Ep. 193 - VMO: Desafios e Estratégias para uma Gestão Eficiente

Os feedbacks dos ouvintes alimentam os temas do Love the Problem, e o episódio anterior sobre VMO, com a Marjorie e a Sami, gerou uma demanda clara para aprofundar o tema. A ideia é ir além do que já foi dito, levar a discussão a um nível mais prático e sistêmico, com a Andressa Chiara e o Marco do Boves, que trazem experiências reais de campo.

O primeiro contato com o VMO, para os dois convidados, aconteceu de forma conjunta, por volta de 2014, em uma empresa de governo, onde trabalhavam no mesmo consultório. A experiência era rudimentar, sem toda a complexidade e clareza que existe hoje, mas já havia um incômodo: a gestão de projetos tradicional não era suficiente. O termo VMO começou a ganhar força no mercado entre 2016 e 2018, mas a angústia de que o PMO não resolvia mais os problemas já existia antes disso. A agilidade e o PMI pareciam antagônicos, como se fosse uma guerra, mas na verdade as ferramentas de gestão de projetos não eram radioativas; elas simplesmente deixaram de resolver os problemas que surgiam. O que se precisava era evoluir o controle que o PMO exercia para algo mais eficaz, ao mesmo tempo em que se entregava resultado.

A dor central em 2014 era um portfólio gigante de projetos, com um monte de tarefas sendo executadas, mas nenhum valor sendo entregue. A Andressa, como gerente de projeto, percebeu que trabalhar apenas com Scrum ou Kanban no nível do time não resolveria o ponto crítico, que era a priorização de portfólio: como fazer os investimentos darem retorno, como fazer os executivos pensarem em ciclo curto, quais métricas acompanhar estrategicamente. Era preciso uma solução mais sistêmica para garantir entrega de valor.

Marco do Boves, que era gerente de programa, descreveu a virada: era preciso dar um passo para trás, subir um layer e criar mecanismos que permitissem ver a floresta como um todo e as suas inter-relações. O que se via eram esforços desconectados da estratégia, nível de colaboração muito baixo entre as pessoas e os níveis da empresa, pouquíssima visibilidade sobre o andamento do esforço e pouquíssima visibilidade sobre o impacto que esse esforço estava gerando. A solução passou por conectar estratégia e ações, olhar o todo em vez das partes, praticar colaboração genuína e estabelecer proximidade para gerar cadência e frequência. A primeira ação concreta foi Marco se mudar fisicamente para perto do time, para viver a realidade e enxergar as dores do ambiente como um todo, de forma panorâmica e menos operacional.

A analogia da árvore e da floresta foi validada pela Andressa: a perspectiva de projeto e PMO é uma visão local, enquanto o VMO traz uma visão sistêmica, em que se olha não apenas o objetivo específico, mas os impactos e as relações que aquilo provoca no ambiente. O sucesso do time A pode penalizar o time B; o sucesso da área A pode fazer a área C andar para trás. Não é apenas o que se entrega, mas as relações entre as entregas e a estratégia. Se o esforço não se conecta com a estratégia, é só esforço, não é resultado.

Na prática de 2014, a estrutura era híbrida, com um pouco de agilidade e um pouco de PMI, sem times dedicados. Havia POs, mas não havia SMs; os desenvolvedores estavam parcialmente alocados. Todos estavam ocupados 100% do tempo, mas nada saía certo. A estrutura tocava oito frentes diferentes, cada uma com vários projetos, 50 pessoas alocadas, e nada era entregue. A solução passou por dois movimentos-chave. O primeiro foi uma daily com todo o time, mas não no modelo tradicional de o que você fez, o que vai fazer, o que está impedido. O modelo era: quem precisa de ajuda, levanta a mão. E então facilitava-se para que as pessoas se ajudassem. O time era mega machucado, com uma cultura de competição tóxica. A virada de comportamento veio quando uma desenvolvedora, que era fantástica mas difícil de trabalhar em grupo, entrou no grupo do time e disse: galera, quem tá precisando de ajuda? Eu tô que nem peixe, tô fazendo nada. Antes, ficar sem fazer nada era um alívio; agora, a pessoa se oferecia ativamente para colaborar. Isso foi o grande ponto de virada.

Esses comportamentos foram baseados em métricas. Antes, as pessoas mediam horas, alocação, custo. A partir dali, passaram a medir tempo de espera, quantos itens estavam impedidos e como isso acontecia. O segundo ponto crítico foi uma planning em que o stakeholder direto, acostumado a usar o time como headcount, como body shop, forçou uma planning sem aprovação prévia do escopo. A Andressa avisou que seria mais uma sprint perdida. Marco entrou na planning, olhou para o stakeholder e disse: essa planning está cancelada, porque eu não vou gastar dinheiro, esforço e tempo das pessoas. Eles têm mais coisas para fazer e podem entregar valor em outro lugar. Aquilo mudou o jogo porque a equipe estava olhando para as métricas certas, para o desperdício. A partir dali, tudo que entrava de demanda era entregue como valor e colocado na mão do cliente final. O papel que Marco assumiu foi 100% VMO: não era mais o gerente de projeto que precisa fazer a tarefa andar, mas alguém que puxa o freio de mão e diz que aquilo não entrega valor.

A Andressa destacou que, para as melhores pessoas com as melhores intenções tomarem uma atitude assim, são necessárias práticas e estruturas. Marco tinha um material de controle, um PPT com todos os controles de tempo, custo e impactos, que gerava poder de argumentação. Esses artefatos são necessários para que a argumentação tenha embasamento e as decisões não sejam questionadas.

O resultado prático foi que a consultoria, que não faturava nada porque as entregas não saíam, quadruplicou o faturamento. O valor foi entregue ao cidadão, ao cliente, e ao negócio, estabelecendo um ciclo de resultados, não de passos ou entregas. A Andressa apontou que é comum valorizar a tarefa e a ação em vez do impacto: o mundo não se move só por tarefas, as tarefas são meios, são passos para o impacto. Se você foca em ficar excelente na tarefa, não necessariamente ficou excelente no impacto. A primeira lei de Duba: se você foca na excelência do impacto, obrigatoriamente você passou pela tarefa. Tudo depende de onde você coloca prioridade. Se você está comemorando só a entrega e não está olhando o resultado, talvez tenha algo de muito errado.

Sobre os princípios do VMO, Marco elencou: visibilidade do que está acontecendo para todos os níveis, para evitar desperdício; alinhamento, para que cada pessoa não puxe a corda para um lado oposto; orientação a resultado, não a tarefa e execução; métricas para corrigir rota e entender quais capacidades estão faltando; ritmo estabelecido para operar em ciclos curtos, que levam a aprender mais rápido e corrigir rotas; e, por último, a mudança de pergunta fundamental. Em vez de perguntar o que eu fiz, a pergunta correta é: o que eu preciso que aconteça para chegar no resultado que estou buscando? Isso muda o jogo, porque ao dizer eu preciso fazer, se traz um aspecto local, de tarefa e execução. Ao perguntar o que precisa acontecer, se abre a visão sistêmica.

Sobre o que é e o que não é VMO: se você está fazendo gestão de tarefa, não está fazendo VMO. Se está olhando para métricas como a meia hora sem se preocupar com o impacto na estratégia, não está fazendo VMO. Se está olhando para o local do seu projeto e brigando por prioridade, não é um escritório de valor. A culpa geralmente não é dos indivíduos, mas das práticas. O VMO pode ser uma pessoa, pode ser uma estrutura, pode ser um grupo de pessoas com papéis diferentes que decidem juntas. O que se precisa ter é uma estrutura que conecte estratégia, tático e operacional de forma que nenhum investimento seja feito de forma leviana. O VMO quer que cada centavo investido dê o máximo de resultado possível. Não é uma receita de bolo; é um conjunto de práticas que se adaptam à realidade de cada empresa.

Os seis pilares do VMO são: gestão de portfólio de investimentos, coordenação de esforços, estratégia de posicionamento, gestão de resultados, ciclo curto de experimentos e gestão da transformação. A gestão de portfólio não é necessariamente de projetos, mas de investimentos: onde a empresa está botando dinheiro, o que é Opex e Capex, o que é manutenção e o que é investimento novo. A coordenação de esforços conecta com a necessidade de garantir que o investimento se pague; ferramentas como OKR ajudam a acertar a clareza de para onde se vai e como medir em ciclos curtos. A estratégia de posicionamento surge naturalmente quando se questiona se o investimento faz sentido; ferramentas como Fit for Purpose e níveis de maturidade ajudam. A gestão de resultados define se deu certo ou errado, qual métrica se está perseguindo, se faz sentido mudar a rota. O ciclo curto de experimentos é necessário porque, sem ele, só se descobre o problema quando é tarde demais; envolve métricas leading e lagging, e a relação de causa e efeito entre elas. A gestão da transformação trata das capacidades, das relações entre áreas, do upskilling das pessoas e da maturidade da organização.

Os pilares não se ativam todos de uma vez; começa-se com a gestão de portfólio, entende-se onde o investimento está parando, descobre-se que a coordenação de esforço não está funcionando, e naturalmente os demais pilares vão sendo puxados. Para a gestão de portfólio, pode-se olhar o DRE da empresa, o Opex e o Capex, e fazer o match entre o que se tem de produto, projeto e iniciativa versus as necessidades. Para coordenação de esforços, OKR, reuniões de coordenação ou cadências como a daily escalada. Para estratégia, Fit for Purpose, níveis de maturidade, análise de mercado e concorrência. Para gestão de resultados, métricas em todos os níveis, usando o conceito de leading e lagging e os flight levels para não misturar níveis operacionais, de coordenação e estratégicos. Para ciclo curto, time boxes, limite de WIP no Kanban, frequência das dinâmicas. O ponto crítico é que os times não podem trabalhar em ciclo curto enquanto a estratégia funciona em ciclo longo; isso é fazer errado.

A gestão da transformação envolve assessments de maturidade, tanto para os times quanto para o negócio, como o assessment de business agility e o Kanban Maturity Model. O importante é saber onde se está e quem se é, para definir o que é sucesso factível, não sucesso hipotético. As relações entre áreas, os gargalos, o tipo de métrica, o upskilling das pessoas são os artefatos da gestão da transformação.

A Andressa trouxe um ponto recorrente: a dor de empresas que, ao não entregar, colocam mais gente. Em 2017, um cliente estava há seis anos tentando entregar um produto, chegando a 150 pessoas em um único produto; ao mudar a forma de trabalho, entregaram em quatro meses. O problema é que, na visão local, parece que mais gente resolve mais tarefa, mas na prática, quando se adiciona pessoas a um time, o time anda para trás, pois precisa diminuir a velocidade para embarcar a nova pessoa. É contra-intuitivo, mas é a visão de lupa errada. A desconexão entre ações e estratégia é uma das maiores dores: a galera que executa não sabe por que está fazendo, e a galera de cima não sabe por que o resultado não está vindo. O VMO garante que essa conexão se estabeleça.

As mensagens finais são três: primeiro, é sempre sobre pessoas; cada pessoa que está ouvindo tem a capacidade e provavelmente o conhecimento para ajudar a mudar. Segundo, alinhamento e visibilidade têm muito valor; não investir tempo e energia nisso significa que a empresa mais cedo ou mais tarde vai ter que lidar com a ausência disso. Terceiro, o VMO é um conjunto de práticas, não um conjunto de regras; não é uma receita de bolo. Cada pessoa, dentro da sua realidade, precisa entender que é perfeitamente factível aplicar os princípios, talvez não literalmente, talvez não integralmente, mas de forma a resolver o problema da sua empresa. O VMO torna esse processo de resolução de problema mais fácil, mais acessível e mais claro para todos os envolvidos.