Ep. 146 - Crise Econômica e seus Impactos

O episódio aborda a crise econômica global e seus impactos no mercado de trabalho e nas empresas. Os convidados, CFC (Carlos Felipe Cardoso) e Pedro, economista de formação, discutem os sinais que o mercado está dando: o pós-pandemia trouxe consequências de consumo e inflação, a inflação alta obrigou juros mais altos e uma série de medidas econômicas, apontando para um cenário de recessão, que é o não crescimento econômico, gerando medo nos empresários por falta de consumo e redução de vendas. Esse é um desafio macroeconômico geral, mundial, não restrito ao Brasil. Pedro, que está em Portugal, acompanha tudo o que acontece no Brasil e no mundo. A discussão parte da analogia da tempestade perfeita: a Covid-19 foi uma tempestade, junto com uma guerra numa das regiões com mais petróleo e gás do mundo, somada a um ciclo econômico grande de expansão nos últimos 20, 30 anos, em que o importante era crescer, não necessariamente ter performance. As crises são cíclicas, não é a primeira nem a última, e refletem o comportamento humano: a gente se anima quando as coisas estão boas e se empolga, até que vem o tom. É importante separar o que acontece em grandes empresas, startups, empresas médias e familiares. Nas startups, a lógica do venture capital exige retornos exponenciais: investir em 10, 20 empresas para talvez conseguir o retorno em uma delas, com retornos de 20, 30, 40 vezes. Isso coloca pressão enorme para crescer. A regra do jogo muda: em vez de receita e lucro, fala-se em valuation, em rodadas de investimento. Muitas startups no Brasil fizeram rodadas de demissão, os chamados layoffs, porque viram que a próxima rodada não ia acontecer como imaginavam e precisavam fazer o dinheiro em caixa durar mais. CFC faz um parêntese importante: o termo layoff, no sentido técnico, é uma suspensão temporária do contrato de trabalho de forma não remunerada, enquanto o que se vê no Brasil é uma demissão como qualquer outra, mudando apenas o volume. A discussão se estende ao Canadá e aos Estados Unidos, onde a inflação de 10% é algo que a gente não sabe nem lidar, e Portugal também vive um cenário parecido. O jogo mudou: antes se jogava com regras de crescimento, base de cliente, e agora a conta está chegando. A discussão introduz a mudança de paradigma sobre como se faz gestão nas empresas. Antes dos anos 2000, o paradigma era de escassez: operar com o menor número possível de pessoas, como a Embraer, GM, Ford, Toyota. Com a transformação digital e a bolha da internet, o paradigma virou abundância: bota mais time, bota mais dinheiro, bota mais gente. Mas a eficiência foi sendo perdida e, em algum momento, ela cobra a conta do resultado. O movimento pendular saiu do 8, foi para o 80, e agora a conta está chegando. Talvez o próximo paradigma seja o 40, uma oportunidade que dói porque bate nas pessoas. Os fundos de venture capital estão no limite mais agressivo, mas todo o capital volante do mundo está mais conservador, querendo resultado concreto, não em 20 anos. A pergunta é: qual é esse novo paradigma? Talvez seja o exponencial de verdade, cobrar realmente a exponencialidade. Pedro concorda que as empresas caíram na ficha de que as contas têm que fechar, num modelo de austeridade, pé no chão. A lógica da abundância, pelo desenvolvimento ecológico e pelas condições do século XX, tende a continuar, mas a questão é em cima de quais fundamentos. Muitas empresas construíram negócio em cima de fumaça, e agora há uma cobrança por solidez, por números e por resultados concretos. O jogo do venture capital vai continuar, mas com mais cobrança por solidez. A discussão sobre falhar rápido é delicada: enquanto empresário, falhar significa desligar alguém, e isso gera estresse na vida de indivíduos que perderam o emprego, o trabalho, o salário. É um movimento muito delicado, um efeito borboleta que gerou um efeito furacão. Existem clusters diferentes de empresas: uma que estava em growth, uma que apostou errado, uma que foi pega num movimento anticíclico. Não dá para botar tudo num monolito. CFC separa dois clusters: empresas que tinham modelo de negócio sustentável mas foram pegas de calça curta, e empresas fomentadas no paradigma do growth, que caem mais. O fator contaminação também é importante: na manchete do jornal tudo aparece igual, gerando pânico e histeria coletiva. Semana a semana, mais de 500 desligamentos: Amazon com 12 mil, empresas brasileiras com 500, 600 pessoas, Google com 10 mil, Microsoft. A pergunta é: até que horas a gente segura a onda? A discussão sobre a área de agilidade ser cortada é polêmica. CFC argumenta que agilidade não é fim para nada, é meio, a produção de valor. Não se trata de ser ágil ou modelo de maturidade nível 5, mas de diminuir lead time, priorizar melhor, favorecer gestão de resultados. Muitas empresas trabalham com olhar desequilibrado nos quatro domínios: muito processual ou muito cultural, sem noção do resultado gerado. O jogo está mudando e a forma como o mercado cobra performance mudou junto. O pior de viver uma quebra de paradigma é estar imerso no anterior e a regra mudar de um dia para o outro. CFC traz a perspectiva de que, em muitas empresas, as camadas de gestão geram ruído: cada um é cobrado por uma meta, mas o que é discutido no conselho é outra coisa. Quando vem um corte de custo, executivos entram em modo defesa e cortam tudo que trabalha para dentro. Num paradigma de crescimento, é muito fácil cair nisso. A discussão se estende a marketing, finanças, jurídico: a questão são os critérios, e cada empresa deve ter os seus. O ponto central é a geração de valor: quem estava lá versus o valor que a pessoa estava gerando, principalmente para o curto prazo. Apostas de longo prazo estão sendo congeladas ou postergadas. É importante não cair na falácia da meritocracia, colocando as pessoas numa posição como se tivessem controle sobre fatores externos. Ao mesmo tempo, não se pode botar tudo no locus externo. A crise vem gerando comportamentos diferentes: empresas no paradigma de escassez fazem 5% de corte no orçamento de custo fixo; outras tentam pegar produtividade por critérios subjetivos. Os três paradigmas estão em voga, com soluções diferentes e uma pitada de histeria. Para o indivíduo, a pergunta é: qual é a regra do jogo na empresa onde você está? É sobrevivência, crescimento conservador ou expansão? CFC fala sobre a falta de transparência: empresas escondem informação na crise, falam na bonança e escondem na crise. É um comportamento humano padrão. A K21, na Covid-19, fez um movimento de abrir o colchão, a métrica de fluxo de caixa, e isso gerou susto em algumas pessoas. Existe a crença de que informação ruim se esconde porque assusta. Mas há pessoas que preferem saber, que querem ser tratadas como adultas. A cultura da Amazon, de focar em crescimento sem lucro, está mudando. Boa parte da equipe da Alexa foi desligada, e as métricas eram de uso e crescimento. A pessoa estava jogando dentro das regras do jogo, mas o cenário mudou. A discussão sobre dizer não é auto-similar em todos os níveis: do sênior ao executivo, a dificuldade de dizer não, de focar, é a mesma. Quem tem 30 projetos estratégicos na verdade tem 30 projetos que não estão ajudando o foco da empresa. No encerramento, a pergunta é: o que fazer para que os desligamentos sejam mais humanos? Pedro sugere ajudar a recolocar a pessoa, mas reconhece que num momento de pouca contratação é mais difícil. A questão do gerenciamento de expectativas é complicada: não é momento de feedback, não é sobre a pessoa estar underperformada, é sobre o negócio da empresa. É difícil gerenciar a expectativa sem gerar pânico. O cuidado é a posteriori, minimizar o impacto. CFC traz que a ótica é sempre de quem foi desligado, não da empresa. Por mais que se siga um roteiro de boas práticas, processos vão ter erros, e esse erro toca no humano fragilizado. Não é hora de dar feedback, muitas vezes é tão simples quanto dizer: erramos. A fonte de origem foi um erro de leitura de cenário, de estratégia, de controles financeiros, de modelo de negócio. CFC concorda que, dentro dos desligamentos que acompanhou, o que mais doeu foi a surpresa. Transparência financeira e clareza sobre critérios ajudam a reduzir a revolta. Se a pessoa recebeu feedbacks, teve acesso aos números, talvez ficasse menos revoltada. O episódio convida a comunidade a compartilhar perspectivas sobre o que funcionaria para suavizar essas situações difíceis.