Ep. 47 - Estratégia

Este episódio recebe Sandro Manteiga, ex-diretor do PagSeguro e hoje COO no PicPay, Mari Zaparoli, que atua com estratégia numa grande consultoria internacional, e Carlos Felipe Cardoso (CFC), para discutir o que realmente significa estratégia organizacional.

Sandro abre contextualizando a origem histórica da 'indústria da estratégia' como se conhece hoje: ela nasceu nos Estados Unidos a partir da década de 1960, num contexto de mercados mais estáveis, sem tecnologia digital nem a velocidade de mudança atual. Na década de 1980, Michael Porter, economista de Harvard, trouxe uma contribuição central, mas parcial: por ser economista, e não gestor de organizações, ele aplicou sua compreensão de funcionamento de mercados à estratégia empresarial, resultando em ferramentas como a análise das cinco forças e a ideia de estratégias genéricas (menor custo ou diferenciação de valor). Essa é, porém, apenas uma entre várias perspectivas possíveis sobre um tema multidimensional.

Sandro apresenta outras lentes para pensar estratégia: como cultura (que explica por que transformações organizacionais são tão difíceis: cultura existe justamente para dar estabilidade e previsibilidade); como processo empreendedor (a dinâmica de startups voltadas à inovação); e como aprendizado, associada a Henry Mintzberg. Organizações mais maduras precisam, muitas vezes, integrar múltiplas dessas abordagens simultaneamente, o que ele chama de ambidestria organizacional: ser, ao mesmo tempo, inovadora e operacionalmente eficiente num mercado já estabelecido.

Uma parte central do episódio detalha a experiência real de CFC e Sandro reformulando a cultura de estratégia dentro do PagSeguro, a partir de 2015. CFC conta que ele e um colega chegaram à empresa com nomes de área pouco populares, 'governança' e 'controladoria', carregando conotação burocrática imediata, e tiveram que reconquistar credibilidade explicando, desde o primeiro workshop, que problema real estavam ali para resolver. Um padrão se repetia: ao final de cada workshop, alguém sempre perguntava se CFC sabia qual era, de fato, a estratégia do PagSeguro, porque ninguém mais sabia dizer. Sandro conduziu, então, um processo de facilitação dentro da própria diretoria, incluindo um exercício de 'é, não é, faz, não faz' sobre o conceito de estratégia, chegando à conclusão coletiva de que estratégia não é simplesmente um roadmap nem uma lista fixa de passos, mas sim um processo de digestão conceitual necessário mesmo entre a alta liderança, antes de qualquer ferramenta (como OKRs) fazer sentido.

É discutido o conceito de 'estratégia tarefeira': quando um discurso de estratégia, mesmo bem-intencionado, na prática apenas gera mais tarefas desconectadas de um propósito maior. É levantado um ponto importante de humildade: ocupar um cargo de C-level não confere automaticamente a capacidade de enquadrar corretamente um problema; quem está no topo de uma organização, ironicamente, costuma estar mais distante da realidade operacional do dia a dia.

Sandro aprofunda por que o 'framing' do problema, o diagnóstico correto da situação, é, em sua experiência, a etapa mais difícil de qualquer discussão estratégica, muito mais do que a etapa analítica propriamente dita. Ele conecta isso à formação educacional tradicional: somos treinados desde a escola a resolver problemas já dados, sendo até punidos quando resolvemos de forma diferente da esperada pelo professor, mas a vida real raramente apresenta problemas já bem definidos. É citado o livro 'Good Strategy, Bad Strategy', de Richard Rumelt: uma boa estratégia deve ser simples o suficiente para ser explicada sem dezenas de slides; se são necessários, é sinal de que a essência do problema não foi verdadeiramente compreendida.

Uma reflexão importante compara empresas nativas digitais e organizações tradicionais e centenárias. Diferenças reais existem: empresas tradicionais frequentemente vivem uma 'esquizofrenia organizacional': querer ser mais digital e ágil, mas tratar tecnologia como centro de custo a ser minimizado e terceirizado. Empresas nativas digitais, por crescerem num ambiente de teste e aprendizado constante, tendem a ter mais disposição natural para revisitar suas próprias premissas estratégicas conforme a realidade muda. Mas há semelhanças curiosas: comando e controle aparece em ambos os contextos, só que por gatilhos diferentes: em empresas tradicionais, por desconfiança histórica em relação aos trabalhadores; em startups em fase de scale-up, por dificuldade dos próprios fundadores de largar o controle direto conforme a complexidade cresce, muitas vezes sem perceberem a necessidade de trazer pessoas com conhecimentos complementares aos seus.

É cunhada uma frase memorável: 'o pai da microgestão é a falta de visibilidade'. À medida que uma organização cresce, líderes perdem a visão direta que tinham quando eram menores, e reagem tentando recriar essa visibilidade à força, o que geralmente piora a situação em vez de resolvê-la. Isso conecta a uma ideia de 'Reinventando as Organizações', de Frederic Laloux: a maturidade da liderança limita a maturidade possível da própria organização.

Sandro apresenta um arcabouço sociológico, as 'teorias da prática', para entender por que agilidade nunca se manifesta de forma idêntica entre organizações diferentes: existe a prática (o conhecimento público, como Scrum ou Kanban), existem os praticantes (as pessoas específicas de cada organização), e a junção real entre os dois, no dia a dia, é chamada de praxis, o que explica por que copiar práticas de uma empresa para outra sem considerar quem são os praticantes locais tende a fracassar.

Sandro alerta também que velocidade não é sinônimo de agilidade, e que 'falhar rápido' precisa ser tratado com cuidado: alguns contextos comportam mais margem de erro do que outros, especialmente quando a experiência do usuário está em jogo. Ele defende que estratégia não deveria ser responsabilidade exclusiva da liderança: dado o nível de complexidade do mundo atual, a organização precisa desenvolver uma prática coletiva de estratégia, com informação fluindo livremente e liderança genuinamente disposta a mudar de ideia diante de novos dados.

Mari complementa com uma citação do livro 'A Empresa Conectada', de David Gray: quando se trata as pessoas como idiotas em processos organizacionais, elas passam a se comportar como idiotas, um paralelo direto com práticas hierárquicas que ensinam colaboradores a nunca questionar decisões de líderes. Ela também traz um exemplo vívido da pandemia: estratégias cuidadosamente desenhadas por anos foram desmontadas pela realidade da Covid-19, e as organizações que responderam melhor foram justamente as que deram voz genuína às pessoas na ponta, em vez de tentar abafar a incerteza.

É discutida a metáfora de organizações como sistemas sociais (em vez de máquinas): entender que organizações são pessoas se relacionando com pessoas, incluindo os próprios clientes, muda fundamentalmente como se pensa liderança: o papel de quem lidera passa a ser fazer as perguntas certas e cuidar da coerência entre práticas, incentivos e comportamentos, em vez de ditar respostas prontas num quadro branco. Um erro comum apontado é importar apenas as práticas visíveis de agilidade (cerimônias, quadros) sem revisitar a coerência do resto do sistema organizacional, gerando exatamente a 'esquizofrenia organizacional' mencionada antes.

Mari compartilha sua própria transição para uma grande consultoria internacional, entrando com humildade sobre o quanto desconhecia daquele novo ambiente, e observa como mesmo uma organização extremamente sólida e coerente em suas práticas internas está, hoje, revisitando pilares fundamentais de como pensa a resolução de problemas para seus clientes, num movimento de agilidade organizacional interno. CFC observa que essa disposição de trazer pessoas com experiências diferentes para dentro de consultorias tradicionais é, em si, parte da resposta ao desafio de manter coerência de práticas.

Sandro cita Kotter e o conceito de senso de urgência como catalisador essencial de mudança organizacional, e observa que a pandemia funcionou, de forma perversa, como um acelerador desse senso de urgência para empresas que ainda não haviam despertado para a necessidade de se adaptar. Ele descreve uma evolução real: as conversas sobre agilidade deixaram de partir de 'deixa eu te convencer que isso funciona' para 'onde, na minha organização, isso realmente faz sentido', um sinal de amadurecimento coletivo do mercado brasileiro sobre o tema.

Para encerrar, em vez de pedir dicas finais aos convidados, o apresentador resume os próprios aprendizados do episódio: estratégia bem-feita é explicável de forma simples porque resulta de uma observação sintética da realidade, não da soma mecânica de partes; ela é a união entre prática e praticantes (praxis); não é responsabilidade exclusiva da liderança, mas de uma corresponsabilidade coletiva alimentada por informação fluindo livremente; e a pergunta mais importante para qualquer pessoa ouvindo é: o que você pode fazer, no seu dia a dia, para co-construir essa estratégia, dado que toda organização é, no fundo, um sistema social, e toda a lógica organizacional formal é apenas uma abstração sobre esse sistema.