Ep. 196 - Desafios da Liderança Híbrida

O tema de hoje é liderança híbrida. Não é uma novidade, mas é um ponto que tem sido muito recorrente em treinamentos, capacitações e consultorias. O desafio da liderança é uma constante, assim como o desafio da comunicação. Nunca está pronto, nunca acaba. A liderança se reinventa e se renova a todo momento com o dinamismo que o mercado traz. E nos últimos anos, com a questão da eficiência operacional, redução de custo, os lay-offs, nunca se falou tanto da importância da liderança, porque no final das contas são decisões difíceis sendo tomadas.

Um exemplo concreto: um líder que valorizou os remotos na pandemia e viu melhor produtividade, mas agora, em um momento de cortes, está sendo orientado a manter as pessoas que vão presencial e despriorizar as que estão em remoto. Uma discussão pesada sobre onde a coisa pode parar.

Liderança híbrida, em essência, é usar a nossa capacidade de liderar pessoas, times, produtos, projetos e organizações em um ambiente que mistura as realidades do remoto com o presencial. É um lugar que nos coloca de frente com desafios novos, embora a gente já venha experienciando isso de forma mais intensa nos últimos quatro anos, desde a pandemia.

A verdade é que a gente está vivendo um momento de caminho absolutamente sem volta. Discutir se vamos voltar todo mundo para o escritório é inútil. Os números respaldam isso: 80% das empresas já estão trabalhando minimamente no modelo híbrido. Um dado da Microsoft mostra que para 82% dos colaboradores, o trabalho remoto é fundamental para manter o equilíbrio de saúde, produtividade, qualidade e bem-estar, tanto no ponto de vista pessoal quanto profissional. Um estudo da Harvard Business Review indica que quem trabalha em ambiente híbrido teve um aumento de produtividade de 22% em relação ao modelo presencial.

Os grandes desafios que chegam aos treinamentos e consultorias giram em torno de três pilares do bom líder. Primeiro, a leitura de cenário e visão sistêmica. No presencial, o líder é um bom leitor de pessoas, percebe conflitos no corredor, no cafezinho. No híbrido, o jogo muda. Tem gente que está presencial, tem gente que nunca vem, quase vem uma vez na semana. Você perde o cafezinho, perde uma série de recursos. E com 47% dos brasileiros com medo de perder o emprego, segundo pesquisa da Randstad, a pessoa não se abre no remoto para dizer que está desmotivada ou que algo não está funcionando.

O segundo pilar é o engajamento do time, a criação de narrativa, o objetivo em comum. No presencial, fazer uma reunião de equipe era fácil. No remoto, é o problema com o filho, a internet que caiu, a luz que falhou. Às vezes nem se consegue ter uma reunião de equipe porque os horários não batem.

O terceiro pilar é a execução, o bater o bumbo na entrega. Como garantir produtividade em aspectos qualitativos? A pessoa está mandando bem ou não está? Às vezes não tem um quântico para provar. É baseado na colaboração, e boa sorte para medir colaboração através do online.

O cenário híbrido muitas vezes soma o pior dos dois mundos. Uma reunião com cinco pessoas numa sala de reunião num estado, dez pessoas em outra sala em outro estado e cinco ou seis online, cada uma no seu computador. Ninguém se ouvia. Duas reuniões paralelas rolando nas salas e ninguém se entendia. Parabéns, você conseguiu o pior dos mundos.

Mas quando se escuta a fundo, esses desafios já eram velhos conhecidos. A questão de ter um norte claro, uma estratégia definida, objetivos do time, sempre existiu. Mesmo no presencial, antes da pandemia, muitas vezes a resposta para 'qual é a estratégia da empresa?' não era clara para todo mundo. Cada um levava uma resposta diferente. O que mudou é a proporção, quase caótica, de ter que lidar com tudo isso de modo assíncrono.

Uma referência importante é o Pipeline de Liderança, de Ram Charan. Quando se estuda liderança, o mínimo fala sobre autoliderança. A maioria dos líderes é self-made, aprendeu sozinha, foi dando um jeito. Muitas vezes o conhecimento era tácito, aprendido no caminho, no táxi, no dia a dia. Quando se troca o campo de jogo, de presencial para híbrido, esse conhecimento tácito não se transfere. A pessoa não sabe mais fazer. O que era relacional, dar atenção ao time, tomar um café, agora precisa ser intencional.

A palavra-chave é intenção. Tudo que antes era tácito, que se fazia porque se cresceu no talento, porque se aprendeu errando, de repente precisa ser tangibilizado em ações concretas e intencionais. Antes, a visibilidade sobre o trabalho ou a estratégia vinha de uma reunião semanal, um staff meeting. No híbrido, a dinâmica não funciona do mesmo jeito. Não se pode ficar horas numa reunião que ninguém aguenta. É preciso ter intenção clara do que se quer comunicar. Se for chamar para o presencial, tem que ter intenção clara do que se quer construir ali: conectar pessoas, passar uma mensagem, tomar uma decisão juntos. Não existe mais o 'é porque sempre foi assim e sempre deu certo'.

O cafezinho, a boa leitura de contexto, a visão sistêmica, tudo isso vai ter que ser intencional. Não vai mais acontecer por acaso. Dar feedback, vai ter que ter intenção. Só vai acontecer por querer.

Isso converge para o conceito de ambiente seguro. Antes, ele emergia de forma natural, porque as pessoas estavam ali, geravam conflitos, e o líder atuava no dia a dia. No híbrido, ou se perde um pouco desse ambiente seguro, ou ele se extrapola, porque se está falando por texto, a pessoa pode falar o que quiser. O desafio é manter a divergência saudável, os bons conflitos, para que haja melhor produtividade na equipe.

Uma dica prática: marcar reuniões recorrentes para o cafezinho. O cafezinho não sai naturalmente no remoto. Tem que ter horário. No começo da pandemia, tudo bem, mas agora que está estabilizado, é preciso ajustar o tempo para dar atenção às pessoas. Não se trata de gerir tarefas e pessoas, mas de gerir o processo para ter tempo de agir em outras coisas e orientar as pessoas a darem os próprios passos.

Para quem está chegando agora nesse papel ou precisa se reinventar, a primeira dica é deixar a regra do jogo clara. Políticas explícitas. Falta de controle ou visibilidade é o que faz o trabalho híbrido doer. O que se espera em termos de horário trabalhado, quais são as reuniões fundamentais da semana, qual é a visibilidade mínima gerada. Existem dimensões: a do indivíduo, o acordo de se ausentar para levar o filho ao médico, de estar indisponível. No escritório, todo mundo saberia que você ficou fora. No online, você só fica offline e ninguém sabe. Então é preciso ser explícito, intencional. Manda uma mensagem, avisa que está indisponível, não precisa dizer o porquê.

Na construção de ambientes de confiança, deixa claro quais são os valores de trabalho. Se alguém está te conhecendo, deixa claro que a gente vai aprender junto, que vitória ou derrota vai ser junto. Não é 'eu ganhei e vocês perderam'. Isso é uma forma de começar a construir ambiente seguro. A regra do jogo pode ter a ver com o presencial, porque algumas coisas importantes vão rolar ali. Mas não se engane: se a empresa anuncia trabalho híbrido, mas na prática é quatro dias e meio presencial e metade de um turno no remoto, as pessoas descobrem depois que entraram e isso gera turnover.

Outro ponto importante é a hierarquia de prioridades. No final do dia, todo mundo quer que um resultado seja alcançado: um resultado do time, do produto, de negócio. Todo mundo quer melhor performance financeira, quer o bônus. E em cima disso, ter uma vida mais equilibrada, mais bem-estar, estar mais conectado ao trabalho. Mas o resultado, a ambição, o objetivo, aonde se quer chegar, é muito maior do que a pequena entrega que se precisa fazer, que é maior do que a carga horária, que é definitivamente maior do que a estação de trabalho ou aonde se está fazendo aquilo. É sobre deixar muito claro, transparente e bem definido, aliado com as pessoas, aonde a gente quer chegar.

Sobre onboarding, existem quatro tipos. O primeiro é o organizacional: como a empresa funciona, como a equipe funciona, como são os processos. Não se joga a pessoa na sala para entender tudo em um dia. Precisa ser distribuído. O segundo é o cultural: como as pessoas se conhecem, fazem acordos sociais, até onde se pode ir com um feedback. O terceiro é o técnico: como o trabalho é exigido tecnicamente, o que se espera das pessoas e o que as pessoas esperam da liderança. E o quarto, o mais negligenciado, é o onboarding de negócio: as pessoas não sabem por que fazem o que estão fazendo. Deixar claros os porquês de negócio, técnico, organizacional e cultural ajuda as pessoas a se sentirem mais seguras para darem o próximo passo e discutirem de forma apropriada.

E a última dica: não lute contra lideranças informais, elas vão emergir. Aproveite-as. Quando a K21 começou, surgiram várias lideranças informais e o negócio simplesmente andou porque não se lutou contra elas.