode ser preditivo, você pode usar aquilo para gerar insights, para ter discussões profundas e efetivamente com causa e fator do que você pode fazer com aquilo para melhorar. E não encher a agenda de mais e mais coisas que eu não tenho clareza do problema que eu estou solucionando. Mas não é nada novo, ter clareza do que eu preciso resolver e investir em relações de confiança para que eu tenha times de alta performance.

A cultura ela é um grande potencializador daquele nosso objetivo de negócio. A gente consegue olhar para a cultura como o meio pelo qual eu consigo atingir meus objetivos de negócio com sucesso. E para mim tem um outro ponto que é crucial da cultura, que é ela diz aquilo que a gente não abre mão. A cultura mostra o que quando o carro apertar a gente não abre mão. E eu acho que tem um teste muito forte nas organizações com relação a essa questão da produtividade agora, que é eu realmente não abro mão de ter as pessoas doentes, se matando de trabalho e sem descansar e cada vez mais ansiosas e aceleradas. Se eu não abro mão de cuidar desse tipo de problema, então eu preciso olhar para um uso mais estratégico da inteligência artificial que não gere esse tipo de pressão e comportamento nas pessoas. Porque se eu estou trazendo uma tecnologia nova que visa facilitar o trabalho, aumentar a minha produtividade, aumentar os meus resultados, eu vou ter que olhar para trás e dizer: mas eu vou aumentar resultado de produtividade e o que que eu não abro mão nesse processo? Qual é a parte humana que eu vou continuar cuidando? E para mim esse é o grande questionamento que a gente está enfrentando agora. Não dá para fazer vista grossa das pessoas começarem a entrar nessa espiral que daqui a um ano, dois anos vai ser uma nova onda de burnout generalizada. E a gente está vendo isso começar agora. E se a gente não cuidar, se a gente não olhar, se a gente não tiver culturas que dizem para a gente do que que a gente não abre mão nesses momentos, a gente vai estar pagando essa conta já já.

Diante de todas essas ideias que a gente foi navegando aqui, todos esses pontos que são tão essenciais para uma organização funcionar de forma saudável, porque eu acho que a cultura tem muito esse papel de como a gente funciona de forma saudável, e sem deixar de lado esse último grande tópico que a gente começou a explorar que é a inteligência artificial, qual é o conselho que vocês deixam para essas pessoas que estão aí tentando fazer acontecer na prática uma cultura saudável e que gera resultado? Os os das empresas estão muito claras e a cultura entra muito no como. E para mim esse como, se a gente está respeitando as pessoas, se a gente está desenvolvendo as pessoas, se a gente está criando boas relações, eu acho que isso faz uma mega diferença a longo prazo. As empresas que são sólidas e têm longevidade, são sustentáveis, elas têm pessoas na prática mais felizes e mais confortáveis trabalhando ali. Isso reflete no valor que ela gera, na intenção que ela coloca ali, porque o cliente sente quando é um produto feito com carinho e com pessoas apaixonadas. Eu tenho essa crença de que pessoas felizes produzem melhor, não produzem mais, mas elas produzem melhor. E a IA ela é muito crítica nesse equilíbrio, porque a IA não é humana. A IA não faz cultura, a IA não tem valores, ela não tem valores morais e éticos. Os valores morais e éticos da IA é do desenvolvedor que desenvolveu ela para no algoritmo. A IA não faz relacionamento, a IA não te dá um sorriso, não te dá um abraço. Ela pode te ajudar demais na produtividade, mas com esse ganho de produtividade a gente tem que continuar valorizando o que é humano. A empresa é uma abstração, ela é feita de pessoas que se relacionam, que prosperam juntas na comunidade. O meu conselho seria: usem IA, mas sem perder o olhar da humanidade, porque o tiro pode sair pela colatra, tanto no resultado da organização quanto na felicidade e saúde mental das pessoas. Usem bastante IA para aumentar a produtividade, mas aproveitem do ganho da produtividade da IA para trabalhar a sua criatividade, o seu olhar crítico, a sua forma de se relacionar com as pessoas, a sua forma de cuidar da sua saúde mental. Porque aí entra no aspecto de cultura que é o que vai fazer com que a gente já seja isso.

Se eu pudesse dar uma dica, ela também está em evolução, mas eu acho que é um pouco do que a gente já testou aqui. Eu acho que precisa ter muita clareza do porquê quando a gente está falando de movimentos de transformação cultural e as mudanças que a gente quer fazer. As pessoas precisam entender o porquê daquilo, a gente precisa comunicá-las de forma muito transparente, muito estratégica, com muita intencionalidade e constância, para que as pessoas tenham clareza do barco que elas estão e para onde esse barco está indo, e entender se isso está alinhado aos outros movimentos da vida de cada indivíduo que fazem sentido. Ter clareza e trazer o porquê conectado com a estratégia e com as crenças ali que já estão instaladas é importante. Colocar as pessoas dentro do processo, a gente faz diversos produtos incríveis, a gente escuta o cliente, a gente prototipa, e às vezes processos internos a gente não coloca os clientes internos para fazer parte, a gente não entende quem são as pessoas daquilo, a gente não está aberto para ouvir feedbacks e ter ali uma evolução. Também desmistificar de que cultura é de uma área, cultura é de todo mundo. E o importante é ter bem claro quem são os promotores que vão te ajudar nisso, com muita clareza de quem são os promotores para bater um papo e compreender melhor, e entender que isso é uma constante evolução. Para conectar com o ponto de IA, eu continuo acreditando que tem muita coisa legal, cada dia sai uma coisa nova, mas mais uma vez a gente precisa entender quais são os problemas que a gente quer resolver. E tem muitos meios muito legais de fazer isso. Mas no fim do dia, o ponto chave continua sendo as pessoas e as relações. Como a gente garante conversas de qualidade, como a gente garante transparência e intencionalidade nesse processo.