Ep. 114 - Branding, Rebranding e seu impacto nos negócios

Este episódio do Love the Problem traz um tema inédito no podcast: branding e rebranding. Guga Moser recebe duas participações também inéditas: Luciana Cristofari, líder de branding da K21, e Rafael Duzzi, Head de Marketing na DXA Invest.

A conversa começa com uma pergunta de base: afinal, o que é branding? Luciana explica que o conceito vai muito além de uma identidade visual: envolve o posicionamento da marca, sua promessa e como ela quer ser vista e percebida pelo consumidor. Rafael reforça a ideia citando Marty Neumeier e o livro "The Brand Gap": branding não é o que você fala sobre si mesmo, é o que os outros falam de você, é a percepção que as pessoas constroem a partir do contato com a marca. Por isso, dizem os dois, branding vai muito além do logo e da identidade visual: envolve a forma como uma empresa é percebida em cada ponto de contato. Luciana lembra que a marca também "tem corpo": colaboradores que interagem com clientes, como um key account ou um líder comercial, são embaixadores da marca, porque seu discurso e sua postura comunicam os valores dessa marca tanto quanto qualquer peça de comunicação.

A partir daí, os convidados definem rebranding como a atividade de gestão e desenvolvimento de marca aplicada com um novo objetivo: comunicar novos valores, alcançar uma nova percepção do público ou até resgatar uma percepção que a marca tinha no passado e perdeu. Luciana traz o exemplo das Havaianas: a marca era associada a um produto barato e simples, e um reposicionamento a transformou em referência de moda brasileira reconhecida internacionalmente, sem mudar o produto (a sandália de tiras de borracha), mas mudando radicalmente a percepção sobre ele e abrindo espaço em uma classe social que antes não era atendida.

O segundo case discutido em profundidade é a transformação do Facebook em Meta. Rafael observa que a mudança de nome resolveu um problema real (o nome Facebook designava ao mesmo tempo a rede social e a holding que também reúne Instagram e WhatsApp), mas também sinalizou uma aposta estratégica no metaverso como próximo estágio do setor. Ele pondera que a decisão gerou expectativas altas entre investidores, seguidas por resultados considerados negativos, e questiona se valeu a pena assumir tanto risco em um segmento ainda pequeno sem que os produtos e os valores internos percebidos pelos usuários (como as críticas históricas sobre privacidade e moderação de conteúdo) tenham mudado junto. Luciana complementa que o caso mostra como o rebranding impacta diretamente clientes e negócio; não é só uma mudança gráfica, mas envolve estratégia e os valores de quem opera a marca por dentro.

Guga puxa a discussão para a conexão entre rebranding e estratégia de negócio, e Luciana traz um exemplo vivido de dentro da própria K21: a empresa é historicamente reconhecida como uma "empresa de agilidade", mas a liderança percebeu que o valor de fato entregue ao cliente é inovação e resultado de negócio, e que seguir se posicionando apenas como "empresa de agilidade" limitava o alcance a um nicho específico. O movimento de reposicionamento nasce, segundo ela, de ouvir o cliente (inclusive em conversas informais, não só em pesquisas formais) e de observar o que os concorrentes estão endereçando no mercado.

Rafael traz um segundo case prático, o da própria DXA Invest: a empresa começou como uma gestora de fundos de investimento chamada DXA Investments, um modelo em que o investidor confiava toda a decisão a um gestor. Ao perceber que os clientes queriam ter mais protagonismo nas escolhas de investimento, a empresa criou uma carteira administrada digital e mudou o nome para DXA Invest, uma mudança sutil no nome, mas profunda na proposta: de gestora para fintech de tecnologia, o que também exigiu montar internamente um time de engenharia e produto que antes não existia. Rafael resume: foi um rebranding que não ficou só "da boca para fora", também mudou "da boca para dentro", ou seja, a forma como a empresa funciona.

Luciana reforça esse ponto: branding não pode ser dissociado de cultura. Antes de comunicar a mudança para fora, é preciso um processo de internalização, vender a nova promessa para dentro de casa e engajar as pessoas nesse novo posicionamento, para que o discurso fique alinhado.

Sobre o papel da liderança, os dois concordam que lideranças precisam estar envolvidas desde o início de um processo de rebranding, participando da construção e não apenas recebendo a decisão pronta, porque isso facilita entender o impacto no negócio e coordenar a mudança internamente. Rafael amplia a lente dos stakeholders: além do cliente, há o employer branding (como a empresa se comunica com talentos e futuros colaboradores, incluindo presença no LinkedIn e comunicação de RH), o investor branding (como investidores percebem a empresa) e o branding voltado a fornecedores, todos merecendo o mesmo cuidado de "se colocar no lugar" de quem interage com a marca.

A conversa avança para arquitetura de marca: como organizar marcas e produtos dentro de uma empresa maior. Rafael usa a Unilever, com múltiplas marcas relativamente independentes sob uma mesma holding, e a Stone, que cresceu por aquisições e enfrenta o desafio de decidir se um produto adquirido deve carregar a marca "Stone" ou seguir com identidade própria, dependendo de qual stakeholder aquele produto atende (o lojista, o gestor financeiro, o CFO). Às vezes um produto interno amadurece a ponto de virar um spin-off com marca própria, como às vezes acontece em software houses.

Uma das perguntas centrais do episódio é: quando, de fato, vale a pena fazer um rebranding? Rafael admite não ter uma fórmula fechada, mas propõe um teste: se a forma como a marca é percebida hoje já é a forma como a empresa deseja ser percebida, e essa percepção está bem diferenciada da concorrência, não há motivo forte para mudar: "você não conserta o que não está quebrado". A necessidade de rebranding aparece quando a empresa quer expandir, atingir um novo público ou mudar de categoria. Ele cita o exemplo da Nespresso, que manteve o nome mas expandiu de café solúvel para uma categoria de máquinas e cápsulas, mudando a percepção de valor sem trocar a identidade. E cita novamente Neumeier: se você não consegue ser o número um ou dois em uma categoria, pode valer a pena criar ou migrar para uma categoria onde você consiga liderar, como fez, segundo ele, o antigo processador de texto Framework ao se reposicionar perto da categoria de diagramação/publicação, onde teve mais espaço para se destacar.

Sobre métricas, Luciana explica que a K21 acompanha a percepção interna de alinhamento aos valores da marca e usa entrevistas com clientes, personas e uma metodologia de "fit for purpose" para entender se o propósito do cliente está sendo atendido pelo produto ou serviço entregue. Rafael acrescenta métricas mais qualitativas, como lealdade à marca (o quanto um cliente trocaria a marca por outra), reconhecimento de marca, qualidade percebida frente à proposta de valor única (unique selling proposition) e associação de marca (que adjetivos os clientes usam para descrever a marca), métricas difíceis de tornar totalmente objetivas, mas específicas o suficiente para orientar decisões.

Guga conecta o tema a uma referência sobre estratégia de produto: um vídeo de Gibson Biddle, ex-VP de Produto da Netflix, que resume a estratégia da empresa em três pilares: encantar os clientes, crescer a margem e construir algo difícil de copiar, e observa como isso se conecta à percepção de marca que permite à Netflix aumentar preços sem o mesmo questionamento que outros produtos enfrentariam. Rafael relaciona a discussão ao livro "Zero to One", de Peter Thiel, sobre como toda empresa deveria buscar um tipo de "monopólio" baseado em diferenciação genuína, e não em eliminar a concorrência.

Para fechar, os convidados deixam recomendações práticas: conversar com o cliente regularmente, observar concorrentes diretos e indiretos, mapear a jornada do cliente para entender como a marca é percebida em cada etapa, e lembrar que branding é estratégia de negócio: antes de comunicar para fora, é preciso alinhar por dentro. Rafael reforça a leitura de "The Brand Gap" e destaca que a construção de confiança é o objetivo final de qualquer trabalho de marca; quando essa confiança falha, a marca precisa ser reforçada ou mudada. Guga soma a dica de desenvolver a habilidade de fazer boas perguntas, citando os livros "The Mom Test", "Show Your Work" (Cintia Van Gogh, mencionado na conversa) e uma recomendação recebida por indicação, "Uma Pergunta Mais Bonita".