Ep. 139 - O futuro do trabalho e os desafios de conexão com o presente

O assunto de hoje tem muito a ver com inovação e com o futuro do trabalho e os desafios com o presente. É muito fácil falar do futuro e ser desconectado hoje, e aquelas coisas meio dissonantes que a gente ouve por aí. Vamos falar muito sobre isso, mas com a pegada de aterrissar, de trazer pra vida real, pra ter aplicação. Não é só o futuro pelo futuro, aquela coisa de um dia vai acontecer. É sobre desafiar status quo, é sobre trazer pra vida real, tem jeito de fazer diferente, tem jeito de aterrissar hoje.

Falar de futuro do trabalho é o quê? É falar de que a sua profissão não vai existir mais? O que é isso pra vocês? Quem nos fala que é futuro? Futuro é amanhã, futuro é hoje, do que que a gente tá falando? Quando a gente estuda futurismo, a gente tem essa dimensão de escala de tempo. Quando a gente fala de dia de futuro, presente e emergente, a gente tá falando de zero a cinco anos, ou seja, a gente não tá falando de futuro ainda. Zero a cinco anos é o futuro emergente. O presente pós-emergente é mais cinco anos, então a gente tá falando que o futuro começa daqui a dez anos, normalmente. Isso era até a pandemia, a gente tá entendendo que isso tá se achatando. Não tem mais essa escala de tempo. Talvez seja mais um ano, talvez seja dois anos, a gente não sabe ainda. Até 2017, 2018, quando eu tava estudando isso, o futuro era daqui a dez anos. A gente é a primeira geração que passa pelo futuro emergente, pós-emergente, pra depois chegar no futuro.

A gente fala de comportamento do consumidor, o comportamento do consumidor tá mudando. A gente tem diferentes gerações dentro das companhias, com muita discussão de gerações, de diversidade, de horizontalidade. Globalização hoje é a coisa mais real. Trabalhar com essa visão da conexão independente de onde eu estou, esse conceito do anywhere tá super presente. A gente não é o que vive nesse mundo assíncrono, o assíncrono dentro das organizações tendo que aprender. O híbrido faz parte da nossa vida. A gente precisa conviver com tudo isso. As organizações precisam lidar com as diferentes gerações, com a diversidade cognitiva, de uma forma cada vez mais ampla.

O principal desafio é entender que a gente tá no meio de uma transformação. Antigamente, o pensamento do profissional era linear, segmentado, unidimensional e previsível. Ele seguia uma carreira linear, uma linha estruturada, estava todo no seu segmento, ia crescer ali dentro. Hoje, a gente tá numa visão não linear, eu já posso ir e voltar, virar empreendedor, voltar, me conectar com N vertentes e segmentos ao mesmo tempo, sou multidisciplinar. Eu não faço ideia do que vai acontecer com o meu segmento, não faço ideia do que vai acontecer com a cadeia que me conecta. O maior desafio é que eu tenho uma galera no perfil anterior, não tem como eu fazer isso, não adianta nada eu vir com um pensamento totalmente inovador pra galera que tá no meio da transformação. Como é que eu consigo equalizar? Se a gente pegar a visão das revoluções da indústria, entre a 1 e a 2, que foi entre 1884 e 1870, tem 90 anos. Da 2 pra 3 também tem 100 anos. Da 3 pra 4, a gente tem 42 anos. Da 4 pra 5, a gente tá falando de 5 a 10 anos, porque 2016 começa o movimento de indústria 5.0 no Japão, e a gente tem na pandemia a massificação de tudo que a gente tava segurando. O que vai ser na indústria 6.0? A gente já tá emergindo nas 4.0, experimentando as DAOs, as empresas olhando pra cripto, um monte de coisa, e já uma expectativa da 6. Em 2045 a gente vai ter a singularidade na tecnologia.

Dentro desses desafios, como lidar com os paradigmas do modelo anterior, como é que eu pego as legislações ultrapassadas, a falta de avanço no sistema educacional. A universidade hoje não tá preparando os profissionais pra chegar atuando. Quem hoje espera fazer uma faculdade, uma pós-graduação, se especializar pra entrar no mercado de trabalho, chega aqui sem saber o que tá acontecendo. As empresas têm grandes escolas porque a universidade não prepara o profissional. O desafio é misturar tudo isso num bolo só. São cinco, seis gerações pela primeira vez trabalhando na mesma empresa. Tem os primeiros estagiários, os jovens aprendizes de uma geração, e o final da cadeia no outro. São cinco gerações quebradas, não necessariamente conectadas. A gente tem que ter uma equidade.

O maior desafio que a gente enfrenta hoje passa muito pela questão da cultura genuína de aprendizado. A gente fala de competências, de soft skills, resiliência, tolerância, flexibilidade, stress. A questão do quanto o trabalho em rede passa a ser um valor pra essa nova geração. Mas o grande ponto é como que a gente instala e cria uma cultura genuína de aprendizagem na organização, independente do nível hierárquico, independente da idade, independente do gênero, independente das crenças que as pessoas têm. Tem que estar disposto a aprender, porque o comportamento do consumidor mudou, vai continuar mudando. A gente tem essas seis gerações convivendo no dia a dia do trabalho.

A gente fala de automatizar e robotizar, mas o humano existe e vai continuar existindo. Eu preciso de alguém pra programar, pra treinar um robô, pra fazer uma automação e pra entregar no final do dia pra um consumidor. Tem um aspecto de pensar diferente, mas pra pensar diferente tem que estar aberto pra isso. É o quanto a gente tem capacidade de se colocar num papel mais de esponja. O que que eu tenho pra aprender? Isso é diversidade cognitiva, é o quanto eu pego o melhor que eu tenho dos diferentes públicos que eu interajo pra poder aprender, pra poder evoluir. Companhias às vezes gigantescas que tão indo super bem, executivos super renomados, mas por que que a gente não pode olhar um pouco mais pra o que o nosso consumidor tá dizendo? O que o colaborador tá dizendo? O colaborador é consumidor. Quando a gente fala de diversidade, em 2017 se falava em tendência, hoje é realidade porque as pessoas querem ser quem elas são, independente de onde estão trabalhando. Autenticidade, comportamentos, habilidades, skills que tão mudando, com necessidade de passar pela abertura, pela capacidade que as pessoas têm de aprender.

O papel da liderança é pensar na automação, em eficiência, em produtividade, mas no fim do dia a gente tá falando de gente. Precisa de alguém pra treinar, tem que ter alguém. Quando se fala que várias profissões vão deixar de existir, vão mesmo. Aconteceu na pandemia. Tem pesquisa da McKinsey dizendo que 25% dos trabalhadores no mundo vão ter que mudar até 2030 o tipo de atividade que desempenha. Atividades mais rotineiras, administrativas, podem ser mais produtivas, mas no fim do dia alguém tem que parar pra pensar, pra fazer alguma coisa diferente, pra entregar como produto ou serviço pra alguém. Esse mindset precisa ser trabalhado, precisa despertar em quem tá fazendo gestão das empresas e quem tá na área de pessoas, pensando em pessoas mas olhando pessoas também no negócio. No fim do dia é gente, é o consumidor e é o consumidor interno que tá dentro da companhia recebendo produto e serviço da própria empresa.

A evolução foi boa pra sociedade. Se a gente pensar nos 1800, tinham centenas, milhares de pessoas em carvoaria, trabalhando horas a fio. Quando a gente fala de mudança, de futurismo, de mudança de profissões que sumiram, não foi pra pior. Claro, existem relações de precarização de trabalho, existem desafios. Mas dentro de uma sociedade bem educada, com boa bagagem cultural, cada vez mais a gente empodera o indivíduo. Você escolhe a sua empresa, é uma relação completamente diferente. A empresa tem que ser sexy pra elas, porque eu trabalho, eu também escolho aonde vou trabalhar. É um desafio que muitas empresas batem cabeça, que elas tinham antes, em que uma vez que chegou no status quo, agora é hora de surfar um pouquinho.

Empregos vão mudar, tem várias profissões que vão sumir, outras vão surgir no lugar. Historicamente, esse ciclo da vida. Tem um indivíduo mais empoderado, uma empresa que precisa aprender a ser sexy, um gestor que tá perdido porque foi forjado numa geração, mas ele mesmo, se for viajar, tá gostando mais da liberdade, do empoderamento que ganhou, mas não sabe empoderar os outros. Não sabe desafiar os outros. Agora que chegou na cadeira, vai ter que mudar isso tudo ao mesmo tempo. É um ambiente de segurança. Quando a coisa começa a dar errado, a retração automática, volta pro paradigma industrial, aquilo que era anterior, funcionou, e vou fechando. Mas é muito importante que não vale pra todos os empregos, não vale pra todas as empresas, não vale pra todas as classes. Alguém tem que fazer escola. Antigamente era admissível bater na mesa, a partir da hora que eu não admito mais isso, eu chego em casa e conto pros meus pais que isso não é mais admissível. Isso vai quebrando cadeias. Hoje, a gente ainda passa por serviços análogos à escravidão, só que hoje não é mais admissível. Hoje gera inconformismo, gera um movimento. Isso é o reflexo de alguma coisa que fez escola. Alguém tem que fazer escola, é importante esses momentos de estar falando sobre isso.

O líder é alguém que desenvolve as pessoas para chegarem onde elas não conseguiram chegar sozinhas. O time dele tá perdido, pedindo demissão, 70% das pessoas se desvinculam das empresas por causa do líder. A gente fala muito da gestão ambidestra, do líder ambidestro, que é aquela pessoa que é completamente capaz de manter o core, manter o dinheirinho entrando, mas ao mesmo tempo tá considerando que o novo tá vindo, fazer a gestão do operacional e da inovação. O líder humano vai ser o principal ativo de desenvolvimento de uma empresa, porque tá sendo automatizado. Eu não tenho mais que ficar muito tempo planilhando, agora eu tenho um sistema que planilha pra mim. Aí começa aquele choque de cultura. Aquele empreendedor de tecnologia, junto com os melhores técnicos, agora tendo que tocar a gestão de pessoas. Tem uma data de validade, se você não fizer o desenvolvimento dessas pessoas. O futuro do trabalho passa muito por esse processo de transformação. O ato de aprender, desaprender e reaprender. Eu sou um ótimo programador, sou uma ótima pessoa do financeiro, do RH, mas agora eu tenho um novo ciclo, vou ter que desaprender um pouquinho, reaprender e seguir em frente. A máquina de conhecimento, a máquina de coisas novas, tecnologia, vai vindo. A singularidade tá aí, cada ano a gente vai ter uma transformação.

A liderança é o principal agente de transformação. A liderança tem um papel de conexão, tem um papel de modelar o ambiente que se espera, porque as pessoas olham pra cima. Se o meu líder se comporta assim, se eu me comporto da mesma forma, porque que eu vou me comportar? É walk the talk. As pessoas escolhem uma empresa pela sua reputação, pela marca, o quanto é uma marca genuína, que aquilo que ela diz de fato é aquilo que ela faz. O embaixador da marca é quem tá no dia a dia, quem vive, quem experimenta. A cultura de aprendizado e as pessoas entenderem que elas precisam aprender, desaprender e reaprender é hoje talvez o maior ativo que uma pessoa pode ter, porque passa por adaptabilidade, pela capacidade de trabalhar com a complexidade. A pandemia foi um exemplo: em três dias, a gente teve que botar todo mundo pra trabalhar online com quase 35 mil colaboradores. A capacidade da liderança de influenciar, de mostrar, de botar as pessoas no centro da decisão, é discutir, construir, horizontalizar de verdade. O papel da liderança é muito importante de gerar conexão, de gerar alinhamento, de dar significado pra aquilo que acontece dentro da organização. A maior parte das pessoas se demite da sua liderança imediata, não da companhia. Mas escolhem vir pelos valores, pelas crenças, por aquilo que praticam de verdade.

A liderança ambidestra, metade do cérebro tem que funcionar pra negócio e metade pra pessoas. A informação tá disponível, é uma avalanche, a infoxicação. A liderança, pra fazer esse papel genuíno, também se coloca num papel de aprender, desaprender pra reaprender. Tem que se botar num lugar de vulnerabilidade, tem que aceitar que não sabe, tem que às vezes dizer pras pessoas que trabalham, eu não sei essa resposta. É muito difícil, porque a cultura que a gente aprendeu, o certo é a gente é pago pra dar as respostas. Mas reaprender que agora a gente não é pago por dar a resposta, a gente é pago pra entender que problema a gente quer resolver. Qual problema eu vou resolver? Qual a geração de valor que eu vou trazer? Isso passa por um aspecto humano que a gente desconsidera, que é o fato de as pessoas se botarem num lugar de vulnerabilidade.

A gente tem o paradigma industrial, a gente tava acostumado a criar uma casca, o ego, não ser vulnerável. Eu sou um líder, sou melhor no que faço, meu time tá ali seguindo o exemplo. Mas o Guilherme Schmon tem uma frase: eu tenho sorte de compartilhar o sonho dele com pessoas melhores do que ele. Eu fui montar um time e falei, vou contratar só gente melhor que eu. Eu fiz um time que cada um com a sua competência, e eu precisei ser um maestro. A gente ali naquele ego, naquela vulnerabilidade, não, eu tenho que ser o melhor no que faço, impedindo uma evolução, aprendendo a acreditar que é bom que a pessoa do meu time é melhor que eu. A palavra final é de alguém do meu time. Tem muito gestor ainda que tá naquele paradigma, impede o avanço, impede o futuro de acontecer, o ego bate, tem aquele medo, ninguém se destaca. A galera começa a querer um líder exemplo, um gestor que seja uma influência, que eu veja o comportamento dele e curta, comente, compartilhe. Quero ter um líder que seja meu exemplo, que me compartilhe, me ensine, e também me compartilhe.

Liderança não é sobre cargo, liderança é sobre a capacidade que eu tenho de influenciar outras pessoas. É influência pura, como o Drucker fala. A gente não está falando de formalidade ou não formalidade do papel. Hoje, quando a gente fala que as pessoas escolhem as empresas pela reputação, a gente está falando de pessoas que estão liderando a sua carreira. Acabou esse papo de carreirinha, saio daqui, vou pra lá, essa coisa quadrada. A responsabilidade é do indivíduo, se eu quero crescer, se eu quero aprender, se eu quero me desenvolver, se joga no desafio. Será que eu preciso que o meu chefe me diga o que eu tenho que fazer, o que eu tenho que desenvolver? Não. O que é tendência? O que é comportamento? Eu tenho falado muito de agilidade de negócio. Tudo que a gente faz é porque a gente quer, no fim, gerar uma experiência positiva pro consumidor. Será que eu sei quem são os principais clientes da minha empresa? Quais são os principais números, os grandes números? Que movimentos estratégicos estão acontecendo? Como é que eu acompanho a concorrência, o mercado? Ninguém precisa me dizer isso. É um comportamento meu, proativo, de entender, de buscar, de trocar, de chamar alguém que domina um determinado tema e trocar uma ideia. Quando a gente fala de futuro do trabalho, a gente tá falando de aprender, reaprender e aprender, mas isso passa por uma abertura pra se colocar num lugar de vulnerabilidade de aprendizado. E o humano nunca vai deixar de existir, isso é fato.

Você não precisa virar líder pra aprender a liderar. Se você fizer isso, tá ferrado. O ciclo de aprendizado, você já começa a aprender o processo de liderança. Mas como é que eu lidero? Tem o lance do líder pra ele te estimular. Eu estava com a diretoria de uma empresa e falei, vocês estão preparados pra serem liderados? A galera ficou, como assim? Você tá aberto a ser liderado pela galera que você lidera? A hora que a pessoa bater no peito, trazer o conceito, tomar a decisão. No meu time, eu trabalho muito com isso. A pessoa me traz, ah, mas isso dá errado. O que você acha? Ah, vamos fazer isso, mas foi eu que falei. Isso dá errado. Eu falei, tá tudo bem. E se for seu? Isso dá errado também. O ambiente seguro, segurança psicológica, ambiente seguro de errar. Se você acha que você vai virar líder e vai acertar logo de cara, esse perfeccionismo estraga a nossa carreira.

A gente fala muito do conceito do learning agility, a velocidade de aprendizado que o profissional tem. Todo mundo aprende, só que com uma curva, cada um tem a sua curva de aprendizado. A horizontalidade conectada com vulnerabilidade, a segurança que um líder tem que ter pra ser horizontal, pra aceitar ser liderado. Tem a questão da humildade, tu tem que ter uma humildade pra saber que talvez tecnicamente a pessoa que trabalha contigo domine muito mais do que você. Eu vivi uma situação de negociação sindical, eu não sou a pessoa mais especialista, mas tenho uma pessoa sensacional no meu time, e essa pessoa liderou com maestria esse processo. Eu fiquei de boca aberta. Eu não sei, eu não sou a melhor pessoa pra fazer isso. Eu tenho que ajudar essa pessoa, talvez ajudar a fazer as melhores perguntas. Deixa essa pessoa brilhar. E depois ainda reconhece pra todo mundo. Eu tenho que tirar uma máscara, eu não sei fazer o que eu tenho que falar. Tem gente no meu time que faz melhor que eu. Eu sei fazer outras coisas bem. Como é que a gente compõe com a inteligência coletiva?

A inteligência coletiva é o como que eu trabalho com a diversidade de ideias. A gente tá falando de diversidade no mundo de um jeito como nunca na história. Tem um ponto que a gente precisa começar a entender como é que a gente aceita o ponto de vista do outro, que pode ser diferente do meu. Que a gente consiga juntos encontrar um caminho que faça mais sentido pros dois, pra três, pra quatro. Isso é a horizontalidade, é não se colocar acima, é se colocar do lado, independente do cargo, independente da posição.

Uma desculpa que eu ouço muito das empresas: CFC, mas é que aqui é uma empresa de 50 anos, é muito difícil transformar. Se eu fosse a empresa que eu tô construindo do zero, eu já nascia assim. Não importa a idade. Como que a gente faz? São duas abordagens. Tem padrões quando a gente fala sobre os desafios. Eu tô falando de um ano, às vezes dois, numa jornada, que os problemas começam a se repetir, vindo de um lado ou do outro. Pensa na sua empresa novinha, sexy, favorita, ela era a empresa do futuro, mas ela já tem um ou dois anos, quais os problemas que estão acontecendo? Agora pega as empresas que estão se transformando, tem um mundo aqui que tem uma interseção. Como é que a gente desmonta essa desculpa da instituição? Eu tenho muito dinheiro, sou grande, mas fico com medo de ser transversado por nenhum motivo. E ao mesmo tempo, alguém que identificou um problema, solucionou, um empreendedor reinventando, saindo do linear. É exatamente isso. A gente bate e fala de comunicação, ego, vulnerabilidade, medo de ir ralo, vai e volta. A gente tá falando de gente. É de gente, exatamente.

As empresas que querem um mix de segurança, por que tá dando errado? Vocês estão procurando segurança. Vocês vão ter que abrir mão de alguma coisa. Não tem como. Você tá pronto pra abrir mão do quê? A pequena empresa é a mesma coisa, só que uma tem mais espaço pra errar, só que admite erramento. Aqui tem pouco espaço pra errar, acaba admitindo errar um pouco mais. Mas, afinal das contas, são os mesmos conflitos. Eu saio de uma empresa, entro em outra, a gente tá fazendo a mesma coisa. A manhã eu tava com uma empresa que não tem um ano de vida, essa aqui tem quase certo. Como é possível? Por que são feitas de pessoas. O padrão ainda explodindo na nossa cara. No fim do dia, tudo é gente. Como a gente gerencia, lidera, desenvolve? Gente. Porque medo é angústia. Toda e qualquer mudança tá lá, a curvinha da mudança, todo mundo passa por ela. Pode ser mais rápido, um pouquinho mais devagar. No fim do dia, a gente tá falando de aprendizagem, de aprender a lidar com o ambiente diferente. Gente é incerto, gente é emoção, gente é conexão, gente é calor. Como que a gente movimenta isso de uma forma positiva? Daí vem a história do propósito, a conexão das pessoas com os valores. Isso movimenta as pessoas, bota todo mundo cruzando. Por mais que seja um transatlântico mais difícil de fazer a virada, quando vira, vira, porque as pessoas estão no movimento juntas. Mas a gente precisa ouvir medo, angústia, ansiedade. Não importa se é presidente, se é diretor, não importa a posição, todo mundo é gente.

A gente fala muito da geração da personalização, todo mundo quer tudo personalizado. Ouvir as pessoas não é personalizar. Será que é personalizar a experiência do trabalho e entender essa complexidade de pessoas? Tem um case de um headset que faz medição do período produtivo, do período de foco, do período de dispersão. Depois que a galera toca nisso, será que faz sentido todo mundo ter que dar as nove às seis? Você não tá irritando as pessoas colocando numa caixinha e não entendendo que se você descentralizar e respeitar o que já existem indicadores falando que eu tenho um gênio, mas se eu colocar muita coisa de manhã pra ele, ele não vai. De madrugada eu tô dormindo e tá subindo notificação de teste que não vai. Já pensou se eu chegasse pra ele com um feedback de, fulano, você é um gênio, mas não precisa trabalhar das nove às seis? Acabou o meu gênio que eu tenho no time. O lance é personalizar, entender e ouvir e respeitar. O futuro do trabalho não é personalizar a experiência com as ferramentas que a tecnologia, a evolução humana tá te dando. Essa descentralização da tecnologia é a entrave de futuro do trabalho, a personalização. Eu como gestor tenho que entender que eu não tenho um time, eu tenho 5, 10, 15, 20 pessoas, cada unidade de pessoa. Talvez eu tenha particularidade em alguns microgrupos. Será que eu entendo cada um como um indivíduo? Eu não posso dar feedback igual pra todo mundo, eu não posso entender todo mundo do mesmo jeito.

Como nós líderes podemos alicerçar todas essas mudanças que são necessárias pra se preparar para esse futuro do trabalho que tá logo ali? Como dividem seu tempo? Quanto investem em desenvolver pessoas, em desenvolver a si mesmo, desenvolver o negócio? Dá pra ser líder de diversos pratinhos? Eu acredito que sim, mas a gente precisa pensar diferente. Quando a gente fala de se desenvolver, desenvolver o outro, tem a ver com todos os espaços, situações, interações, o que eu aprendo com isso. Em tempo real, aproveitar o momento. O que está acontecendo naquela situação? Qual é o aprendizado que eu tiro daquele momento? Todas as interações que eu tenho com as pessoas que trabalham comigo, é tempo real. A coisa tá acontecendo, a gente tá falando e a gente tá aprendendo. O futuro do trabalho, pra mim, é aprendizagem. Usar os diferentes momentos que eu tenho com os times, com as pessoas, e me colocar num lugar de, que legal esse insight, aprendi uma coisa nova sobre isso. Ao mesmo tempo, o como fazer as provocações pras pessoas de uma forma que gere reflexão. O protagonismo, se colocar à frente, não esperar que o líder vá lá, provoque o PDI. Isso é protagonismo, é do indivíduo. Bora pro novo que tá aí, já é, vai piorar, a gente vai cada vez mais lidar com mais ciência, com mais tecnologia. A gente precisa acelerar o aprendizado cada vez mais.

Uma coisa que eu gosto muito de falar, eu já fui um funcionário público e em algum momento sentiu que parou de aprender, porque o ambiente já tinha batido no meu teto. E eu falei, será que a gente não tá delegando o nosso CPF pra um CNPJ tomar conta? Nenhum CNPJ vale o seu CPF. Na hora que você cuida de você primeiro, a empresa vai estar recebendo mais. A partir do momento que você se mantém atualizado, se desafiando, aprendendo, não espera alguém cuidar de você. Não cai nessa armadilha, você não tem uma babá como líder. É todo mundo adulto. Cuida de você, você vai estar criando uma empresa melhor. Ninguém vai impor limite pra você. Se você se comportar como uma laranja que vão te espremer até ficar o bagaço, literalmente dar o burnout. A questão de distribuição de tempo, o líder distribui entre três pontos: liderar a si mesmo, liderar pessoas, e o negócio. O que eu vejo muito líder fazendo é liderar negócios, se enfiar profundamente no escopo do trabalho do time, validar relatório, apresentação, não deixar o time em lugar nenhum, eu que mando e-mail, eu que defendo. E dedico pouco tempo pra pessoa e quase não existe o eu. O que acontece? O time, você é o burnout. Você é um ótimo especialista porque a empresa não vive sem você. Por isso que te ligam às duas horas da manhã. Se você descentralizar isso e distribuir, eu coloco tempo pra pessoas, depois eu, e por último o negócio. Se eu tô liderando pessoas primeiro, eu tenho um time eficiente que tá tocando o negócio pra mim. Se eu tô cuidando de mim, eu tô me mantendo pleno pra estar bem pro meu time e eficiente pro negócio na parte mais estratégica, menos tático, menos operacional. Se você é um líder operacional, por favor, se preocupe muito, porque alguma coisa vai estar acontecendo. É possível liderar mais de uma coisa ao mesmo tempo, mas saibam os seus limites. Se você se espremer, deixar os CNPJs te espremer, ninguém vai saber o seu limite. Você como líder, você às vezes não sabe o limite, você vai aprendendo. Não tem o seu limite, porque o Marlon tem 5, eu vou ter 5 também e a Dani vai ter 5, e tá tudo bem.

Quando a gente ouve essa história, o menos importante não é quantas horas as pessoas têm de dormir, não é quantas horas estão dentro fazendo, cumprindo o ponto. O mais importante é qual é o valor que eu tô gerando naquilo que eu tô fazendo. Isso diferencia um profissional. Não importa se eu tô oito horas ou se tô quatro horas. O que importa é qual o resultado que eu tô gerando, qual o valor que eu tô gerando. Eu tô fazendo as perguntas certas. É menos essa coisinha by the book que a gente tá acostumado. Eu sei que a legislação nos leva pra isso, indústria é muito mais rígido, muito mais quadrado. Mas isso vai mudar com o tempo, porque vai impactar na forma que a sociedade se comporta. Não é uma questão de horas. Tem gente que tá lá esperando bater cinco horas da tarde, isso não é mais importante. Se eu saio meio dia, tô cuidando do meu filho e tô fazendo aquilo que me comprometi a fazer, gerando o valor que necessito, eu acho que é uma bela reflexão.

A gente falou muito sobre o futuro do trabalho, mas a gente falou muito sobre gente. No final do dia, é quem constrói o trabalho do futuro, é quem constrói negócios. Empresas CNPJs são feitas de CPF, bora focar neles. Aproveitem esse espaço dinâmico que o mundo tem. A velocidade de aprendizado não espera mais quatro anos de uma universidade. Você tem acesso a informação, a gente gera informação em minutos que não foram gerados em décadas. Aprendam a pesquisar, sintetizar e conhecer. Ter conhecimento, eu falo conhecimento inútil, aquela coisa que não tem nada a ver com o nosso segmento, começa a fazer conexão. Não espere que alguém te forneça, que o teu emprego peça pra você dominar uma tecnologia, que o teu par te desafia a entender alguma coisa. Como você se conecta com coisas úteis e como começa a expandir seu crescimento. Tem o acesso à informação e não tem o medo de mudar. Hoje é muito fácil. Você começa a ler, começa a se conectar, duas, três pessoas no LinkedIn fez um curso rápido pra começar a ver as vagas. Você muda o teu LinkedIn, deixa ele bonitão, tudo que você aprendeu de uma vaga pra cima, coloca na outra. Quando você viu, você já tá dentro de um novo ecossistema. Não tenha medo de mudar, quantas vezes forem necessárias. Se eu não sei, bora aprender, bora quebrar e abrir esse caminho. O futuro do trabalho tá na minha habilidade de reconhecer novos caminhos, de me preparar e me conectar neles. Começa a ler, começa a entender, começa a se conectar, começa a procurar pessoas que falam daquilo. O futuro do trabalho é cada vez mais humano. Não esperem que vai vir a grande tecnologia, aquela grande coisa que vai dizer tudo pra vocês, não vai, vai ser cada vez mais humano. A zona de desconforto é o novo status quo.

Eu faço sempre uma analogia com o Hulk. O processo que o personagem vive é algo que dói, o cara tá lá, tá crescendo, tá com aquela sensação de que tá doendo porque o músculo tá crescendo. Mas aí depois, quando ele se olha, ele diz, eu sou bonitão, meu músculo tá definido. Quando a gente fala desse novo momento, a gente também tá falando de o tempo inteiro se colocar nesse espaço de expansão. O cara tá expandindo o tempo inteiro. E dói. A gente tem que reconhecer que dói, que às vezes é cansativo. Mas ninguém vai se transformar num Hulk que não vai se transformar num Hulk. Se de fato não se exercitar pra fazer isso, faz parte da jornada doer. Pra mudar, pra aprender, precisa desconfortar. Gerar o desconforto faz parte do processo de aprendizado e de crescimento. Quem quer crescer tem que ter isso no mindset, no radar. Preciso me desafiar, vai gerar desconforto, vai gerar medo, vai gerar frio na barriga. Vai ter a sensação de que tá doendo. É bonito olhar e dizer, esse músculo aqui, hein. A gente tá falando de mudança, de conexão. Usem as redes de vocês, criem conexão, aprendam com diferentes pessoas. Sempre com esse mindset de que faz parte do processo de aprendizagem. O desafio gera desconforto, gera frio na barriga, gera medo, gera angústia, gera ansiedade. A questão é como que eu lido com isso. Eu arrisco dizer que é viciante essa sensação, esse frio na barriga. O medo vira vício. Cuidado pra vocês não quererem se diferenciar o tempo todo. Não trata futuro do trabalho como um problema. Porque dá medo, certo? Óbvio. A gente tem conta pra pagar, eu tenho filha, dá medo. Mas não trata como um problema, trata como um dado do problema. Vai ter um futuro do trabalho em que boa parte das profissões de hoje não vão existir mais. Você tá pronto pra aprender ou você tá pronto pra executar a profissão que você tá fazendo hoje? Acho que esse é o grande desafio pra gente. Estamos nessa zona de desconforto também.