Ep. 156 - Gestão de Resultados: Por que não é tão óbvio assim?

Gestão de resultados deveria ser um assunto óbvio. Depois que você conhece, cai a ficha e se fala: caraca, por que que eu não fazia isso antes? Parece tão óbvio, só que no final não é. Não é tão trivial fazer essa mudança de mentalidade e consequentemente de práticas. Gabriel, agente de transformação organizacional no Sicred em Porto Alegre, atua com cultura, gestão de pessoas, processos de tecnologia e, mais recentemente, com gestão de produtos e negócios. Guga Moser, consultor estrategista na K21, vem mergulhando na área de gestão por resultados, ajudando organizações e times a serem mais orientados a resultados do que a entregas, com forte uso de OKRs.

Quando a gente começa a trabalhar com gestão de resultados, tem aquele clique, vira a chave e começa: por que que eu já não fazia isso antes? Por que que as empresas já não nascem trabalhando desse jeito? Trabalhar pela visão de entregas traz naturalmente um olhar pra focar na solução, e isso já limita o potencial criativo naquela busca do valor. Faz toda a diferença quando eu entrego pro time um mar de possibilidades trazendo o problema que eu quero resolver. Qual o valor que eu quero gerar através daquele meu objetivo? Isso faz toda a diferença porque eu não limito as pessoas a construir e focar naquela tarefa ou naquela execução. Os times sentem muito mais desafiados, têm muito mais intencionalidade pra buscar aquele valor se eu trago o desafio. Se eu sei que eu quero aumentar minha base de clientes, eu não te limito a construir tal ideia, tal solução pra conseguir chegar naquele resultado. Eu dou um mar aberto pra que essas pessoas consigam buscar as melhores soluções, experimentar, fazer adaptações e propor um mar de criatividade pra conseguir gerar esse resultado.

Um ponto muito legal da gestão por resultados é que ela consegue tocar em vários aspectos muito importantes pra evolução de um negócio como um todo. Na K21 a gente fala muito dos quatro domínios: domínio de negócio, domínio organizacional, domínio cultural, domínio técnico. É impressionante que quando a gente começa a falar que queremos deixar de ser orientados a entregas e passar a ser orientados a resultados, no meio desse caminho a gente precisa evoluir, buscar diversas habilidades. Tem uma frase do Marty Kagan, que é uma baita referência nesse assunto, que ele fala que o propósito de um time de produto é atender a seus clientes criando produtos que eles amam, e que ao mesmo tempo funcione para o negócio. Essa frase conecta muito quando a gente fala em gestão por resultados, porque no fundo a gente está atendendo necessidades, e a maximização do valor está justamente no encontro dessas necessidades. É muito comum que as organizações tenham necessidades de aumentar o impacto do seu negócio, ao mesmo tempo o cliente quer ter um problema resolvido, e pra isso a gente tem que amar o problema e não a solução. Muitas das vezes, além do negócio e além do cliente, existem outras diversas necessidades envolvidas. Tem modelos de negócio que possuem outras pessoas interessadas, que também precisam ter essas necessidades atendidas. O modelo do próprio Sicred, o modelo do cooperativismo, onde você tem uma visão de impacto social muito importante. É justamente aí onde a mágica acontece. A gente precisa entender que entregas nem sempre geram resultados, então a gente precisa sair desse lugar e começar a caminhar pra como que a gente consegue estimular e gerar os comportamentos específicos desses atores, nesse ecossistema, que vão de fato impulsionar os resultados que a gente quer.

Por que é importante entender que não é tão óbvio e não é tão fácil quando as empresas querem fazer essa transição? A gestão de entregas, trabalhar por tarefa, traz conforto. Traz uma sensação de tranquilidade, uma previsibilidade que às vezes não é verdadeira. A gente tem o exemplo do Castelo de Mentiras. Em alguns contextos funciona e funciona bem, então a gente tem que saber em qual contexto adaptar. Um exemplo: construir uma casa. Eu adquiri um terreno e tô fazendo a construção da minha casa, e pra mim dá muito conforto trabalhar com gestão de entregas. Eu tenho um escopo, um projeto bem definido, quero investir X mil reais e quero saber, com um pouquinho de variação, com um certo determinado tempo, o que vai sair, como vai ser a minha casa. Isso funciona bem, me dá tranquilidade, me dá segurança. A gente foi talhado nesse contexto de projetos, foi educado muito nesse contexto. E isso é óbvio e funciona pra esse contexto, porque quando a entrega estiver pronta, eu não tenho muita alternativa para aderir. Eu vou morar nela ou vou revender e ter um resultado financeiro. A adesão é quase compulsória. Isso é muito diferente quando, principalmente agora, com as empresas digitais, as empresas do conhecimento, onde só colocar um produto na prateleira não é suficiente. Eu tenho que ir muito além pra conseguir garantir aquela adesão, pra que os consumidores utilizem aquele meu produto, porque existe uma grande concorrência, várias opções. Pensem no mercado financeiro, no mercado de telecomunicações, no varejo, existem vários concorrentes, vários players, com ofertas, experiências e preços diferentes. Eu preciso muito além de só entregar e colocar na prateleira. É um fluxo muito contínuo, eu preciso ter constância pra conseguir buscar e gerar aquele valor.

Quando a gente começa a falar dessa mudança, desse olhar de projetos pra um lugar mais de gestão por resultados, começa a ter um certo receio de ficar dando visibilidade, trazendo detalhes de coisas que são super importantes. Você fala de uma obra, a gente fala sobre custo, sobre escopo, sobre prazo. São perguntas super importantes, e aí as pessoas às vezes parecem que querem tirar isso da equação e dizer que isso não é importante. Só que naquele lugar das necessidades, tem pra algumas pessoas, pra alguns stakeholders, essas são perguntas relevantes. O grande desafio é a gente conseguir continuar trazendo essas informações, porque elas são importantes, mas talvez não sejam a mais importante. Como é que a gente traz isso de uma forma saudável? Quando a gente fala de gestão por resultados, de experimentação, de colocar um produto na rua, de oferecer pro cliente, ver se isso vai funcionar ou não, a gente continua olhando pra esses fatores que, quando a gente tava numa gestão mais tradicional de projetos, a gente olhava muito fixo. Só que esses fatores passam a ser algo a mais, numa visão muito maior, que é de fato a gente descobrir que necessidade a gente tá atendendo, o quão bem a gente tá atendendo e como a gente consegue impulsionar isso pra alcançar mais pessoas em menos tempo. Tem uma frase do Eric Ries, do Lean Startup, que ele fala que a velocidade e a qualidade são os maiores benefícios para o cliente no longo prazo. E ambos são alcançados através da maximização do aprendizado. No final, o cliente quer velocidade e quer qualidade, e o caminho é o aprendizado. Se a gente não tiver essa cultura de experimentação, a gente não consegue de fato maximizar os aprendizados. A gente acaba ficando focado muito mais nas entregas e isso se torna um desafio.

Quando a mágica acontece? Quando a ficha cai e a gente fala: putz, agora eu sei que eu tô fazendo gestão de resultado com qualidade? O primeiro gatilho é quando a gente trabalhando por tarefa ou por entregas, coloca na prateleira, disponibiliza, põe na mão do usuário e começa: poxa, mas ninguém tá aderindo, ou não tá vendendo, ou não tá tendo uma boa experiência. E aí vem o gatilho: minha missão não era fazer aquela entrega, e sim suprir aquela necessidade daquele cliente, resolver aquele problema. Eu poderia ter feito diferente, eu poderia ter buscado uma outra solução, eu poderia ter adaptado, eu poderia ter feito em ciclos curtos, já experimentando, colhendo feedback, fazendo adaptações, gerando resultado. Aí começa o grande clique, times viram: agora eu entendi, eu preciso mudar o jeito que eu construo as soluções, saio da tarefa e vou pra questão de resolver problemas.

Outro ponto super importante é não alimentar realidades paralelas. É muito comum que a gente dentro das empresas tenha muita coisa acontecendo ao mesmo tempo. Os produtos digitais são produtos complexos, principalmente quando a gente fala de instituição financeira. O cliente olha pra instituição e não necessariamente enxerga os microprodutos, enxerga como um macroproduto. Ele abre o internet banking e ali faz tudo. Não enxerga a separação entre produto de crédito, produto de cartão. Ali se mistura, traz complexidade, múltiplas jornadas. O grande desafio de uma gestão por resultados é a gente conseguir não alimentar realidades paralelas. Temos uma fonte única da verdade, temos um foco. A gente sabe que tem que manter várias coisas de pé. Tudo bem se a organização ainda não tem a capacidade que gostaria de estar investindo em certo ponto. Desde que essas conversas aconteçam e que essas escolhas sejam feitas de forma mais consciente. O problema é que quando a gente não fala das escolhas, deixa os trade-offs de fora. Não escolhas também são escolhas.

Um ponto fundamental da gestão de resultados tem tudo a ver com eficácia. Tem uma armadilha: quando a gente começa a trabalhar com gestão de resultados, começa a crescer o olho e querer fazer mais coisas. Vou ter mais métricas, vou acompanhar mais coisas, vou ter mais objetivos. Mas a eficácia é fazer menos e fazer o certo. O tiro certo, o que gera mais valor, o que resolve melhor o meu problema. Tem tudo a ver com priorização. Conseguir através da gestão de resultados gerar hipóteses, fazer apostas de negócio e entender melhor como elas vão mexer nos ponteiros de negócio, fazer pequenos experimentos em ciclo curto, faz total diferença pra conseguir gerar esse valor.

Um grande desafio nessa jornada é lidar com a impaciência das pessoas. Não é tão fácil quando a gente tá fazendo essa transição porque tem uma crença de que o pensamento linear, de gerir a entrega e garantir que a entrega tá sendo feita, de criar uma governança em cima de uma cobrança, traz aquela sensação de segurança, de que tô no controle da situação, que todo mundo tá ocupado, todo mundo trabalhando. Sair desse lugar pra um lugar onde a gente fala: agora a gente vai governar resultados, e a gente tá num cenário de incerteza, a gente vai experimentar um negocinho aqui, vamos ver se não der certo, fica tranquilo que daqui a pouco a gente vai descobrir. É um lugar muito desafiador. Pensando numa curva exponencial, até a gente começar a encontrar os aprendizados que vão fazer a gente acelerar, tem um momento em que esses resultados não tão vindo. Em alguns cenários isso vai ser mais rápido, devido à maturidade, à experiência. Em outros lugares vai ser um pouco mais longo. O grande desafio é encontrar esses pontos de maturidade e entender esse tempo. Hoje em dia tudo tem que ser muito rápido, mas tem coisas que a gente precisa de um pouco de serenidade pra tentar entender. Às vezes a gente vai ter que criar uma base pra acelerar um pouco mais na frente.

Como agentes de transformação, a gente já vivenciou em tantos lugares que às vezes a gente também fica impaciente, porque a gente sabe o resultado que pode dar. Só que quando a gente começa, principalmente numa organização que tem pouca experiência com esse assunto, não vai sair perfeito. É a gente conseguir ter paciência com a gente e com o outro, empatia, cuidar do outro pra dizer que esse processo é natural, é normal. Usar pontos de alavanca pra ir melhorando a maturidade. Quando a gente pensa na mágica de OKRs, tem muito a ver com o check-in, o molho secreto da governança, de mostrar uma governança de uma maneira diferente. Mas também tem muito trabalho de bastidor. Uma vez eu ouvi uma frase: 90 é bastidor, 10 é palco. A gente como champion tá muito conectado com o líder do OKR, que é responsável por aquele resultado, ajudando essa pessoa a ser concisa na fala, a trazer de uma maneira que as pessoas vão se conectar e vão se engajar. Ele vai chegar lá e não vai só dizer: quero aumentar minha base de clientes. Ele vai trazer quais são as principais hipóteses, se possível embasada em números. Vai ter todo um trabalho prévio de conversar com essa pessoa: quais são os números que embasam essas hipóteses? Dado essas hipóteses, quais são os pedidos de ajuda que você tem pra as pessoas que estão nessa reunião? A mágica acontece porque você começa a estar mais preparado, baseado em dados, procurando um resultado, começa a envolver as pessoas e as pessoas automaticamente ficam mais motivadas, porque elas estão atrás de um resultado e não atrás de uma entrega.

Um termo que marca muito é empatia tática, do Chris Voss, negociador de elite do FBI. Ele fala que a empatia tática é escutar como se fosse uma arte marcial, equilibrando os comportamentos sutis da inteligência emocional e das habilidades de influência para obter um resultado desejado junto com o outro. Quando a gente tá nesse processo de transformação, de ensinar as pessoas, quando elas sentem que estão sendo ouvidas, elas dizem coisas. Exatamente as coisas que não estão na superfície da conversa, que estão por trás, justamente os pontos que vão fazer com que a gente consiga acelerar esses aprendizados. No final, empatia tática é comunicação com resultados: saber a principal mensagem que você quer passar, coletar as percepções que você quer coletar, saber explorar um ponto de incômodo que tá aparecendo ao invés de ser reativo e tentar justificar. Qual é a necessidade da pessoa, o incômodo que tá ali por trás, como a gente consegue trazer e explorar isso?

Essa transformação não pode ser feita por meio de uma quebra, de um big bang, de uma virada. A gente não tá num dia trabalhando por entregas, por projeto, e no outro dia definimos OKRs, colocamos o check-in a rodar e tá tudo certo, vida nova. Não funciona assim. É um movimento, é contínuo. A gente precisa trazer consciência pras pessoas dessa nova forma de pensar, que elas consigam entender que isso vai mudar o jeito que elas conseguem gerar valor e atender as necessidades do cliente. O fundamental é que quando a gente vai aplicar a gestão por resultados, pra começar esse processo, nós mesmos temos que fazer o exercício de que problema eu vou resolver trazendo a gestão de resultados pra mesa, botando isso na empresa. Isso faz total diferença, ajuda todo mundo a entender, dar mais clareza na intencionalidade e as pessoas compram e se engajam e começam a favorecer essa mudança.

Sobre resistência: dificilmente quando você começa a mergulhar, o problema da pessoa é com a gestão de resultados em si. Ela não tá dizendo: amo a gestão de projetos como sempre foi feito e não suporto isso. Dificilmente é isso. Geralmente a pessoa tem outras preocupações, outros anseios por trás. Às vezes é uma questão dela ganhar confiança, ganhar segurança de como aquilo realmente pode ajudar no dia a dia dela, nos desafios que ela tem. É muito importante se aproximar das pessoas chaves que tão ali no contexto pra tentar entender o que elas pensam e começar a construir essa mudança a várias mãos. Quando a gente fala de fazer puxado e não fazer empurrado, no fundo é trazer pras pessoas uma referência, um caminho: olha, a gente já experimentou, isso aqui funciona, vamos por aqui. A gente não precisa largar do zero, mas cada contexto é um contexto. A gente precisa co-construir com as pessoas porque é o espaço delas. A gente como consultor tá chegando na empresa, no negócio, onde as pessoas que tão ali são as pessoas que mais entendem aquele negócio. Muitas vezes elas passaram a vida toda ali, respiram aquilo o dia inteiro. O que a gente consegue trazer são diferentes perspectivas, novas formas de pensar e caminhos pra ajudá-las. Mas se não co-construir junto com elas, vai ser muito desafiador.

O primeiro passo é tentar entender das pessoas que tão ali quais são as necessidades delas, conversar pra criar uma relação de confiança e aí sim conseguir ir experimentando dentro de um limite saudável. Nem sempre uma velocidade muito grande vai ser saudável pro momento da empresa, das pessoas que tão ali. Tudo bem, a gente pode ir ganhando velocidade ao longo do tempo. Todo o movimento não é uma quebra, é um movimento, vai ter resistência, vai gerar atrito, vai ter barreiras. Uma grande dica: aprendizado é ouro, mas a gente também tem que saber que precisa fatiar fininho. Se eu fizer um movimento muito grande, querer mudar a organização como um todo, provavelmente vou ter muito mais resistência, muito mais barreiras e muito mais dificuldades, e o próprio coletor de aprendizado também vai ser mais limitado. É fundamental olhar pra empresa e entender: aqui tem um pedaço que tá mais fértil, que tá mais aberto à mudança, que tem mais receptividade pra fazer mudança de processos, que talvez tenha um patrocínio mais forte. Entender em qual local, em qual fatia eu posso começar a fazer esse movimento, começar a fazer experimentações. À medida que a gente vai tendo os aprendizados e gerando resultados, o movimento vai se tornando positivo. O time do lado que não tá participando começa a olhar: poxa, mas olha só que legal, tão lá gerando um resultado diferente, tão conseguindo crescer, como é que eles tão fazendo isso? E aí esse movimento começa a se tornar desejado e começa a ser escalado naturalmente pela organização.

Duas dicas valiosas para escalar os aprendizados. A primeira: não seja você o grande gargalo dessa transformação. Não seja a barreira pra mudança, seja o farol. Às vezes é muito comum ver a transformação sendo conduzida e alguma outra pessoa de um time ver: eu não quero fazer tal coisa. Na hora e no tempo certo, calma, realmente tem que ser priorizado, mas nem sempre a gente tem que embarreirar as pessoas. Às vezes dá pra plantar sementes, deixar as pessoas irem e experimentarem dentro das restrições de que não vá pra uma direção contrária, que a gente esteja caminhando numa mesma direção. A segunda dica: compartilhar conhecimento, formar pessoas ao longo do caminho. Ninguém consegue ficar pra sempre no mesmo lugar. O ideal é que a gente consiga formar outras pessoas pra que a gente consiga abraçar novos desafios e ajudar outras áreas, outros produtos, outros times a também se desenvolverem. Pra que a gente consiga fazer isso com consistência, é muito importante que as pessoas entendam os porquês do que está por trás, e não somente os comos. Porque senão, quando você sai, as coisas deixam de acontecer. É porque as pessoas não se apropriaram daquilo. Se elas de fato se apropriassem, aquilo continuaria.

Outra prática muito interessante é pegar esses aprendizados e, principalmente, esses resultados e compartilhar. Ter o momento em que a gente compartilha os resultados, o que a gente fez, por que a gente fez e os resultados que a gente obteve. O que a gente tá fazendo diferente? Isso num fórum maior, normalmente com líderes, com C-Level ou com a empresa inteira. Isso começa a despertar a curiosidade, um lugar de awareness, de querer fazer diferente também. Poxa, o que essa galera fez que em três meses eles geraram esse valor? Com vários depoimentos das pessoas ali da própria empresa, não só a K21 falando. Isso traz o respaldo da transformação, quanto ela é necessária, quanto ela é atrativa. No final do dia a gente só tem duas opções: ou a gente entrega resultado ou a gente entrega aprendizado. Se o resultado não vier, tiver vindo só aprendizado, a pressão vai aumentar também. Mas dá pra conciliar os dois juntos. É muito legal quando a gente consegue trazer pro jogo o nosso cliente, que foi impactado, e transmitir pra organização. Puxa, olha só que legal, eu tive uma experiência com aquele time ou com aquele produto e foi diferente. Essa perspectiva externa é muito impactante e é um motor muito forte pra conseguir escalar esses movimentos de transformação. É fundamental a gente conseguir trazer a voz do cliente, do usuário, pra dentro do contexto de transformação.

Sobre erros na adoção de gestão por resultado: um ponto fundamental é entender a velocidade da transformação. Às vezes a gente quer ser mais rápido do que a capacidade que a gente consegue de adaptar os processos, de organizar e direcionar as barreiras. Isso gera frustração e às vezes quer nos levar de volta pro modelo antigo que bem ou mal tá funcionando. O tempo é importante. Outro ponto: é um processo que a gente vai correr um pouco mais de risco. A gente vai precisar ter um pouco mais de apetite a riscos. Trabalhar com hipóteses, com apostas de negócio, tem um nível de incerteza. Isso é natural. A gente tá num mercado completamente incerto, cheio de concorrências, que muda toda hora, muito rápido, muito digital. A gente não tem como lidar com a incerteza só com previsibilidade. A gente vai ter que correr riscos, ser um pouco mais ousado, e ajudar as pessoas a estarem confortáveis a passar por esse risco. Ó, não deu certo? Agora eu fiz aquela aposta de negócio. Por que não deu certo? Ah, entendi que precisava fazer isso e aquilo, que precisava de uma campanha adicional de marketing. Legal, agora eu vou fazer uma segunda aposta de negócio com esse aprendizado e provavelmente vou estar melhor do que isso. Tem uma história do filme O Menino que Descobriu o Vento: ele tentava toda hora construir um moinho e não estava tendo sucesso. Alguém perguntou por que ele não se sentia fracassado ou não desistia. Ele disse: não, na verdade eu não fracassei em nenhuma das minhas tentativas. Toda vez que eu tentava fazer o moinho e não dava certo, eu aprendia alguma coisa. E eu tentava reconstruir de uma forma diferente e gerava um novo aprendizado. Foi gerando e fazendo nesse ciclo até que conseguiu colocar o moinho de pé. Cada ciclo ele se tornava uma pessoa melhor, com mais conhecimento e mais preparada para conseguir atingir aquele resultado. Isso é fundamental nesse processo de desenvolvimento para a gestão de resultados.

Outro erro importante: o alinhamento constante de expectativas. Quando a gente alinha expectativa no início e vai pro dia a dia tentar fazer acontecer, e a gente aumenta esse ciclo de realinhamento, às vezes as pessoas geram uma expectativa e depois ela vai ser frustrada. Ou vice-versa, a gente como agente de transformação está criando uma expectativa muito maior do que realmente existe e acaba tendo mais pressão para o sistema. Quando esse alinhamento de expectativa acontece de forma constante, a gente consegue ir antecipando os problemas, trazendo eles para a mesa e encontrando formas de tratar. O que é surpreendente é que muitas das vezes a gente vai pensar em soluções ou alguém que a gente menos espera vai trazer algo surpreendente. Mas quando esses ciclos são muito longos, já aconteceu de a gente passar muito tempo sem alinhar a expectativa com o principal stakeholder, com a liderança. E no final, quando a gente vai trazer esses pontos, soa muito como justificativa, parece explicação, enquanto na verdade são pontos legítimos que deveriam ter acontecido. Se aquele ponto tivesse sido trazido meses ou semanas antes, vira um movimento de antecipação.

Um outro fator fundamental, não só para gestão de resultado, mas para qualquer gestão da mudança: nunca começar destruindo o que estava rodando até agora. Ah, estava errado, a gestão de tarefas não funciona, a gestão de projetos não é legal, eu vou começar com um novo modelo porque eu descarto o antigo. Isso não funciona, isso gera mais resistência. A gente sempre tem que trazer essa narrativa evolucionária: a gente tinha um modelo que funciona, gera resultado, mas a gente tem uma outra alternativa que a gente gostaria de experimentar, que pode ser melhor, que pode ter outros aprendizados e gerar um resultado diferente. Pode resolver o meu problema de uma maneira diferente. E aí, vocês topam ou não topam? Quando a gente vai com essa perspectiva de evolução, a gente vai dirimindo barreiras, abrindo espaço, acolhendo as necessidades dos outros. A gente não precisa destruir o modelo anterior para criar um novo modelo, a gente pode ir nesse processo evolutivo.

Um momento marcante: a gente estava ajudando uma área a implementar a gestão por resultados. Era um momento crucial, logo após o ciclo de construção dos OKRs daquele trimestre, e era justamente a apresentação desses OKRs pelos líderes. Os líderes surpreenderam, fizeram uma apresentação muito legal, algo muito diferente do que eles vivenciavam. As pessoas saíram emocionadas, o gestor principal da área com os olhos marejados. O nível de energia que as pessoas saíram daquele encontro foi contagiante. É aquele momento que você fala: caramba, se eu tivesse planejado talvez eu não conseguiria ter gerado um impacto assim. É justamente o momento que a mágica acontece, a mágica humana. Não é a mágica de um método, não é a mágica individual de alguém, é a mágica humana na prática das pessoas se apropriando e abraçando novas perspectivas dentro do contexto delas.

Outro momento de mágica: quando os times já começam a rodar os primeiros ciclos, já começam a entender um pouco da lógica, e quando eles recebem uma nova demanda, que já vem como: preciso de vocês, enderece essa entrega e faça essa entrega pra nós. E eles começam: não, não, pera aí, alguém levanta a mão lá no fundinho, tipo, gente, tá, mas por que a gente vai fazer isso? Que problema tá resolvendo isso? O nosso cliente foi ouvido? Que resultado a gente quer com isso? Quando eles trazem esses questionamentos, trazem isso pro dia a dia, isso começa a ficar natural nas cerimônias do time, nas interações. Aí a gente vê que a mágica aconteceu, a virada de chave aconteceu. A missão ali tá cumprida, vamos pra outro contexto, vamos continuar evoluindo, porque a galera conseguiu virar a chave.

A mensagem final é uma frase do Marco Fischenberg, CEO do Descomplica: a alta performance exige intenção. Ninguém alcança a alta performance sem querer. Ninguém acorda de manhã e fala: agora eu vou ter alta performance. É um processo, é musculatura, é aprendizado. Às vezes a gente pode não ter tempo suficiente, mas como a gente pode fazer o melhor que a gente pode no tempo que a gente tem? Como a gente faz algo de forma que o feito é melhor do que o perfeito, mas que não fique de qualquer jeito, que a gente consiga se orgulhar daquilo ou gerar um aprendizado. Como é que a gente encontra um tempo de qualidade pra que aquelas coisas que a gente for fazer, pelo menos as mais importantes, a gente consiga de fato dedicar o tempo que ela merece.

Sobre livros: Outcomes Over Output, do Joshua Siddon, é um livro pequeno, simples, que vai direto ao ponto no assunto de gestão por resultados. E Coração do Negócio, do Hubert Jolie, CEO da Best Buy, que comandou o turnaround da Best Buy com o desafio dos e-commerces. É um livro que fala sobre negócio, mas fala sobre pessoas, fala sobre essa mágica humana. Outro livro importante é Fit for Purpose, que ajuda a entender melhor quais são as métricas, como a gente faz a gestão de resultados, muito focado no propósito do produto. É muito importante entender o que é critério de adequação, o que são métricas de saúde, de produtividade, de vaidade, para definir as melhores métricas para a gestão de resultados. E uma última provocação: não se prenda somente nos métodos. O importante é fazer a gestão para o resultado. Pode ser com OKRs, com métricas, com KPIs, de várias formas. Mas é importante não estar na escuridão. Você entender o que está acontecendo e conseguir fazer adaptações, consertar, movimentar a organização. Tem tudo a ver com agilidade, o principal da agilidade é a adaptabilidade. E se você está na escuridão, não está gerindo resultados, provavelmente você vai descobrir da pior forma possível quando alguma coisa não está legal, quando já é muito tarde.