Ep. 219 - Estruturas que transformam ideias em impacto: O Caminho da Inovação

A gente está vivendo em um mundo em constante mudança e a velocidade com que essa mudança acontece está cada vez mais rápida e num período de tempo menor. Até o conceito das longas ondas do economista Schumpeter, que fala sobre esse estado cíclico de evolução. A única coisa que faz com que a gente possa se manter relevante enquanto companhia, enquanto indivíduo também, é mudar. E isso é uma forma constante, intencional e consistente. As pessoas têm uma certa clareza de que precisa inovar e precisa mudar, mas quando chega na hora de executar isso, acaba trombando em barreiras como resistência cultural, falta de estruturas, de processos para fazer com que isso aconteça, e isso acaba levando as empresas para um lugar de inércia. Nesse episódio, a gente vem falar sobre como é possível viabilizar isso, que existem estruturas diferentes, vários modelos que cada um se aplica para um contexto.

Não tem um cliente que a gente atenda que não fala que quer ser inovador. E aí é sempre essa discussão: temos um time dedicado a isso, ou a inovação tem que ser permeada em toda a companhia. Tem aquela máxima de que a cultura segue estrutura. Se a cultura segue estrutura, como que a organização está desenhada para refletir essa inovação? Será que as pessoas estão de fato competindo com o core business, o que a gente tem que fazer hoje para garantir a receita, os resultados de negócio, e elas têm tempo para se dedicar de alguma maneira à inovação? Essas estruturas vão refletir isso ou não.

Tem um ponto importante que é a conexão com a estratégia da empresa. A gente tem diversas possibilidades de motivação para se inovar: reduzir custos, maior eficiência, maior produtividade, mas às vezes a própria sobrevivência do negócio depende disso. Tem casos de empresas que falharam em trazer uma reinvenção do modelo de negócio e desapareceram, e outros casos de empresas que passaram por crises mas se prepararam durante as próprias crises e hoje estão aí e ninguém nem fala que um dia elas tiveram mal. O case da Lego é emblemático. No final dos anos 90, a Lego quase faliu. Eles estavam vivendo uma crise porque o cliente deles foi envelhecendo, as crianças que gostavam do Lego foram ficando mais velhas, e eles estavam competindo com videogame, com tempo de tela. Eles tiveram uma estratégia de ampliar o portfólio, apostar em várias outras coisas, o foco se perdeu e os resultados minguaram quase chegando ao pedido de falência. Teve uma troca de CEO e eles falaram: a nossa proposta de valor é o brinquedo, é a questão de criar e montar com os bloquinhos. Então vamos voltar nisso. Eles perceberam que o consumidor da década de 90 continuava fiel, a galera que foi envelhecendo continuava montando Lego, e descobriram uma rede de fãs que continuavam criando as próprias criações com as peças. Ao passo que estavam contratando desenvolvedores e engenheiros para criar um novo set e não estavam conseguindo acertar a mão, viram um potencial de abrir a inovação para o próprio consumidor. Criaram a Lego Ideas, fomentaram para que o público trouxesse a próxima grande ideia, os próprios usuários votavam e as vencedoras viravam produto comercializado pela Lego, com distribuição de lucros para os criadores. Aquilo virou uma plataforma de inovação aberta. Cortaram o portfólio que não estava sendo efetivo e reergueram os resultados de forma exponencial.

Isso mostra que não quer dizer que eles abriram mão de ser quem eram e fabricar o que fabricavam antes. Eles entenderam que existia outra forma que poderia acontecer em paralelo. Algumas pessoas têm a ideia equivocada de que precisam abrir mão do que fazem para focar cem por cento na inovação. É por isso que se fala das estruturas, porque não necessariamente é isso. Daí surgem as organizações bimodais: o modo 1, o core business, onde se trabalha entregando o arroz com feijão, e o investimento, esforço, pessoas olhando para os horizontes de inovação.

Na teoria dos horizontes, o que a empresa entende como core business está no horizonte 1, a vaca leiteira, porque é estável, se mexe nela e se vê resultados no curto prazo. O grande desafio é não apostar tudo no H1, porque em momentos de crise a primeira reação é mexer no H1. Antes do H1, tem o H0, a vaca morta, que são os débitos técnicos, problemas organizacionais que tiram dinheiro. O H2 é o bezerrinho, a nova oportunidade de crescimento, o produto emergente no médio prazo. No caso da Lego, foi o H2, o produto para adultos. O H3 é a inovação mais disruptiva, algo que pode matar a vaca leiteira, são experimentos de longo prazo, macro tendências de mercado.

Existem N tipos de estruturas. A gente organizou em dois grandes blocos: times com menor grau de liberdade e times com maior grau de liberdade. Os de menor grau de liberdade estão mais acoplados às estruturas da empresa: time de inovação part-time, time de inovação dedicado, e times de inovação e operação dedicados, que tentam fazer do começo ao fim, toda a parte de desenvolvimento até a entrega. Na parte de maior grau de liberdade, tem a incubadora como parte da empresa, a incubadora como entidade independente com CNPJ distinto, e o investimento em startups. O exemplo do iFood, que pertence ao grupo Ambev, foi criado dentro da ZX Ventures, uma incubadora da Ambev, e depois se afastou como entidade independente, com escritório próprio, RH específico para buscar pessoas com perfil de experimentação, diferente do perfil de eficiência e redução de custo da Ambev.

Time de inovação part-time é o clássico: quando der tempo, eu vou fazer. Se tiver que priorizar, nunca vai ser priorizado. Vai ter algum resultado, mas marginal. Time de inovação dedicado tem sinergia maior porque as pessoas estão focadas, mas não tem todo o controle do fluxo inteiro de processo. Às vezes é um time de execução da inovação, as ideias são geradas em outro lugar. No modelo de times de inovação e operação dedicados, se tem menos dependências, visão do upstream ao downstream. Nos modelos com maior grau de liberdade, como incubadoras, tem todo mundo que precisa para fazer o produto nascer, mas não significa que quanto mais fora da empresa fica mais fácil. Tem toda uma estrutura de finanças, RH que precisa estar trabalhando. Quanto mais distante a estrutura da inovação está da empresa mãe, mais a cultura se cria de forma independente, e quando se quer trazer o produto de volta ao core, pode haver cisão, perda de pessoas.

A última estrutura é o investimento em uma empresa que já existe, como a Vale, que adquiriu uma startup focada em descarbonização, investindo em novas tecnologias de geração de minério de ferro de forma mais limpa. Ela opera de forma bastante independente, com conexão no nível de conselho. A pergunta que fica é: quando o que essas pessoas fazem vira o core business, quando se inova de novo? É por isso que é tão importante ter business agility, o ciclo precisa fechar, ter feedback do que se está lançando, reformular o produto.

O grande desafio comum a todas as estruturas é escolher e ver se está dando certo. Cada estrutura é um experimento. O primeiro passo é entender a necessidade: por que estou inovando? Aonde quero chegar? Inovação incremental ou disruptiva? Avaliar o apetite ao risco, entender como o mercado está mudando, qual a estratégia da empresa. Depois considerar fatores organizacionais: orçamento, estruturas necessárias, nível de sinergia entre inovação e operação, curto, médio e longo prazo. Revisar os modelos, entender prós e contras, qual o nível de liberdade que se tolera. São decisões estratégicas. Ao implementar, começar pequeno, monitorar resultados com métricas leading, não só as métricas lagging de retorno. Sem métricas, não existe como validar a hipótese.

Para quem está no lugar da inércia, a dica é dar um passo atrás e perguntar o que a empresa quer com isso, qual o nível de conexão estratégica. Fazer uma análise sistêmica, identificar as dependências. Quando se encontra uma dependência, ou se contorna a pedra ou se explode. Não pode ficar parado. Para convencer a liderança, mostre os pequenos resultados, corra atrás de dados e fatos, não só feeling. Se tiver um experimento mensurável, fica muito mais fácil argumentar.

Tem um ponto importante: 84 por cento dos CEOs acreditam que a inovação é fundamental para o crescimento, 80 por cento dos modelos de negócio entendem que estão em risco, mas 94 por cento dos CEOs estão insatisfeitos com o desempenho de inovação. Tem alguma coisa desconectada. Eles entendem a necessidade, mas tudo puxa as pessoas de volta para a inovação marginal ou para as áreas core. O fator decisivo de sustentar ou não a inovação é o patrocínio da alta liderança, o quanto ela está comprada e decidida a investir confortavelmente com o nível de incerteza maior. Se a inovação não está conectada com a estratégia, ninguém vai priorizar, é só mais uma coisa para colocar no backlog.