Existem organizações que parecem funcionar. Tudo acontece dentro da “normalidade”. Projetos são entregues, reuniões acontecem, relatórios circulam e indicadores são apresentados. Mesmo assim, há um cansaço estrutural no ar. As pessoas já estão tão cansadas de matar um leão por dia que desistiram. Preferem ser amigas do leão. Esse é o caos invisível. As coisas acontecem; mesmo assim, a segunda-feira é um martírio e a sexta-feira um alívio.
É o caos silencioso de sistemas que operam no limite da capacidade o tempo inteiro.
Como o caos se esconde
O caos invisível não grita. Ele se disfarça de:urgência permanente; multitarefa heroica; reunião sobre reunião; líderes centralizadores; retrabalho “normalizado”; conflitos recorrentes entre áreas; excesso de pessoas difíceis. Então temos organizações que aprendem a conviver com a sobrecarga como se fosse maturidade. Infelizmente, não é maturidade. É saturação.
O sintoma mais comum: WIP invisível
Em ambientes que acompanho, raramente o problema é falta de esforço. Já estive em muitas empresas públicas e privadas e, sinceramente, a quantidade de pessoas “encostadas” é ínfima em comparação à dos trabalhadores. Tem deitão? Tem! Mas, geralmente, são poucos.
O problema é o excesso de trabalho em progresso (WIP – Work in Progress). Eu não sei dizer se há um nome técnico adequado para isso, mas é muito comum que organizações adentrem sem perceber a escalada exponencial do WIP.
São demandas iniciadas e nunca concluídas, projetos correndo em paralelo, iniciativas “estratégicas” que competem entre si, “prioridades” que mudam a cada semana. Com isso, o sistema entra em modo de sobrevivência.
O mito do herói organizacional
E é em meio ao caos que surgem os heróis. Perceba que em toda história em quadrinhos, o herói ou a heroína só existe em contextos caóticos. Afinal, seria muito chato ver o Batman atuando em Reykjavik, capital da Islândia, país mais seguro do mundo. Toda organização com caos invisível possui heróis. Seja o gestor que resolve tudo, o colaborador que “destrava” processos, o líder que centraliza decisões porque “é mais rápido”.
No curto prazo, eles parecem solução, porém, no médio prazo, tornam-se gargalo. Afinal, essas pessoas, se ficarem doentes, recebem ligações não para saber como elas estão, e sim para resolver problemas. Caso morra, o pessoal ainda é capaz de fazer uma reunião de mesa branca para trazer o espírito dela e continuar a resolver o caos. Logo, a dependência do herói mascara o problema estrutural, criando um fluxo de trabalho doente. Tudo depende do herói ou da heroína que compensa as falhas desse fluxo.
Por que ninguém enxerga o caos?
Porque ele não aparece no PowerPoint nem nas “meetings”. Pois, indicadores tradicionais mostram entrega, mas não mostram: tempo de espera, retrabalho oculto, custo cognitivo, desgaste emocional e conflitos políticos. O caos invisível vive nos corredores, não nos relatórios.
Pense quantas vezes, em uma reunião, alguém chegou com um relatório mostrando o aumento das ligações recebidas para responder a perguntas irrelevantes. E acredite, não tem nada pior do que o maldito telefone na mesa. E eu sei que, no passado, ele era o único meio de contato, mas hoje o conceito dele mudou. Toda vez que recebo uma ligação, entendo que a pessoa não quer esperar e que se acha muito mais importante do que qualquer coisa que eu esteja fazendo. Corta o raciocínio, desvia a atenção e altera a prioridade. Entretanto, não vira tema de reunião.
O custo real
O custo do caos invisível não é apenas atraso. São perda de confiança, aumento do atrito entre áreas, decisões apressadas e desperdício de energia institucional. No setor público é ainda pior, pois o custo final é social. No fim, quando o sistema interno está saturado, o cidadão sente.
Criando coisas que jamais serão utilizadas
Sempre lembro que, uma vez, trabalhei em uma empresa logo após o famoso caso da Enron estourar nos EUA. Se você não nasceu em 2001, saiba que, na época, foi um dos maiores casos de fraude contábil da história. Ensejou até o filme “As Loucuras de Dick e Jane“, com Jim Carrey, Alec Baldwin e Téa Leoni.
Por causa desse escândalo, criaram a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) nos EUA, que visava evitar que casos como o da Enron voltassem a ocorrer. Nessa época, eu estava em uma empresa aqui no Brasil que não tinha ações na bolsa de valores nem daqui, muito menos nos EUA. Aliás, não havia pretensão nenhuma de fazer a oferta pública em momento algum. Em décadas de auditoria e avaliação de contas, nunca foi encontrado nada que sequer merecesse averiguação policial.
No entanto, criaram uma unidade de negócio para adequar esta empresa à SOX. Todos os processos, desde a administração predial até a tecnologia da informação e a gestão de pessoas, tiveram que ser ajustados para se adequarem à SOX.
No final, cansou e, com as mudanças de gestores, a lei foi perdendo força. Pessoas novas entraram na empresa, os antigos saíram e a SOX deixou de ser um objetivo em si. A história termina com essa empresa sendo vendida e, hoje, mais de 20 anos depois, poucos lembram de todo o trabalho causado por uma lei que surgiu nos EUA para resolver um problema ocorrido nos EUA.
Como o caos começa
Normalmente não começa com incompetência. Muito pelo contrário, começa com boas intenções. São os novos projetos “estratégicos”, a pressão por inovação, a resposta a crises (que gerarão mais crises e crises mais graves) e o aumento das expectativas. Sem redesenho de fluxo e avaliação da capacidade, cada nova iniciativa é adicionada a um sistema já tensionado. E o invisível cresce.
Quer um exemplo? Veja se você já esteve em alguma dessas situações:
- Reunião em que todos parecem estar ali por obrigação e, mesmo assim, tomam decisões que darão muito trabalho para muita gente.
- A iniciativa é o desejo de uma pessoa (presidente, diretor etc.), e você sabe que, no minuto em que ele/ela sair, a iniciativa morre.
- Um projeto de “governança” para implantar um modelo complexo que ninguém sabe exatamente como fazer, muito menos quais resultados serão obtidos e nem quando.
- A empresa decide “melhorar a experiência do cliente” e lança diversas iniciativas simultâneas. Todas com prazos agressivos e sem priorização real.
- Criação de programas de “compliance e governança” com treinamentos obrigatórios intermináveis, dezenas de políticas novas e aprovações em cascata. A intenção é ótima (proteger a empresa), mas o fluxo operacional vira um campo minado de aprovações que demoram semanas, matando agilidade e gerando shadow processes (as pessoas começam a burlar para conseguir trabalhar).
Se você disse que já esteve em alguma dessas situações, já participou da criação do caos invisível. A intenção sempre é boa, mas as consequências são terríveis. Por isso, temos o ditado popular: “De boas intenções, o inferno está cheio”.
A primeira ruptura para sair do caos
A transformação organizacional não começa com ferramentas, e sim com visibilidade. Todo o trabalho deve ser explícito, e os limites reais devem ser expostos, juntamente com as dependências entre os times/squads/unidades. Porque a lógica é bem simples: 10 pessoas fazem trabalho de 10 pessoas. Se o esforço aumentar para algo que precise de 11, 12, 20, o máximo que teremos serão atrasos maiores.
Imagine que temos um balde de 10 litros. Se eu colocar 11 litros d’água nele, o litro extra transborda. A mesma coisa acontece com as pessoas. Se as pessoas estão trabalhando em um projeto hoje, acrescentar mais um chamado, outro projeto ou uma maldita ligação só atrasará o projeto em que elas estão trabalhando.
O segredo para começar a dar ordem ao caos é reduzir o trabalho em progresso, ou seja, o WIP. Sem isso, qualquer tentativa de transformação será cosmética.
Perguntas que revelam o caos
Se você responder honestamente, saberá onde está:
- Quantos projetos realmente estratégicos estão ativos hoje?
- Qual é o limite de WIP por área, time, squad ou unidade organizacional?
- Quantas demandas estão aguardando?
- Quanto tempo uma iniciativa espera antes de começar?
- Quem são os gargalos recorrentes?
Se essas respostas não são claras, o caos não é invisível. Ele apenas ainda não foi assumido.
Conclusão
O caos invisível não é um problema moral, e sim um problema sistêmico. Mais um problema que precisa ser tratado com certa urgência. Pense em empresas grandes que faliram, como Mesbla, Lojas Brasileiras, Varig, Vasp, Oi, Itapemirim e muitas outras. O caos não tratado, a falta de objetividade, a sobrecarga com coisas irrelevantes, a perda de material humano relevante e o direcionamento difuso, e, sem sombra de dúvidas, principalmente os telefonemas que interrompem o raciocínio 😁😁😁, causam a falência das empresas.
As organizações não entram em colapso de uma só vez. Elas se desgastam lentamente até o momento em que não há mais salvação possível.
