Ep. 38 - Liderança de Produtos Digitais

Este episódio recebe Paula Herculano e Magno de Santana para discutir liderança de produtos digitais. Magno abre com a analogia dos 'três mosqueteiros': um time de produto ideal reúne alguém que entende de negócio, alguém com visão de experiência do cliente (design) e um engenheiro de tecnologia, porque uma solução pode ser viável para o negócio e para o cliente, mas inviável tecnicamente, e é preciso as três perspectivas para evitar isso.

À pergunta central, que problema a liderança de produtos digitais resolve, Paula responde que o principal desafio do líder de produto é educacional: ensinar a empresa inteira o que, de fato, é produto. Ela observa que 90% do trabalho de um líder de produto é educação, para cima, para os lados e para baixo, porque muitas empresas continuam fazendo projeto e apenas trocando o rótulo para 'produto', ou renomeando equipes para 'squad' sem mudar nada na prática.

O apresentador ilustra esse ponto com uma história pessoal: em um time de três desenvolvedores trabalhando num projeto que na verdade era tratado como produto, eles perceberam a falta de descoberta real e decidiram, sem apoio formal da empresa, destacar um dos três (Rodrigo) para secretamente investigar mais o cliente enquanto fingia continuar apenas codificando. O projeto, tecnicamente, foi entregue com sucesso, mas como produto foi um fracasso: ninguém nunca pediu uma modificação nele depois, sinal claro de que ninguém o estava usando de verdade. O lado positivo da história é que Rodrigo, a partir dessa experiência, descobriu paixão por descoberta de produto e hoje é um Product Manager de verdade no mercado.

Magno reforça que ter um roadmap de longo prazo com fases fechadas (fase 1, fase 2, fase 3) não é, por si só, produto: é projeto disfarçado de produto. Ele conta o caso de uma PM que, ainda no início do desenvolvimento, respondeu que só saberia medir o sucesso do produto depois de entregar tudo, um sinal claro de Big Design Upfront (BDUF): a crença de que só depois de construído tudo é possível saber se funcionou, o que geralmente leva a gastar cada vez mais dinheiro perseguindo fases adicionais sem nunca validar a hipótese original.

É discutido como o termo 'produto' virou modismo no mercado: Paula lembra que em 2012, quando começou na área, era difícil até encontrar literatura sobre o assunto; hoje há cursos, artigos e comunidades em abundância, o que ajuda, mas também gerou um glamour excessivo em torno do cargo de Product Manager, criando expectativas que raramente combinam com o contexto real de cada empresa. Ela conta ter perdido metade de um time ao tentar dar um treinamento de produto numa empresa cuja meta de todos ainda era pura entrega (delivery), revelando a desconexão entre o discurso ('somos produto') e a realidade de metas e bônus, que continuavam recompensando apenas entrega no prazo.

Magno observa que esse desalinhamento gera ROI médio menor nas organizações: ao contratar pessoas inteligentes e depois colocá-las dentro de estruturas rígidas de metas de curto prazo, empresas desperdiçam o potencial real dessas pessoas, ao invés de criar ambientes de experimentação e aprendizado que gerariam retorno exponencial.

Esse ponto leva à conclusão de que, além da liderança de produto propriamente dita, é preciso discutir a liderança da liderança de produtos, porque, como diz a máxima citada do livro 'Reinventando as Organizações', o nível de consciência de uma organização está limitado ao nível de consciência de sua liderança. Paula reforça, usando o quadro dos quatro domínios da agilidade (negócio, organizacional, cultural e técnico), que o papel do líder de produto é fortemente influenciado pela cultura da empresa: implementar cultura de produto significa introduzir cultura de métrica, de pensamento fatiado (entregas pequenas que façam sentido de ponta a ponta, não pedaços incompletos) e de experimentação com permissão real para errar, não apenas o discurso da moda sobre 'abraçar o erro'.

Um ponto crucial levantado por Paula é o conflito entre metas de diferentes horizontes de tempo dentro da mesma hierarquia: se a meta do líder de produto é trimestral, mas a meta do chefe dele continua sendo anual, a cultura de produto real nunca se estabelece de verdade, apenas se disfarça em ciclos mais curtos de entrega de projeto. Magno complementa com uma observação afiada: na maioria das organizações, o papel da liderança acaba se limitando a medir se as pessoas estão trabalhando, não se estão gerando impacto real, reflexo de uma escola de gestão voltada para eficiência (linhas de código escritas, requisitos planejados) em vez de eficácia (impacto real gerado). A mudança de chave, segundo ele, é passar a perguntar constantemente: qual impacto quero gerar essa semana?

O episódio também discute a importância do turnover como métrica cultural: Paula relata ter perdido pessoas boas para o mercado simplesmente porque o ambiente de trabalho não era propício, independentemente de quão bem o negócio estivesse sendo atendido, reforçando que os quatro domínios da agilidade precisam caminhar juntos, e que, para Paula, cultura é, dos quatro, o domínio mais determinante: ela dita o que a empresa consegue de fato realizar.

Uma reflexão central do episódio é sobre autonomia: Magno defende que autonomia não é dada, é conquistada através de maestria, e que a maioria das pessoas espera receber autonomia sem antes buscar entender profundamente o porquê do que fazem. Ele costuma pedir, em treinamentos, que as pessoas fechem os olhos e respondam por que o que estão fazendo naquela semana é importante; quase ninguém consegue responder. A recomendação prática é: se você não entende por que está fazendo algo, a responsabilidade de perguntar é sua, não apenas de quem delegou a tarefa.

É citado o próprio Love the Problem como exemplo prático de autonomia funcionando: o podcast nasceu de uma iniciativa autônoma de Fernando Cruz, apoiada pela confiança organizacional de que as pessoas sabem qual problema estão resolvendo, nesse caso, democratizar conhecimento sem depender de transação financeira.

Sobre referências para aprofundar conhecimento em produto, são recomendados: os livros de Marty Cagan sobre produtos digitais ('se você é de produto e nunca leu, volte para projeto'), o livro de José JR (Joca) sobre Gestão de Produtos, a comunidade Mulheres de Produto e o podcast Agile Girls, o livro 'Reinvente Sua Empresa' (Rework), recomendado como leitura anual por Magno por sua simplicidade conceitual, e mesmo assim difícil de colocar em prática, e o livro 'A Empresa Conectada', de David Gray, sobre estrutura organizacional. Paula também traz uma analogia do documentário 'The Playbook', sobre o técnico José Mourinho: seu papel como treinador não é ensinar Cristiano Ronaldo a cabecear uma bola, mas ajudá-lo a se encaixar bem no time, uma metáfora direta para o que deveria ser a liderança de produto: organizar estrutura e contexto, não microgerenciar habilidades que as pessoas já foram contratadas por dominar.

À pergunta prática de o que fazer se você quer se desenvolver em produto mas está preso num ambiente puramente de delivery, Paula recomenda listar o que é importante para você, avaliar honestamente se aquele ambiente permite esse desenvolvimento, e ter coragem de buscar outro lugar se a resposta for não, reforçando que ninguém deve delegar a gestão da própria carreira a um gestor externo. Magno complementa com uma analogia poderosa: assim como autonomia está limitada à maestria, a gestão da carreira de cada pessoa é sua, não de ninguém mais, e conecta isso a um insight compartilhado por uma colega (Raquel Tanurkov), que, após um treinamento de Kanban focado em discovery e delivery, percebeu que vinha sendo 'uma péssima Product Owner da própria vida'.

O episódio encerra com a frase, de autoria incerta mas repetida com carinho: 'não se limite, a gestão é limitada', um convite para que cada pessoa não deixe as limitações do próprio ambiente de trabalho definirem o teto do seu desenvolvimento profissional. A mensagem final de Magno resume o espírito do episódio: a vida é curta demais para passar fazendo coisas sem entender por quê, e parar regularmente para refletir sobre o porquê do próprio trabalho é, por si só, uma ferramenta poderosa de repriorização e de relação mais saudável com o próprio trabalho.