Lidar com pessoas difíceis jamais será fácil. Elas podem ser clientes, gestores, colegas ou até mesmo seus pares. Elas vêm em diferentes formas e atrapalham nossa vida e estragam o ambiente para toda a equipe. É ruim. É chato, porém elas existem e nós temos que lidar com elas.
Infelizmente, não há uma receita de bolo que siga os “10 passos para lidar com pessoas difíceis”. O que temos, na melhor das hipóteses, são algumas práticas que funcionam algumas vezes. Vou colocar aqui o que já utilizei e que funcionou, mas não dou garantias. Aliás, fuja de quem prometer coisas como: “As 5 maneiras de lidar com pessoas difíceis” ou “Processo eficaz para lidar com pessoas difíceis”. Isso não existe, pois uma pessoa “difícil” provavelmente se tornou assim ao longo do tempo e os motivos podem ser bem variados. Por exemplo: traumas, mimadas desde a infância, narcisistas, admiradores de teorias malucas, problemas pessoais correntes etc.
Além disso, existem duas situações que merecem atenção especial. A primeira é quando a pessoa não é difícil, e sim está difícil. Pode ser que ela esteja passando por algum problema familiar ou de saúde, ou que tenha simplesmente acordado em um mau dia. Nesses casos não é bom tratar um momento como se fosse uma vida inteira. Há caminhos melhores, mais baratos e mais eficazes para resolver situações pontuais. Por exemplo: acolhimento, conversa no café (salas de reunião assustam), direcionamento para acompanhamento médico especializado, folga, férias, entre outros.
O outro caso é mais complicado, fácil de diagnosticar, porém raramente diagnosticado. Ele acontece quando você acredita estar rodeado de pessoas difíceis. Nesse caso, é bem provável que você mesmo seja a pessoa difícil (fácil de diagnosticar, raramente diagnosticada). É difícil, mas se esse é o seu caso, o problema provavelmente está em você e não nas 20, 30 pessoas “difíceis” que trabalham com você.
Visto isso, vamos dar uma olhada na forma como podemos lidar com elas, com base, um tanto, na minha experiência e em algumas referências teóricas.
Identifique o perfil da pessoa
Ninguém tem um perfil único; ao longo da vida apresentamos múltiplas facetas. Logo ao tentar identificar um perfil, não espere encontrar alguém que represente 100% do tempo o Perfil X. Isso não acontece. Logo, o que podemos fazer é identificar, na pessoa, qual é o perfil predominante dela, o que nos ajudará a definir a melhor estratégia para lidar com cada uma delas.
Resistente Passivo
Em uma reunião ou em uma conversa, ele concorda com tudo o que é dito, mas não executa nada depois. Esse não é um perfil incomum, pois Jesus já falou sobre isso há mais de 2.000 anos.
²⁸ — O que vocês acham? Um homem tinha dois filhos. Chegando-se ao primeiro, disse: “Filho, vá hoje trabalhar na vinha.”
²⁹ Ele respondeu: “Não quero ir.” Mas depois, arrependido, foi.
³⁰ Dirigindo-se ao outro filho, o pai disse a mesma coisa. Ele respondeu: “Sim, senhor.” Mas não foi.
³¹ Qual dos dois fez a vontade do pai?
Eles responderam:
— O primeiro.
Então Jesus disse:
— Em verdade lhes digo que os publicanos e as prostitutas estão entrando no Reino de Deus primeiro que vocês.
³² Porque João veio até vocês no caminho da justiça, e vocês não acreditaram nele; no entanto, os publicanos e as prostitutas acreditaram. Vocês, porém, mesmo vendo isso, não se arrependeram depois
Mateus 21:28-32, Nova Almeida Atualizada
Perceba que Jesus está contando a história do resistente passivo para outros resistentes passivos. Na verdade, pessoas com esse perfil evitam o confronto direto porque discordam da ideia proposta, mas não dizem nada. Simplesmente nada fazem.
Eles normalmente têm medo de mudança, são tecnicamente inseguros ou apegados ao status atual do trabalho. Também é possível que haja falta de compreensão quanto ao propósito do que está sendo apresentado a eles.
Agressivo Direto
É a pessoa que normalmente dizemos que é inconveniente. Ele interrompe quem está falando, eleva o tom da voz, confronta as pessoas publicamente e, dependendo da ocasião, pode humilhar quem está ao seu lado.
Certa feita, enquanto eu fazia a consultoria em uma determinada empresa, o gestor parou uma reunião, tirou os óculos, colocou-os sobre a mesa e perguntou ao time que estava construindo o produto: “Quem foi o I-DI-O-TA (com separação de sílaba mesmo) que criou esta promoção?”. Nem precisa dizer que o clima pesou na hora e que o consultor teve que fazer um gingado para que as coisas não desandem por completo.
Pessoas com esse perfil costumam ter alta necessidade de controle e domínio; ego técnico, pois já foram muito bem reconhecidas pelo que fizeram; histórico de recompensa por comportamento dominante; e ambiente que tolera agressividade.
Sabotador Silencioso
Se o agressivo direto parece ruim, é porque você não teve que lidar com o sabotador silencioso. Isso porque o agressivo é claro e você sabe exatamente o que ele fez. Já o sabotador age na surdina, escondido, e quando você percebe o estrago, pode ser tarde demais.
Ele é um pouco parecido com o resistente passivo porque, na reunião ou em uma conversa direta, concorda com tudo o que é dito e acordado. Entretanto, enquanto o passivo nada faz, o sabotador cria obstáculos à execução do acordo. Ele guarda informações críticas e trabalha nos bastidores para enfraquecer as decisões.
O que leva uma pessoa a esse perfil pode ser ressentimento, perda de poder (muito comum em reestruturações), uma sequência de conflitos não resolvidos e desalinhamento de valores morais entre você e ela.
Pessimista Crônico
Se você tem fios de cabelo brancos na cabeça, seu joelho já não é mais uma Brastemp. Você entendeu quando eu disse que algo não é mais uma Brastemp. Você deve lembrar do desenho: Lippy the Lion and Hardy Har Har. Se não lembra do nome, a imagem abaixo deve trazer à memória suas tardes assistindo ao Clube da Criança na TV Manchete.
Nesse desenho, temos o empolgado e sempre aventureiro leão Lippy e a hiena (Hardy), sempre pessimista. O bordão do Hardy era: “Oh céus, oh vida, oh azar, isso não vai dar certo!”
Não estou falando de pessoas que, diante de uma iniciativa, avaliam e declaram os riscos de desenvolvê-la. Isso é muito bom. Estou falando daquela pessoa que parece sempre ver a vida pelo lado negativo. Ela acorda em uma manhã ensolarada, olha para o horizonte, vê uma única nuvem pequenininha lá longe e diz: “Vai chover.”. Com isso, ela sempre vê o risco antes da oportunidade, constantemente obriga à antecipação de problemas, o que pode encarecer e até inviabilizar um projeto e, mesmo sem perceber, desmotiva o grupo.
Pessoas que desenvolvem esse perfil tradicionalmente têm experiências negativas anteriores, perfil analítico extremo e, principalmente, o medo de fracasso público.
Hipercrítico
É o pessimista crônico que age. Na verdade, é uma mistura do sabotador silencioso e do pessimista. Ele tem foco obsessivo em falhas e, quando elas ocorrem, faz um estardalhaço, mesmo que sejam coisas ínfimas. Questiona tudo e todos independentemente da hierarquia ou do relacionamento, por exemplo, clientes. Além disso, tem muita dificuldade em reconhecer avanços. Quando isso acontece, normalmente solta expressões como: “Está bom, mas…”, “Ainda falta…” “Não está no padrão ideal.”.
Normalmente, o que está por trás disso é perfeccionismo, medo de exposição, alta exigência consigo mesmo ou a pessoa vem de uma cultura muito rígida ou com pouquíssima capacidade de suportar falhas.
Irresponsável Crônico
Se compromete e não faz e, quando faz, seria melhor que não tivesse feito nada. Afinal, um dia de trabalho horrível gera uma semana de conserto.
Lembro de uma vez em que estive em uma empresa e havia uma pessoa que, em toda a Daily Meeting, tinha o mesmo comportamento. Enquanto todos pegavam suas tarefas para o dia, ele ficava no “fundão” e, no final da reunião, dizia algo como: “Ué? Não sobrou nada para mim? Então, tá! Nada a fazer.”. Quando a figura fazia algo, nos dias seguintes era um trabalho brutal de mais duas pessoas tentando consertar o estrago.
Pessoas com este perfil sempre têm justificativa. Além disso, quando confrontados, tentam transferir a culpa para qualquer um. Isso geralmente demonstra baixa maturidade profissional, ambiente permissivo com falta de consequência clara e desorganização pessoal.
Separe comportamento de identidade
Uma vez que você compreendeu o perfil de dificuldade da pessoa, é muito, muito importante que você não a rotule como “difícil”. Se você fizer isso, já era. Para sempre ela vai ser “o/a difícil” e não há nada que possamos fazer, pois ela “é” assim.
Esse não-rótulo não pode ser apenas um sentimento; deve ser um comportamento observável. Por exemplo, em vez de dizer coisas como: “Você é resistente a mudanças.”. Isso é taxativo, determinante e final; prefira mencionar situações concretas como: “Percebi que nas três últimas reuniões você trouxe objeções, mas não trouxe alternativas.”
Isso reduz a defensividade e demonstra um fato real e não um achismo seu. Aliás…
Use o modelo: Fato → Impacto → Pergunta
Esse é muito eficaz em ambientes ágeis e organizacionais.
Vou colocar aqui um exemplo. Digamos que a pessoa esteja há dias na mesma tarefa e não consiga demonstrar evolução na construção da própria tarefa. Isso pode ser falta de compromisso, de conhecimento técnico ou até mesmo de foco.
Você acha que ele é um irresponsável crônico e que sua vontade é falar: “Oh, mer’mão, com’é qui é (carioquês clássico)? Isso vai ficar pronto ou não vai?”. Eu sei, essa é a sua vontade, mas não faça isso.
Chame a pessoa no individual e dê um exemplo claro e concreto: “Fulano, nos últimos 6 dias suas tarefas permaneceram na mesma etapa.”,
Demonstre o impacto do problema: “O time está aguardando a sua entrega e, sem ela, não conseguiremos cumprir o que nós, enquanto time, prometemos.”
Por fim, faça a(s) pergunta(s). Não assuma nenhuma posição antes da resposta da pessoa. Por exemplo: “O que está acontecendo? Existe algum impedimento?”
Isso convida à conversa, não à briga.
Não reaja emocionalmente
Prepare-se, pois nem sempre a resposta que essa pessoa dará será a que você gostaria de ouvir. Principalmente no caso do agressivo direto. Lembre-se de que pessoas difíceis muitas vezes testam seu autocontrole.
Uma regra prática que é fácil de falar, porém não tão fácil de fazer, é: nunca responda no mesmo nível emocional. Responda um nível abaixo. Ou seja, ele gritou; você falou de forma enfática e rígida, sem se exaltar. Ele zombou; você manteve uma postura íntegra, apontou que ele foi desrespeitoso e não devolveu com mais zombaria.
Isso não é fácil. Eu mesmo já tive momentos em que quase parti para cima da pessoa. Todavia, com o passar do tempo, percebi que a calma, a seriedade e a objetividade constrangem o agressor. Ele tende a parar ou se arrepender no final da conversa ou algum tempo depois.
Dica geral: não se exalte, não traga a necessidade de arrependimento para você.
Se a pessoa estiver exaltada, você fica calmo. Se está sarcástica, você fica objetivo. Liderança emocionalmente estável constrói autoridade silenciosa.
Estabeleça limites claros
Ser empático não significa ser permissivo. Por exemplo: “Discordâncias são bem-vindas. Desrespeito não.”. Ou: “Podemos discutir ideias, mas não vamos atacar pessoas.”. Limite firme, mas tom respeitoso.
Uma vez que você os estabeleceu, seja o primeiro/a primeira a cumprir. Não tenha medo de encerrar uma conversa se eles forem ultrapassados.
Pelo menos duas vezes, encerrei abruptamente uma conversa e uma reunião difíceis.
Case 1: Vai converse sobre ameaça
Na primeira, logo que eu chamei, a pessoa disse que ia gravar tudo o que eu dissesse. Não tenho medo de gravação, porém não trabalho sob ameaça. Isso porque alguém que, já na largada, ameaça com gravação, fatalmente, durante a conversa, fará de tudo para te tirar do sério. E lembre-se, se você consentir com a gravação, ela poderá ser utilizada em juízo.
Nesse caso, encerrei a conversa na hora e dei todo o feedback corretivo por escrito com acompanhamento do pessoal jurídico. Obviamente, removi a pessoa da equipe após isso.
Case 2: não aceite nenhum tipo de preconceito
Outra vez, eu e duas mulheres (uma gestora e uma facilitadora) estávamos conduzindo uma sessão de feedback para um rapaz difícil. Ele estava extremamente agressivo e, em determinado momento, fez um comentário muito, muito machista. Na mesma hora, a gestora se levantou e saiu, seguida pela facilitadora. Eu levantei e disse que a conversa estava encerrada.
O cidadão saiu atrás de mim, tentando se justificar, mas fui enfático ao informar que o comentário dele não era sobre mim, e sim sobre elas. Se justificar ou pedir desculpas para mim seria irrelevante. Reunião encerrada, ele foi desligado logo em seguida.
Limite é limite e você tem que respeitar. Se você aceitar que seja ultrapassado, não é limite, e sim um incômodo.
Descubra a raiz
Considerando que a pessoa difícil está dentro dos limites, muitas vezes a “dificuldade” é:
- insegurança
- medo de perder espaço
- sobrecarga
- falta de clareza
- desalinhamento de expectativas
- baixa competência técnica
Essa não é uma lista exaustiva e, para descobrir, mantenha o padrão: Fato → Impacto → Pergunta. Utilize perguntas poderosas: “O que está te preocupando nisso?” “O que faria isso funcionar para você?”
Quando for sabotagem real
Você já conversou, falou, deu feedbacks, porém a pessoa continua apresentando rotineiramente um padrão:
- desrespeito
- manipulação
- sabotagem
- quebra de confiança
Agora temos que levar a coisa muito a sério. A abordagem muda.
- Feedback formal documentado
- Conversa direta sobre consequências
- Processo administrativo
- Escalonamento para hierarquia superior
- Demissão
Não é uma sequência; é aplicar a melhor abordagem à situação. Por exemplo, há situações em que a demissão TEM que ser aplicada. Entretanto, por exemplo, se a pessoa for de um órgão público, isso não é tão fácil. Você terá que iniciar um processo administrativo disciplinar que pode resultar em advertência, suspensão ou demissão.
Agora, se essa pessoa difícil for um dos seus pares ou um cliente, você terá que escalonar para a hierarquia superior. Cada caso é um caso.
Não tenha medo de demitir, remover da equipe ou aplicar punições administrativas. Cada vez que você preserva a pessoa difícil, piora o ambiente como um todo. Liderar é proteger o time.
Avalie se o ambiente não é um criadouro de pessoas difíceis
Estive em uma empresa em que uma parte dos funcionários adotava o lema: “Nice guys don’t survive”. Que pode ser traduzido como: “Os bonzinhos não sobrevivem”. E realmente era um “pega pra capar”. Em certo momento houve uma espécie de motim no board da empresa. Um dos conselheiros entrou com um processo que removeu o presidente e o presidente entrou com uma liminar para se manter presidente. Não precisa dizer que o ambiente era terrível. Era um verdadeiro criadouro de pessoas difíceis, pois todos estavam se protegendo o tempo todo.
Lembro que uma colaboradora me chamou para uma conversa 1×1 e, quando a porta da sala se fechou, ela desabou em choro. Ela já não aguentava mais aquele lugar e minha recomendação sincera, apesar de ser o consultor da empresa, foi para ela sair daquele lugar. Sou consultor, não mágico nem milagreiro. Eu sabia que a mudança de cultura daquele lugar seria impossível e que ficar ali só aumentaria o sofrimento dela.
Visto isso, pessoas difíceis muitas vezes são sintomas de:
- Pressão mal distribuída
- Falta de clareza estratégica
- Excesso de projetos paralelos
- Prioridades conflitantes
- Resultado de uma cultura tóxica.
Logo, às vezes o problema não é a pessoa. É o sistema. Logo, sistemas mal desenhados geram comportamentos ruins.
Conclusão
Nem toda pessoa difícil precisa ser convencida. Algumas precisam apenas ser compreendidas. Outras precisam ser confrontadas. Outras precisam ser realocadas e algumas demitidas.
Já que eu comecei com uma citação bíblica do mestre Jesus, tem outra aqui que pode ser relevante.
¹⁵ — Se o seu irmão pecar contra você, vá e repreenda-o em particular. Se ele ouvir, você ganhou o seu irmão.
¹⁶ Mas, se não ouvir, leve ainda com você uma ou duas pessoas, para que, pelo depoimento de duas ou três testemunhas,toda questão seja decidida.
¹⁷ E, se ele se recusar a ouvir essas pessoas, exponha o assunto à igreja; e, se ele se recusar a ouvir também a igreja, considere-o como gentio e publicano
Mateus 18:15-17, Nova Almeida Atualizada
Acho esse trecho interessante porque começa com um feedback 1×1. Se a pessoa se convenceu, beleza. Nada mais a fazer. Caso contrário, convoca uma reunião formal com outras pessoas. Se a pessoa se convenceu, beleza. Caso contrário, chame outros gestores, RH, Jurídico e quem mais for necessário. Se, mesmo assim, ele não ouvir, libere-o para novas oportunidades em outro local.
Discernimento é maturidade de liderança.
