Ep. 224 - O que fazer agora para atingir os objetivos planejados para 2024?

Estamos no final do ano e é natural olhar para os objetivos que foram traçados no início e questionar em que pé eles estão. A questão central é: por que não basta planejar no início e revisar só no fim? O objetivo precisa estar sempre claro na cabeça de todos. Quando se assume uma área ou uma responsabilidade, é preciso investigar quais são os problemas que impedem a chegada ao macro objetivo da empresa. O objetivo não muda de um dia para a noite, mas o mundo muda, e é necessário fazer um reality check constante: será que aquilo que se planejou ainda faz sentido? Será que o mundo mudou de cabeça para baixo? Se um objetivo de dez anos não for revisado, talvez ele não faça mais sentido, não seja mais realista.

O ponto fundamental é entender por que a gente ainda não está lá. Ao longo do caminho, a gente vai aprendendo, vai descobrindo que não chegou, e é isso que faz com que se precise rever aos poucos as metas, os objetivos e o caminho. Muitas empresas definem um caminho inicial e, ao longo do ano, só entendem as necessidades para entregar aquela iniciativa, ignorando os aprendizados que exigem mudança de rota. A metáfora da pedra é ilustrativa: ao longo do caminho a gente encontra uma pedra, e precisa entender se vai dar a volta ou destruí-la. Quando se coloca um planejamento e não o revisa, ignora a pedra, e quando se chega lá, para, não sabe o que fazer. A informação de que a pedra existe nem sempre volta para quem elaborou a estratégia, e todo mundo fica travado.

Um dos grandes desafios é a comunicação entre quem executa e quem desenha a estratégia. As diretrizes precisam chegar de forma bem interpretada, e o que acontece no desbravamento do caminho precisa voltar para quem está desenhando. A tomada de decisão não é autonomia de decidir, mas saber tomar decisões boas: a pessoa precisa entender qual é o objetivo, por que está fazendo aquilo, para poder refletir se a decisão é certa ou errada. Se a pessoa não conecta a tarefa ao objetivo, fica dependente de outra para dizer o caminho. Hoje não dá para ter times completamente dependentes de liderança; eles precisam entender a razão do porquê estão ali, o objetivo que os move, para estarem realmente on board.

É preciso trazer artefatos visuais que deixem o objetivo constantemente visível, fazer conexões entre a pedra no caminho e a estratégia macro. Se o objetivo é crescimento de vendas, como se conecta isso na atividade operacional do dia a dia? Quando se olha uma estratégia, ela traz métricas, mas muitas vezes são métricas que não se controla ou que olham o passado. A pergunta é: como conectar com métricas que olham para o futuro, para o dia a dia?

No caso da Pearson Wizard, o objetivo era aumentar a base de clientes. Como gerar novas matrículas no dia a dia? A resposta veio por métricas preditivas: o aluno se rematricula porque está aprendendo, gostando da metodologia, engajado com o aplicativo. Quanto mais tempo e engajamento no exercício, maior a probabilidade de rematrícula. Assim, ao correlacionar engajamento com retenção, se obtém uma métrica que indica se o caminho está correto.

Uma parte do como passa por admitir que a gente não sabe tudo. Existem certezas, suposições e dúvidas — o que se chama de matriz ICSD. O problema é a distância de onde se quer chegar. Acredita-se que tal solução vai levar mais próximo, ou que uma causa X já tem evidências, ou que há uma dúvida que exige testes e experimentos. É preciso entender o que não se sabe e a partir daí agir. Também é importante questionar aquilo que se acha que sabe.

Para aumentar o número de alunos, primeiro se mantém os que estão: só fica o aluno feliz, que está aprendendo, engajado. São N possibilidades que fazem o aluno ficar ou vir. A agilidade, muito associada a produtos digitais, é aplicável também a produtos físicos. No caso da Pearson, o conteúdo ainda é livro, um processo longo, mas foi possível pilotar hipóteses de abordagem de conteúdo enquanto o livro estava em desenvolvimento. O retorno mostrou que o caminho não era adequado ao público de adolescentes, e o ajuste permitiu um lançamento muito bem-sucedido. O objetivo não é entregar um novo produto, mas uma nova experiência que gere aprendizado e engajamento, o que leva de volta ao objetivo de ter mais alunos e maior retenção.

Quando se trata de alinhar objetivos de marketing, vendas, produto e tecnologia, o desafio é maior em estruturas globais. Na Pearson, produto, marketing e tecnologia são áreas globais, enquanto vendas é mais regional, focada em franquias no Brasil e América Latina. O objetivo local é um trickle down do objetivo global. A liderança precisa deixar claro para onde se rema, e os times precisam se engajar, se conversar e trazer as pessoas dos outros times. A sinergia entre produto, vendas, tecnologia e conteúdo foi construída rapidamente.

O game changer foi a implementação de squads multidisciplinares, trazendo as discussões relevantes para dentro dos times. Realizar um objetivo sozinho é muito mais difícil. Usou-se um framework de ágil escalado, o SAFe, mas o que realmente importou foi pegar times diferentes — produtos online, presenciais, suporte, marketing, vendas — e colocá-los na mesma sala para olhar os objetivos de negócio A, B e C e a prioridade. A partir daí, cada time definia seus próprios objetivos alinhados com essas prioridades, e os líderes de negócio traziam visibilidade sobre o que fazia sentido. Quando todos falam ao mesmo tempo e olham para a estratégia, se entendem as dependências e os times se sincronizam.

Uma rotina de alinhamento estratégico a cada três meses foi estabelecida: regroup, analyze, redefinir a diretriz. O calendário da Pearson também é setado por janelas de matrícula, rematrícula, volta às aulas e convenção de franqueados, o que exige alinhamento constante entre estratégico e tático. Três meses antes do final do ano, a liderança se reuniu e definiu que a prioridade era fechar o faturamento, preparar a convenção e deixar tudo pronto para janeiro. Isso foi comunicado a todos os times, e a capacidade de priorizar ficou clara. Quando uma pessoa saiu de férias e voltou, a equipe já estava em paz porque sabia qual era a diretriz e conseguia priorizar entre as demandas. Projetos que caíram temporariamente do pipeline foram aceitos em paz, porque a pessoa entendia que estava ajudando o objetivo maior da empresa.

Os comos discutidos incluem: a matriz ICSD para entender certezas, suposições e dúvidas; trabalhar com experimentos e pilotar hipóteses; usar métricas preditivas para conectar atividades do dia a dia à estratégia; e formar times multidisciplinares que conversem entre si.

O grande desafio é o tempo. A tendência é abraçar o mundo, fazer tudo com peso igual e ainda correr atrás de atrasos. Estratégia é a arte de entender o que se precisa fazer e o que não se precisa fazer, o que é prioritário e o que se vai largar para dar conta do prioritário. Não se tem 25 horas no dia. Isso gera uma treta, porque surge a visão de silo: cada departamento quer se provar, e a concorrência interna aparece. O resultado não vem de uma área específica; a construção é conjunta. É preciso um trabalho de aculturamento para que as pessoas entendam que o sucesso é compartilhado, não de uma única pessoa ou departamento. Em algumas empresas, foi necessário recontratar metas individuais para que olhassem a construção do todo, não só a meta departamental.

A liderança precisa passar tranquilidade: a pessoa não é um jogador solo, nem os grandes craques de futebol fazem sua parte sem o time. Quando se está mais próximo de um deadline, é preciso se coordenar mais. O que mais demora no atingimento de resultados é o tempo em filas, as grandes dependências entre áreas. O caso do lançamento do Topo Tico da Coca-Cola, que normalmente demorava três meses e foi feito em quatro dias, ilustra o poder da priorização e da coordenação. O caso da Mondelez, com um produto novo para Páscoa, seguiu a mesma lógica: time multidisciplinar, data limite inegociável, protótipo aprovado a tempo.

Nem tudo é um projeto. Às vezes a estratégia inteira não tem mais como ser salva, o número mágico não existe mais. Se a meta é tão fechada e só se revisa uma ou duas vezes por ano, e o resultado não é mais atingível, as pessoas entregam a luta. O que fazer? Parar, entender quais objetivos ainda fazem sentido, se dá para fatiar em parcelas nos próximos dois meses, se vale descartar aquela hora do jogo. Estratégias em ciclos curtos, com revisão a cada três ou seis meses, permitem avaliar se ainda faz sentido. No caso da Pearson, o último planejamento foi de dois meses: o que dá para alcançar agora, independentemente de bater a meta de 100% do ano. Isso motiva as pessoas e mostra que há algo alcançável.

Quando se planeja os próximos dois meses, é fácil errar a mão e ser super otimista. A realidade não é perfeita: aparecem problemas, bugs, premissas que esgarçam o futuro do projeto. É preciso aceitar e revirar o luto rápido, ser centrado no ponto de que tudo não vai dar, e escolher. O exercício é: o que de fato vai mover o ponteiro? Se algo vai sair da lista, que seja aquilo que move menos. É preciso ter pé no chão e identificar o que realmente vai trazer resultado, o que é mais impactante e realista de entregar.

Para quem está ouvindo e se pergunta o que fazer agora: repriorize, faça um mapa das dependências, entenda o que impede a chegada ao objetivo, junte todo mundo, resolva, entenda a prioridade e vá para frente. Mais do que tudo, reflita: esse objetivo ainda é importante? Eu ainda quero chegar nesse lugar? O ponto mais crítico é aprender, experimentar e absorver os aprendizados, porque isso ajuda a conseguir o resultado agora e a balizar os próximos. Desafios não são negativos, são momentos de aprendizado. Uma cultura de intolerância ao erro se choca com o espírito de experimentação. É importante olhar para isso como uma experiência positiva, mesmo que desafiadora, aproveitar os insights e não deixar que a mesma coisa aconteça no ano seguinte. Garantir que os times entendam a estratégia é fundamental para que possam refletir sobre as decisões que tomam. A flexibilidade é essencial: não é porque se definiu um objetivo que ele continua fazendo sentido. Todo mundo no time precisa ter a capacidade de questionar se aquilo ainda tem sentido. Manter-se flexível, focado, e fazer a revisão focada naquilo que se quer.