Ep. 184 - Transformação Digital no Sicredi: uma trajetória de aprendizados e resultados

A transformação digital no Sicredi teve seu início oficial em 2 de janeiro de 2017, a partir de um planejamento estratégico de tecnologia que endereçava uma dor no domínio técnico: a troca do core bancário, o motor que faz todos os processamentos de transações. Esse movimento gerou uma operação paralela, uma espécie de spin-off, com foco em trocar o core bancário e experimentar tecnologias. A primeira conta 100% digital do Sicredi, chamada WUP Sicredi, foi lançada nesse contexto, sendo a primeira organização cooperativa de crédito a fazer uma associação 100% digital. O prazo inicial era de 18 meses para mostrar percepção de valor, mas a operação impactava poucos associados e seguia uma cultura diferente da nave mãe.

A partir de 2019, o Sicredi tentou integrar essa operação de volta à estrutura central, mas não conseguiu por diversos motivos. Foi nesse momento que a K21 entrou no caminho, inicialmente com a pergunta de como unificar a estrutura. O primeiro aprendizado foi perceber que o domínio de negócio é quem puxa os quatro domínios — técnico, pessoas, processo e negócio — e que a estrutura é uma consequência para gerar resultado de negócio, não o ponto de partida.

A parceria começou com um mergulho de três meses na vertical de investimentos, isolando um contexto para gerar aprendizados rápidos. Os OKRs já existiam, mas estavam na gaveta, sem governança. Em três meses, a equipe conseguiu experimentar, gerar resultados de negócio com intencionalidade e mostrar que uma abordagem diferente gerava resultados diferentes. Esse foi o gatilho para a transformação organizacional em escala.

O Sicredi é uma cooperativa de crédito, não um banco. O princípio do cooperativismo é atender às necessidades do associado, que é o dono da instituição. Diferente de um banco, onde o centro define padrões e rola para todas as agências, no Sicredi há mais de 100 cooperativas na ponta, cada uma com sua estrutura, seu presidente, e é a cooperativa que manda no centro administrativo, o CAES. A governança é multidirecional por design, com cerca de seis milhões de associados como donos. Isso torna a priorização complexa, mas também é a grande fortaleza: estar descentralizado e responder rápido à mudança.

Após o primeiro mergulho, a equipe mapeou três alavancas de movimento: gestão por resultado, estratégia sistêmica e accountability. A gestão por resultado surgiu porque, ao perguntar qual problema se queria resolver, muitas vezes não havia clareza sobre o ponteiro a ser mexido. A estratégia sistêmica era necessária porque, com mais de 100 cooperativas e capacidade limitada, era preciso um contexto de alinhamento estratégico para direcionar o centro administrativo. A accountability entrava na questão de clareza sobre responsabilidades, já que a cultura cooperativa, muito colaborativa, nem sempre deixava clara a responsabilidade individual.

A intencionalidade de atuar dentro da gestão de pessoas, em vez de estruturas vinculadas à tecnologia, foi decisiva. Os principais artefatos a serem movimentados envolviam pessoas e mudança cultural. A parceria com as business partners e o patrocínio da diretoria viabilizaram todo o trabalho. Dominar a narrativa foi outro aprendizado: a história passou a ser contada de forma que os próprios times apresentassem seus resultados, gerando fila na porta para os próximos mergulhos.

A abordagem de profundidade versus amplitude funcionava assim: um grupo fazia o mergulho em uma vertical, gerando aprendizados, enquanto outro grupo, com visão de amplitude, empacotava esses aprendizados e os levava à diretoria para escalar. Os artefatos de governança, como o PPR (participação de resultado), precisaram ser alterados para contar a mesma história da gestão por resultado, saindo de objetivos individuais para objetivos coletivos.

Quando a diretoria questionou como escalar, já que cada mergulho levava de três a seis meses, foi criado o programa de aceleração autônoma: três times ao mesmo tempo, com encontros a cada 15 dias, mas o trabalho principal feito pelos próprios times locais. A premissa era que o time local precisava sustentar a mudança e continuar se desenvolvendo. A competência foi desenvolvida em grupos multidisciplinares — head, business partner, pessoa de produto, agilista — que se mantêm até hoje.

O Sicredi cresce seu resultado em média de 13 a 15% ao ano de forma consecutiva, passando pelas crises de forma isenta por estar muito na ponta, mexendo com a economia local. Cada mergulho gerava um book de resultado do contexto, com o cuidado de que a responsabilidade do resultado é da vertical, não da consultoria. A trimestral de resultado, que não existia há dois anos, virou um ritual fixo, com símbolos culturais emergindo ao longo do tempo.

O modelo de atuação da K21 é descrito como uma enzima: entrar no contexto, fazer influências e modificações, transformar o ambiente e sair, contaminando-o para que continue se autoevoluindo. A transformação é vista como um jogo infinito, sem fim, porque a consciência dos grupos aumenta e novas coisas são testadas continuamente. O time de transformação é uma liderança servidora: catalisa, facilita, mas não faz acontecer sozinho. Quem faz é a vertical de negócio. A consciência de que a transformação é servidora é difícil de alcançar, pois envolve desapego no nível individual.

Para o futuro, os desafios incluem aprofundar o trabalho de cultura, dar mais clareza na narrativa, aproximar fala e ação, e gerar intervenções no sistema e nos processos que gerem comportamentos diferentes. A gestão por resultado continua como elemento central para mudança de comportamento, com geração de valor a curto, médio e longo prazo. O objetivo é dar mais um empurrão nos ponteiros de forma mais estratégica, sem tanto estresse e atrito, mantendo a companhia essencial para continuar caminhando junto.