Quando uma transformação organizacional começa a falhar, a explicação mais comum é que surgem rapidamente frases de guerra perdida: “Isso é cultural.”Infelizmente, a nossa cultura não permite a evolução” e logo alguém saca do bolso o “Complexo de Gabriela”:
Eu nasci assim, eu cresci assim
E sou mesmo assim, vou ser sempre assim
Gabrielaaaaaaa
Parece sofisticado, parece profundo, mas, muitas vezes, apenas esconde um problema muito mais simples: o sistema está mal desenhado. Obviamente, quando falo de sistema, não estou falando de um software e muito menos de um quadro Kanban. Estou falando da organização da empresa, dos incentivos e das práticas que ela adota.
O argumento da cultura
É comum ouvirmos coisas como: “A cultura da empresa é resistente”; “Aqui as pessoas não têm mentalidade ágil/vencedora/de resultados” e semelhantes.
Ela desloca o problema para algo abstrato e difícil de resolver. Afinal, como cargas d’água você cria uma “mentalidade de resultados” nas pessoas? Normalmente as soluções ficam girando em torno de treinamentos que preparam para uma realidade que nunca existirá; palestras motivacionais; workshops irreais; e campanhas internas no estilo: “no papel tudo funciona, mas na prática…”.
Nada disso resolve, pois o sistema continua incentivando exatamente o comportamento que se deseja mudar. Fica com aquela cara de: “É isso que nós gostaríamos de fazer, mas não é o que fazemos.”.
Sistemas moldam comportamentos
Existe um princípio clássico da gestão:
O sistema sempre vence a cultura.
Esse raciocínio foi fortemente defendido por W. Edwards Deming, que afirmava que a maioria dos problemas organizacionais decorre do sistema e não das pessoas. Por exemplo, se um sistema recompensa urgência, as pessoas agirão com urgência. Já se recompensar volume, buscarão volume. Agora, se enaltece o heroísmo; produzirão heróis.
As pessoas não fazem isso porque querem, mas porque o sistema as incentiva.
Exemplo de prática afetando a cultura
Lembro que fizemos consultoria para uma grande empresa de comércio varejista e de e-commerce. Uma prática muito comum nesse ramo é o bônus de vendas. Se o vendedor vende, ganha; se não vendeu, não ganha. Para vendedores, ok, faz parte do jogo e já é algo institucionalizado.
Agora, nessa empresa, os incentivos vazavam para os times de escritório e aqui nós tínhamos um grande problema.
Aplicando soluções iguais para problemas diferentes
Normalmente, os vendedores são separados por áreas de forma que haja incentivo para aumentar as vendas; porém, isso não cria competição entre os vendedores, pois cada um tem a sua área. Já quando esses vendedores estão em um local, por exemplo, uma loja, é comum adotarem uma fila de atendimento para equilibrar as chances de venda. Mesmo assim, há disfunções e a competição interna persiste.
Infelizmente, quando aplicamos métodos semelhantes em um ambiente de escritório, criamos o caos. Premiar com dinheiro o indivíduo por mais tarefas/histórias entregues, porque “salvou” o projeto (herói), ou porque realizou 1000 atendimentos cria um ambiente de competição.
No caso deles, os gerentes diziam: “Precisamos de uma cultura colaborativa para alcançarmos melhores resultados.”. O membro do time pensava: “O que farei para entregar mais histórias do que Fulano, Beltrana e Sicrana?”. Logo, a intenção da gestão era colaboração, mas suas ações só geravam competição.
“Ahhh! Mas isso é a nossa cultura.”. Não! Encare o problema pelo que ele é. Então, temos um caso em que o sistema de incentivos produz um resultado contrário ao desejado, levando a empresa a perder dinheiro.
Imagine duas organizações
Na primeira:
- Existem 25 projetos simultâneos
- Decisões dependem de poucos gestores
- Prioridades mudam toda semana
- O fluxo de trabalho não é visível
Na segunda:
- O número de iniciativas é limitado
- O trabalho é visualizado
- Decisões têm critérios claros
- Há limites explícitos de WIP
Agora pergunte: Qual delas terá uma “cultura mais colaborativa”? A resposta não está nas pessoas. Está no sistema.
Cultura é consequência, não causa
Cultura não é algo que se instale por decreto. Na verdade, ela emerge a partir de quatro fatores principais: regras, incentivos, organização (como os times estão estruturados) e padrões de decisão.
Situação
Vou trazer um exemplo que aconteceu em um tribunal 😉. Lá, havia um problema grave. Quando chegava um novo presidente, era comum os colaboradores ouvirem dele: “Vou deixar a minha marca.”. Isso era um inferno porque mobilizava uma quantidade absurda de pessoas, dinheiro e esforço para viabilizar a tal “marca” do presidente. Infelizmente, muitas vezes, assim que ele saía, a “marca” se apagava. Internamente, chamávamos-as de tatuagem de henna porque, uma hora, elas apagavam.
O que fizemos?
Aprimoramos a gestão com indicadores e filas, aprimoramos a gestão financeira e aprendemos a jogar o jogo como ele é. Essa última dica é muito, muito importante.
Vou dar um exemplo. Nós tínhamos um problema crônico do “Faz isso que é urgente. O Dr. Fulano pediu”. A pessoa mal encontrava um desenvolvedor na porta de entrada e fazia um pedido urgente e absurdo. Quando não era entregue, o gerente desse desenvolvedor recebia uma ligação furiosa cobrando providências.
Imagina você receber uma cobrança por algo de que não tinha ideia de que sequer existia. Além disso, a pessoa ainda realizava a cobrança em nome do presidente.
Nós tentamos algumas abordagens: caixa de e-mail específica, sistema de pedidos, fila visual de demandas. Nada funcionava porque estávamos dando soluções para nós mesmos. O que funcionaria? Escrever uma norma, submetê-la ao processo e aprová-la em plenário.
Eu sei. Se você nunca trabalhou nesse contexto, pode ter pensado: “Caramba! Que burocracia!”. Entretanto, foi a solução que resolveu. No meio jurídico, uma lista de demandas na parede é muito útil para a gestão do time, porém sem valor nenhum para mais ninguém. Já a norma, naquele local, é muito eficiente. Afinal, agora, para a “marca” perfurar a lista de demandas ou para a pessoa quebrar uma norma aprovada em plenário ou justificar, com todas as letras, o que ela deve furar a fila.
Hoje, praticamente não temos mais “tatuadores” para consumir recursos e trabalho em coisas de pouco valor. A cultura mudou após a mudança do padrão de decisão.
O erro clássico das transformações
Muitas transformações começam com foco na mentalidade, ou, como a galera costuma chamar, no mindset. Primeiro tentamos convencer as pessoas e só depois pensamos em mudar o sistema. Infelizmente, isso inverte a ordem natural, porque as pessoas aprendem muito mais rápido quando o ambiente de trabalho torna o comportamento desejado mais fácil.
Quer colaboração? Reduza a premiação individual e avalie o desempenho dos times.
Quer resultados? Cobre eficácia (negócio) com métricas de resultado. Quantas sprints foram feitas ou quantas tarefas foram concluídas são informações irrelevantes. Qual foi o impacto financeiro ou a satisfação do usuário que o time alcançou?
Tem um ambiente tóxico e quer transformá-lo em um ambiente harmonioso? O que (ou quem) teremos que eliminar?
A cultura muda com ações concretas.
Conclusão
Cultura organizacional importa, mas ela raramente é o ponto de partida.
Logo, lembre-se: transformações falham quando tentam mudar mentalidades antes de mudar estruturas, pois o comportamento humano responde ao ambiente. Mude o sistema. A cultura virá em resposta.
