Ep. 60 - Segmentação de Clientes e Estratégia de Negócios com Fit-for-purpose (F4P)

Neste terceiro episódio sobre Fit for Purpose (F4P), Lula recebe novamente Andressa Chiara, além de Rodrigo Rolo, Product Manager e Chapter Lead de produtos na VR, para aprofundar como usar os resultados dos Fit for Purpose Cards para segmentação de clientes e definição de estratégia de negócio.

É explicado que, para produtos já existentes, o Fit for Purpose ajuda a entender os propósitos reais dos consumidores atuais; para produtos novos, a lógica é diferente: usa-se o framework para validar hipóteses (inspiradas em Marty Cagan) sobre se o problema realmente existe, se a solução resolve, se o cliente pagaria por ela e se é escalável, sempre ancorado na realidade concreta de como as pessoas resolvem esse problema hoje, e não em especulação sobre o futuro.

Os Fit for Purpose Cards são, essencialmente, uma pesquisa: pergunta-se ao cliente qual é o seu propósito ao usar o produto, pede-se uma nota de 0 a 5 para o quanto esse propósito foi atendido, e pede-se um comentário explicando essa nota. Rodrigo Rolo compartilha sua própria experiência aplicando o framework para entender por que POs e PMs comparecem aos encontros quinzenais de chapter que ele organiza na VR.

É apontado o principal erro (pitfall) ao interpretar esses resultados: tratar a pesquisa como se ela fosse, sozinha, dizer o que fazer, um 'tarefismo estendido à pesquisa'. A pesquisa só entrega dados; cabe à liderança decidir, antes de qualquer análise, quais propósitos o produto quer efetivamente atender estrategicamente, e quais propósitos ele conscientemente não vai atender. Tentar atender todos os propósitos ao mesmo tempo resulta num produto que faz tudo mal, como o Nubank, que se diferenciou justamente por atacar poucos propósitos (transparência, controle financeiro, segurança) com muita precisão, deixando de lado deliberadamente funcionalidades que outros bancos ofereciam.

É detalhada a matriz de segmentação: o eixo Y representa se um propósito está dentro ou fora da estratégia do produto; o eixo X representa a nota média recebida (negativa, neutra ou positiva). Antes de posicionar qualquer propósito nessa matriz, porém, existe uma etapa crítica e artesanal, impossível de automatizar, que é agrupar as respostas abertas da pesquisa em categorias de propósito coerentes com a própria estratégia. É dado o exemplo de uma pizzaria: duas pessoas podem mencionar 'comida' com palavras completamente diferentes, e cabe a quem está analisando decidir, estrategicamente, se comida, entradas e sobremesas serão tratadas como um propósito único ou como propósitos distintos, com posicionamentos e comunicações diferentes.

Com a matriz montada, são descritas as seis estratégias associadas a cada combinação de posição: dentro do público-alvo e negativo pede pivotar (reformular a solução ou redirecioná-la a outro propósito); dentro do público-alvo e neutro pede ajustar (útil, entre outras coisas, para mitigar churn, com testes de hipótese mais localizados); dentro do público-alvo e positivo pede estimular e amplificar: fazer barulho no mercado sobre o que já se faz bem, como fez a VR ao divulgar amplamente sua posição entre as dez melhores empresas de benefícios do Reclame Aqui, em vez de simplesmente investir mais dinheiro num atendimento que já estava excelente.

Já fora do público-alvo, a combinação com nota negativa pede a decisão mais difícil de todas, e de maior retorno sobre investimento: abandonar, comunicando claramente a quem reclama que aquele produto não foi feito para aquele propósito, em vez de gastar recursos tentando agradar um público que nunca fará parte da estratégia. Fora do público-alvo e neutro pede apenas monitorar, sem investir, ilustrado pelo próprio caso da K21, que identificou um segmento de pessoas buscando apenas certificação, sem interesse genuíno em aprendizado, e decidiu conscientemente não perseguir esse propósito, apenas observando para que ele não se tornasse negativo.

O quadrante mais celebrado por Andressa e Rolo é o de fora do público-alvo, mas com avaliação positiva: uma surpresa genuína, um público que a empresa nunca mirou, mas que está extraindo enorme valor do produto de um jeito inesperado, uma oportunidade real de repensar a própria estratégia e monetizar algo que não estava no plano original.

É compartilhado um case interno da própria K21: ao rodar os cards com clientes executivos, o propósito de 'transformação digital', que na época era literalmente o slogan da empresa, apareceu com avaliação negativa, gerando forte apreensão entre os sócios fundadores. A investigação revelou que quem usava explicitamente a expressão 'transformação digital' geralmente entendia mal o conceito, pensando que se resumia a transformar times em squads; já quem realmente buscava transformação digital genuína usava outras palavras, como 'gerar resultado de negócio' ou 'ser exponencial'. A partir desse insight, a K21 mudou seu posicionamento de 'Transformação Digital' para 'Business Evolution Powered by True Agile', um exemplo direto de como a matriz de segmentação pode reformular a estratégia de comunicação de uma empresa inteira.

Rolo compartilha uma reflexão pessoal: seu propósito original ao buscar a K21, ainda como cliente, era puramente obter uma certificação, mas, já no primeiro dia de treinamento, foi convencido de que existiam propósitos mais valiosos, o que reformulou sua trajetória profissional a longo prazo.