Ep. 208 - Reuniões Disfuncionais: A daily

Reunião é uma das coisas que a gente mais vive, vivencia no dia a dia, tanto ela presencial quanto online. E todo mundo reclama dessas reuniões. Tem várias dicas técnicas e tudo mais. Claro que aqui a gente vai ter um foco mais profissional para poder ajudar, tentar ajudar você aí que estiver vendo e também nos ouvindo a entender um pouquinho quais são as disfunções. E claro, não é só disfunção. A gente vai trazer solução aqui.

E você trouxe uma questão interessante, que nós temos reuniões o tempo todo, tanto nas equipes como nas equipes. E aí, em casa, vai dizer que já não passou alguma situação meio assim no Natal, naquelas comemorações de família, dia das mães, dia dos pais, tomada de decisão. A gente vai focar aqui no trabalho. Se vocês quiserem aproveitar as técnicas para usar em casa, na reunião de condomínio, fica à vontade. Funciona todas elas.

São dois grandes blocos. A primeira divisão que a gente fez foi de dois tipos de reunião. A primeira delas é aquelas que compõem a entrega de serviço mesmo, o trabalho em si. Aquilo que a gente entrega de produto, serviço, as reuniões que estão em volta desse momento da gente discutir, conversar e tomar decisões sobre entregas. A outra divisão de tipos de reuniões que a gente faz é reuniões que são discussões de melhorias. São onde a gente pode evoluir o que está sendo feito, o serviço, o processo, o trabalho, o próprio produto, a empresa.

E hoje a gente vai começar com uma das talvez mais famosas e mais comum, que o nome dela, de maneira genérica, que todo mundo vai entender, é a famosa reunião diária que pode acontecer em muitos lugares, em vários tipos de empresa, independente do ramo de atividade. Então, toda vez que você se reúne diariamente, pode ter N nomes. Uma delas é a famosa reunião de 15 minutinhos de manhã com o time, equipe, área, departamento, para olhar o que vai acontecer durante o dia.

Ela é conhecida como Daily Meeting, Daily Scrum, Stand Up Meeting, Tinkaba Meeting, Follow Up Meeting, alinhamento diário. A origem vem de um projeto da Borland, há muito tempo atrás, onde o gerente começou a almoçar com a galera da equipe. E ele ia almoçar todos os dias com a galera da equipe, ou aquele lanchezinho. E durante o almoço, fazendo brincadeiras e coisa e tal, ele perguntava a galera como é que está o trabalho. Depois de um mês, o pessoal viu o valor dessa conversa na hora do almoço. Eles começaram a perceber que durante essa reunião, eles trocavam informações que tinham que as pessoas se ajudassem.

Curiosidade à parte, normalmente uma reunião é para a galera que está executando o trabalho. Não é uma reunião de follow-up, de falar o que eu fiz ou deixei de fazer. E a gente já percebeu várias disfunções. Uma das disfunções que a gente mais vê, vive, as pessoas mais se interessam, é a disfunção da famosa reunião diária que na verdade é um status report individual. Status report é quando você tem que reportar o status ou como as coisas estão. E é somente isso que o grande foco é feito nessa reunião. E ela é uma disfunção quando ela não é o status report mesmo. Porque tem reuniões que são dedicadas para fazer status report. Se você é uma empresa que usa uma reunião que a sua equipe de manhã, durante cinco minutinhos, te dê o report de como estão as coisas, então realmente, isso é status. É A, B, C, D e pronto. Tirando essa que existe em algumas empresas, todas as outras que a gente comentou, isso de passar simplesmente o status de como estão, é sim uma disfunção.

Um exemplo nítido de status report: uma empresa que fazia uma daily meeting do Scrum, e quando o gerente não estava na reunião, ele pedia para o Scrum Master anotar que as coisas falavam para levar para o gerente depois. Se o gerente não soubesse o que tinha sido falado, era um problema. Essa é uma reunião feita normalmente para quem está com a mão na massa, dos analistas para os analistas, dos desenvolvedores para os desenvolvedores.

Para que tenha sucesso e a gente não caia no status report, acordos claros do que deve ser falado na reunião. Deixar explícito para o pessoal ali, o combinado, que se você não tem o que falar, tipo, estou precisando de ajuda ou estou pertinho do final aqui, coisas que realmente são relevantes para aquele grupo de trabalho, nem precisa falar. Na verdade, são duas soluções: um acordo claro, o outro só fala quem precisa falar.

O que normalmente acaba acontecendo é pessoas falando assuntos que podem estar um pouco fora do que deveria ser. Uma outra disfunção é juntar o grupo de pessoas e não existir um facilitador, um mediador. Alguém que vai ser neutro para ajudar nessas conversas, com interesse na solução, sem nenhum tipo de viés na hora de conversar sobre o assunto. A ausência de facilitador, como é que a gente pode mitigar e qual é a vantagem de ter ele. Se eu estou com uma equipe que ainda não está cem por cento alinhada, eu posso fazer acordo, só que a galera não vai seguir. Então, eu tenho um facilitador, não é chefe, é facilitador. Ele vai ajudar a galera a aprender a guiar essas reuniões e vai ajudar a manter esse foco. Quem que tem que ser? Qualquer pessoa do grupo, eu não preciso ter um Scrum Master. Eu posso ter alguém combinado com a equipe. Teve uma equipe que eu fui atuar com eles, eles não sabiam quem ia ser o facilitador daquela equipe, e eles começaram a trocar uma vez a cada 15 dias esse facilitador, até achar alguém que pudesse ter a facilitadora do nosso grupo por mais tempo, dois, três, quatro meses, depois a gente resolve. A questão é quem ajuda a equipe com um olhar de fora, sem estar cem por cento preocupado com a entrega ou com o que tá sendo feito, e que vai ajudar a galera a seguir os acordos, a tomarem alguns cuidados específicos durante a reunião.

Tem uma coisa que acontece muitas vezes quando você tem ausência do facilitador. É quando você tem um facilitador, mas ele faz parte da equipe, do time ou do processo. Quando ele faz parte do que tá sendo construído, tem uma grande tendência da pessoa em algum momento entrar numa dúvida de quando ele pode facilitar ou quando ele está facilitando. E quando ele fala assim, não, eu não vou fazer isso, peraí que eu vou tirar meu chapéu, agora vai ser eu que vai estar falando. Quando isso acontece, é muito bom porque ele tá declarando que ele tá tirando o chapéu do facilitador e tá colocando realmente uma opinião dele. Mas tem uma tendência muito grande das pessoas começarem a confundir a opinião do facilitador com a opinião do membro da equipe. E aí você pode gerar algum conflito. As pessoas começam a se incomodar, achar que você talvez esteja tendenciando para alguma decisão, algum lado. Para evitar esse tipo de comportamento, é que você tem um convidado ou se alguém interno que vai fazer essa facilitação, ser mediador, que ele não tire o chapéu durante todo o momento. Facilitei uma grande reunião da empresa e tive que, foi a vez da minha equipe apresentar o que a gente tinha produzido. Aí eu tirei meu chapéu. E depois quando eu tive que facilitar, começou uma discussão, conversa saudável, perguntas e respostas, só que começou a sair fora do contexto. E aí as pessoas acharam que eu estava interrompendo a palavra das outras. Porque, ah, agora que é sua vez, agora que você apresentou, você não quer ouvir pergunta. Mas não é isso. Tinha tempo, tem um assunto que está saindo fora para discussões que não cabia naquele momento. Por isso que é um facilitador, mediador. E aí as pessoas te confundem. Você está mediando ou você está se safando? Outro risco, todas as vezes que eu precisei fazer, a tendência foi de acabar estourando o tempo da reunião. Eu perdi o tempo da reunião como facilitador.

E mais uma coisa que essa disfunção ativa é uma outra disfunção. Se eu desconfio do facilitador ou se acontece alguma outra coisa que leva as pessoas a não participarem. As pessoas estão lá, não participam. As vezes, as pessoas ouvem mas não escutam. Ou escutam mas não ouvem. Quando as pessoas não participam, acaba não saindo muitas ações concretas. Tem uma tendência, já que as pessoas não estão participando, ações concretas para serem executadas depois. Já que é uma reunião diária, a gente não está só reportando, a gente está também enxergando se temos problemas e a gente precisa resolvê-los.

Uma das coisas quando a gente não tem ações concretas, um dos riscos é que a gente não tem as pessoas certas. Se você precisa muito falar naquela reunião, tenta achar alguém para ser facilitador. Falar sobre o trabalho e não sobre o trabalhador. O grande objetivo é falar sobre o trabalho e não o trabalhador. Gerenciar o trabalho e não o trabalhador. Então toda vez que a gente fica muito focado no que o Zé está fazendo, o que o Samuel está fazendo, o que cada pessoa está fazendo, corre um grande risco de eu não sair com ações concretas para o grupo. Até posso sair com ações para o indivíduo, mas o que o grupo ali está vendo? O que o resultado de negócio vai trazer?

Um dos outros grandes problemas é a gente não focar no comprometido. A gente tem que focar no comprometido. A gente combinou de fazer isso, em vez de ficar discutindo o futuro. Eu já fui em reuniões diárias onde de repente chegava alguém e começava a falar, e vai acontecer tal coisa daqui a três dias. Cara, não é aqui. Não é daqui a três dias, daqui a 15 dias. Não é aqui, eu estou tirando o foco do que eu me comprometi, do que nós como equipe nos comprometemos de entrega de resultado de negócio, para olhar para o futuro que só vai estressar a gente e tirar a energia da gente.

Como é que a gente engaja mais pessoas? O problema é não participar, a pessoa não está. Outra é quando ela está participando e não escuta. Uma das grandes funções, nesse mundo híbrido que a gente está vivendo, a gente não saber quem são as pessoas que estão realmente ouvindo, participando, entendendo e compreendendo, porque câmera fechada, a galera entra no modo podcasting, e isso é independente do nível hierárquico da empresa. Câmera fechada, microfone fechado, pessoas estão até escutando como se fosse podcast. Em uma reunião diária, isso não deveria acontecer. Todo mundo deveria compartilhar alguma coisa, perguntar alguma coisa, falar alguma coisa, porque é aquele momento curto, pequeno, que todo mundo tem a oportunidade e deve aproveitar para falar algo.

Uma das grandes coisas que faz nós perdermos as pessoas durante a reunião diária é quando, por exemplo, eu tenho seis pessoas dentro de uma equipe, e duas começam a falar e começam a buscar a solução daquele problema. Elas levantaram, ah, tô com problema tal. E aí, durante a própria reunião, começa a buscar a solução. E são só essas duas que mexem com isso naquele momento. O que as outras quatro ficam fazendo? Esperando elas discutirem para ver se, isso no meio do caminho, já pensei, acho que é melhor eu sair dessa reunião que não serve para mim. Aí a reunião fica entediante. Quando o assunto daquele momento, que seja uns cinco minutos, é de qualquer reunião, e da reunião diária é pior ainda, porque a gente tenta fazer em até quinze minutos. Eu não queria estar aqui, eu quero sair. E aí passa isso na cabeça das pessoas.

Alguém da equipe, nesse momento, se tiver facilitador, facilitador, se não, alguém da equipe nesse momento, levanta a mão e fala assim, calma, calma, espera aí, gente. Nosso objetivo aqui não é resolver os problemas técnicos. Nosso objetivo aqui é levantar esses problemas. E aí, depois da reunião, a gente faz uma conversa entre as pessoas. Então, digamos, você está com problema de usar o Zoom. Ah, o Zé, eu estou com problema de usar o Zoom. Aí eu viro para o Zé, Zé, qual é o problema? Ah, o Zé é tal. Não, então você fala, opa, não, me corta, corta eu e o Zé. O que o Zé e eu vamos fazer? Depois da reunião, que horas nós dois podemos nos encontrar para eu te ajudar a resolver esse ponto? Isso serve para qualquer um. Se você é do marketing, se você é jurídico, se você é do RH, não importa. Quando você for fazer discussões que também é uma disfunção, que é discussão técnica, resolver alguma coisa, criar a solução ali, discutir com a pessoa como deveria ser feito ou deverá ser feito, não é para nessa reunião que a gente faz isso. Porque às vezes é onde eu vejo isso comum acontecendo também, em reuniões de checkpoints de OKR. O pessoal traz ou apresenta os números, apresenta o problema, e de repente alguém vai lá e levanta a mão e fala assim, a gente pode, nesse negócio, tomar cuidado com tal coisa, e fazer isso. Aí os outros ficam na reunião assim, e aí? Eu entro na solução junto com esse fulano que entrou, ou eu fico na minha? O que acontece é que as pessoas entram e vira uma discussão de operação, em vez de ser uma discussão de coordenação. A reunião diária é para a gente se coordenar, entender o que vai ser feito, o que precisa ser realizado, os problemas que estão acontecendo. E com todas as disfunções acontece, porque a gente está tentando não só entender, mas fazer além do que entender, compreender e comunicar esse dia. Por isso que ela é diária.

Uma das outras disfunções que acaba gerando tudo isso é o aumento do tempo da reunião. Porque todas essas disfunções geram, em vez de ser 15 minutos, começam a ficar maior, gerando mais estresse dentro de todo mundo. Tem mais alguma coisa que a gente poderia complementar para facilitar, para que o tempo não passe e a gente continue com a discussão? Tem sim. É quando chega uma pessoa de negócio e falando assim, a gente vai ter que fazer tal coisa. Pronto, vira uma reunião de refinamento. Minha sugestão para vocês é a seguinte. Termina a reunião diária, a daily meeting ou o nome que você quiser dar, e fala assim, gente, espera aí, nossa reunião acabou. Agora, nós vamos começar outra. E aí, volta no assunto da discussão do problema de negócio, da discussão de problema técnico. Apesar que discussão de problema de negócio muito longo, tipo, vai acontecer daqui 15 dias, daqui 20 dias, minha sugestão é segura. No momento que é uma reunião de refinamento, de discussões dos próximos itens a ser feitos, no replan, em outro momento. É que não tem urgência, porque eu estou tirando o foco do agora e olhando para o futuro. E eu preciso me preocupar com comprometidos. E também tem um detalhe, incluir todo mundo, porque essa discussão, provavelmente, não vai pegar todo mundo. Talvez, uma ou outra pessoa não precisa, ou não precisaria estar participando desse momento, então você libera ela para fazer outros trabalhos. Quando estava facilitando equipes, eu chegava para a galera, foco aqui na daily, terminava a reunião diária, ó, galera, acabou a reunião diária, agora nós vamos discutir um outro assunto que foi levantado durante a reunião diária. Deixa explícito esse fim. Depois que eu fiz isso, as equipes com que eu trabalhava pararam de reclamar de reunião diária ao longo da tarde. Porque passei a deixar explícito, a daily acabou. Qualquer tempo daqui para frente, são vocês que estão ocupando com outro assunto. Quem quiser sair, sai, e quem quiser ficar, fica.

Outra disfunção que a gente encontra muitas vezes é a conversa em paralelo que acontece durante as reuniões. Quando é presencial, normalmente a conversa em paralelo, ela tem que ser quase zero, porque senão você atrapalha até a própria apresentação ou comunicação que está havendo. Alguém está falando e a gente está conversando. Numa reunião presencial, isso é menos tolerável, porque você está fazendo um barulho, as pessoas estão ouvindo e tendo conversa em paralelo. Isso é ruim para todos os outros que não estão participando daquela conversa. Mas no mundo remoto, esse incômodo não acontece, porque as pessoas estão mandando no chat. O chat, teoricamente, é silencioso para a maioria dos sistemas. E aí tem um problema, porque começam-se até discussões paralelas. Enquanto tem uma pessoa falando sobre o assunto, facilitando, o pessoal está escrevendo no chat daquela reunião outros assuntos, discutindo as aulas. E muitas vezes, até a história da carochinha, contando piada, tirando alguma coisa engraçada, que isso nunca aconteceria se fosse uma reunião presencial, tirando o foco das pessoas.

Como que a gente pode melhorar? Primeiro, a dica do facilitador ditador, ou seja, só faça isso em situações extremas. A galera está zoando, bagunçando o chat. Se eu bloqueio o chat, dá para fazer isso também, na maioria das ferramentas, bloquear o chat. Mas não é a solução que nós gostamos. A solução de facilitação, de levar a galera para um caminho mais bacana, é melhor. Uma das técnicas é o token para fala, deixando muito explícito que só pode falar ou no chat ou aberto quem está com o token. Quando é presencial, você pode falar assim, quem está segurando a bolinha é a pessoa que pode falar. Mas ninguém pode falar. Isso é uma das soluções. E no chat, uma das soluções que ajudam a gente a levar ali. Outra técnica é tentar entender o porquê que as pessoas estão trazendo essas conversas para elas no chat. Elas estão querendo falar e não estão tendo espaço para isso? Dependendo do que ela escreve ali, está totalmente a ver com o assunto. Na verdade, ela gostaria de levantar a mão e falar, mas ela talvez, por algum acordo, ela não levanta aquela mão, mas ela expressa mesmo assim dentro do chat. Ou, às vezes, a pessoa está fazendo isso porque ela não quer incomodar a reunião, mas, no final das contas, está incomodando, porque quem está falando fica na dúvida se lê ou se presta, se ele continua falando. A minha sugestão principal aqui é, pede para a pessoa, se você quiser alguma dúvida, levanta a mão. Levanta isso num papel ou em outra parte do computador e, daqui a pouco, eu vou te dar voz para falar. Espaço para falar. Você está combinando qual é o caminho, qual é o canal de comunicação. O que é a fala, o que é falar no canal de comunicação. E por que pedir para a pessoa anotar? Porque tem pessoas que durante a reunião quer falar alguma coisa e não tem espaço para falar naquela hora, esquece o que ia falar. Então, eu aprendi isso de anotar esse item para trazer depois.

Lembrando que a gente está falando que a reunião, ela tem que ser uma comunicação muito boa para todos, porque é um momento em que separou muita gente, para se conversarem, para conversarem entre si, alinharem, se comunicarem e as pessoas saberem o que irá ser feito. Mas não é dizendo que é certo ou que é errado, que você vai morrer se você fizer isso, não vai ter nada disso, mas fica a dica aí pra você poder alinhar.

Tem outra disfunção que é como há muitos anos, se eu perguntar, provavelmente você que ouve ainda vive na sua empresa, independente do nome da reunião diária que você tem, que é responder a famosa três perguntinhas, que é o que eu fiz ontem, o que eu vou fazer hoje e quais são os problemas e impedimentos, bloqueios que eu tenho pra continuar o meu trabalho. As pessoas não sabem disso, mas isso aqui acabou surgindo muito pelo framework Scrum, que quando ele foi lançado, mais oficialmente, depois de 2001, depois do manifesto, ele começou a ficar muito famoso no mundo inteiro. O Guia lá no começo tinha essas três perguntas pra se fazer, pra a gente ter um foco no que vai ser falado, só que aí isso espalhou que nem o ar. Todo mundo, muita gente, empresas que nem sabem o que é Scrum, fazem exatamente essas reuniões, esses momentos diários, stand-up meetings, usando essa técnica.

Tem que responder essas perguntas ou não? Eu já vou dizer que não. E primeiro, lá no Scrum Guide, não era o que eu fiz de ontem pra hoje, o que eu vou fazer de hoje pra amanhã, e se eu tenho um impedimento. A ideia era, isso é uma confusão bem comum. A tradução certa é o que nós fizemos de ontem pra hoje, o que nós vamos fazer de hoje pra amanhã, e se nós temos algum impedimento. Primeiro que isso aí gerou uma outra disfunção. Se eu tenho um problema às três horas da tarde, que eu preciso do resto da equipe pra resolver, o que eu fazia? Seguro o problema, parava de trabalhar, só falo na reunião diária do outro dia. Porque, cara, não precisa esperar as reuniões diárias pra você trazer os problemas. Já levanta e já sai resolvendo.

Mas eu gosto de sugerir pras pessoas pra substituir essas três perguntas, e conforme o problema que você tá percebendo na reunião ali, você substitui de uma forma diferente. Sendo a situação mais comum de usar, foco em alinhamento do trabalho, andamento das coisas. Você pode começar, ou a pessoa que tá facilitando, qualquer pessoa da equipe, trazer assim, gente, em vez de responder as três perguntas, responder outra coisa, vamos responder outra pergunta aqui. Estamos mais próximos do nosso objetivo? Como é que estamos mais próximos do nosso objetivo? Outra, que dá pra trazer, gente, qual é o nosso objetivo do dia? Quando eu usei essas, a minha equipe olhou assim com uma cara tipo, hã, mudou a pergunta? Nossa, eu gostei dessa pergunta, porque aí nós nos desafiamos como equipe. A gente tem um objetivo pra hoje, pra resolver hoje. E aí no final do dia eles saberiam se tinham atingido ou não esse objetivo.

Outra situação comum de usar, quando você tá com a equipe querendo começar algo novo, e em vez de se organizar pra não começar, para de começar e comece a terminar. Às vezes, eu já vi gente chegar na gestão visual e falar assim, ah, deixa eu fazer isso aqui, que é mais legal do que esse outro item. Só que isso aqui é uma coisa nova, é um trabalho novo, e a gente nem terminou o antigo. Então, quando você vê que a equipe tá indo pra essa linha de começar algo novo, sem terminar o que tinha que ser terminado, você pode trazer assim, gente, qual item de negócio é mais importante pra terminarmos hoje, ou terminarmos primeiro, pra gente trazer a satisfação dos nossos clientes? A tendência é que seja o item mais perto do final.

E mais duas perguntas que substituem uma outra situação, que é o problema técnico, dúvidas de negócio, ou alguém precisando de ajuda, rumo de mudança de rumo. Inclusive essa aqui você pode fazer em todas as reuniões. Precisamos de ajuda externa? Precisamos de alguma ajuda fora do time. Temos algum problema que é dentro do time, algum problema que é de dentro do time, mas resolvido fora, ou algum problema que é de dentro da empresa e resolvido fora da empresa. Então, precisamos de ajuda externa. E, por fim, o que falta pra conseguirmos terminar esse item de negócio aqui? Você vê que a galera travou de algum jeito, ou que ficou na mão de alguma pessoa, então, ao invés de se focar naquela pessoa, chega assim, o que falta pra você terminar? Pra gente, o que falta pra nós terminarmos esse item de negócio? São dicas de ouro para fazer as perguntas da daily serem mais produtivas.

Para encerrar, queria trazer duas disfunções, ou possivelmente disfunções, que é as reuniões que acontecem muitas vezes sem a gente, um, não saber o que vai ser discutido nessa reunião diária, então a gente tá indo pra reunião diária sem saber exatamente o que vai ser discutido, mas também a gente não visualiza o que tá sendo discutido. Então, se a gente tá falando de trabalho, vamos discutir sobre os itens de trabalho que a gente tem que fazer, as tarefas que o RH tem que executar hoje, os processos, documentos, contratos e clientes que tem que ser tratados pelo jurídico. Então, assim, se você não visualiza quais são eles, onde eles estão de alguma maneira, numa listagem, num quadro de gestão visual, não sei qual é a técnica, é uma das disfunções que prejudica essa reunião.

Como que a gente pode solucionar isso? Você percebeu que na dica que eu dei anteriormente, é necessário fazer um olhar sistêmico da equipe. Ou seja, mudar dois passos pra trás e o que que tá acontecendo na equipe pra eu conseguir direcionar melhor enquanto facilitador ou qualquer membro da equipe, que tenha esse ato de liderança, de começar a falar ali na reunião, puxar a reunião. Se prepara pra reunião. Não é uma reunião de levanta e vamos ali falar o que. Não, se prepara, porque aí ela vai ser mais produtiva, a gente, nós teremos mais resultados. Às vezes você vai terminar ela em sete minutos. E o que é se preparar? Observar o que tá em andamento. Tentar pedir pras pessoas deixarem este trabalho explícito de algum jeito, em algum lugar, onde eu consiga entender o que tá acontecendo, ou a equipe consiga entender o que tá acontecendo. Visibilidade. Provoque que as pessoas atualizem essa informação antes da reunião diária. Se for atualizar durante a reunião diária, são cinco minutos só atualizando esses dados. E aí, volta no, mude as perguntas, porque se você mudar as perguntas, você vai ativar o sistema dois, que a gente costuma dizer, que é o lado não automático. Saio do automático.