Você está em uma reunião e as pessoas perguntam para você: Qual o prazo para entregar o projeto X? Aqui pode começar uma grande peleja entre você e as pessoas responsáveis pelo portfólio de projetos da sua organização. Existem, basicamente, duas formas de estimar prazos para projetos e gostaria de discuti-las neste texto.
Cálculo Heurístico Universal de Tentativas Estatísticas (CHUTE)
A primeira e, infelizmente, a mais tradicional é o bom e velho chute. A demanda chega ao time com o pedido de estimativa. As informações normalmente são parcas e sem detalhes. Os solicitantes escrevem o que mais chama a atenção, porém raramente informam o que ocupará cerca de 50% ou mais do trabalho do time (pré-requisitos não comunicados). Logo, o time, em posse dessa situação, olha para o pedido e pensa: “deve dar mais ou menos uns seis meses, mas não somos bobos. Bota aí nove meses”. Esse método muitas vezes é chamado de Julgamento de Especialistas (Expert Judgment).
Pronto, está feito o chute. Isso volta para os administradores do portfólio que colocam lá: Projeto X, 9 meses. Talvez haja uma discussão que derrube para oito meses. Ainda farão mais, pois colocaram no portfólio: Projeto X começa em 20/01/2026 e termina em 20/10/2026.
Mas é isso. Com base em informação nenhuma, em detalhes ocultos e sem dados, temos o “prazo” do projeto.
Qual o problema disso?
Não é difícil perceber o problema dos chutes. O projeto começa e, raramente, termina dentro dos nove meses acordados. Os pré-requisitos emergiram em uma quantidade abissal; um monte de imprevistos acontecerá e o primeiro ocorrerá na famosa data de início, que era dia 20/01/2026 e, por diversos motivos, virou 09/05/2026. Aí quando chega no fatídico dia 20/10 o time entra no modo Vanessa da Mata
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Tudo o que quer de mim
Irreais
Expectativas
Desleais
(Trecho da música Boa Sorte, Vanessa da Mata e Ben Harper)
A segunda forma baseia-se no seu histórico.
Olhando para todos os projetos que o seu time já fez, você analisa criteriosamente o Projeto X, realizando reuniões, levantamentos, medições e avaliações, esclarecendo dúvidas. Levando em consideração que você terá, no máximo, uma ou duas semanas para isso. Aliás, não adianta ficar gastando um tempo descomunal aqui, mas é necessário dedicar algum tempo.
Essa avaliação é necessária porque seu time provavelmente realiza diferentes tipos de projeto e, ao comparar o Projeto X aos demais do seu histórico, deseja avaliá-lo junto com seus semelhantes. Maça com maçã e banana com banana.
Dado que você definiu o tipo do Projeto X, é hora de revisar o histórico e fazer a estimativa. Ela pode ser feita de diversas formas:
Estimativa Análoga (Analogous Estimating)
Usa dados de projetos semelhantes anteriores para prever custos ou prazos. É rápida, mas menos precisa, ideal para estimativas preliminares. Por exemplo, se o Projeto Y com características muito semelhantes ao Projeto X, feito no ano passado, demorou 10 meses para ficar pronto, então estimo que o Projeto X demorará 10 meses.
Simulação de Monte Carlo (Monte Carlo Simulation)
De todos os métodos possíveis, este é o que mais gosto. Você utiliza dados do seu passado e realiza uma série de simulações, considerando milhares ou milhões de cenários possíveis, riscos e variações. No artigo “Monte Carlo: A resposta (quase) definitiva para a pergunta: Quando é que fica pronto?”, detalhei todo o funcionamento do modelo.
Análise de Regressão
A análise de regressão é uma técnica estatística que examina dados históricos para identificar padrões e prever resultados futuros, como custos ou prazos em um projeto. Por exemplo, se você tem informações de projetos anteriores, como o tamanho do projeto, a quantidade de pessoas envolvidas, férias, faltas, demissões e contratações. O método cria uma equação matemática que relaciona esses fatores ao tempo total gasto. Assim, ao inserir novos dados, ele calcula uma estimativa baseada em evidências reais, ajudando a planejar melhor sem depender apenas da intuição, embora exija dados de qualidade para ser precisa.
Estimativa é E S T I M A T I V A
Eu sei que é difícil e, por algum motivo de que eu não faço ideia, as pessoas assumem que a estimativa é assertiva. Isso não é verdade e jamais será. Por um simples fatos. Vivemos em um mundo real e não conseguimos controlar todas as variáveis. Por exemplo, o investidor principal pula fora do barco; seu desenvolvedor sênior, master blaster, resolve trocar de emprego; alguém descobre uma falha tardia; um projeto anterior demora mais do que o imaginado; e toda a estimativa vai embora.
Cone da Incerteza
Além disso, Barry Boehm já falava desde 1980 sobre o problema da estimativa precoce em projetos e é por isso que você não deve perder tanto tempo tentando dar uma estimativa precisa (isso non exciste) no início do projeto.
O Cone da Incerteza de Boehm foi escrito em 1983 para projetos de software. Nele, vemos que, no estágio inicial, as incertezas podem introduzir um erro de previsão de 16 vezes (4 para mais x 4 para menos). É que essa incerteza se reduz ao longo do desenvolvimento do projeto.
Mas como fazer a previsão do portfólio
Se você busca exatidão absoluta e, quando algo escapa do prazo, se sente mal com isso, então você provavelmente está no trabalho errado, pois será eternamente infeliz. O portfólio e seus prazos sempre terão variações e isso é tão inevitável quanto o ar que você respira.
Método Baseado em Histórico
A melhor forma de atender prazos que eu já vi até hoje é, primeiro, utilizar um método baseado em histórico. Fora isso, podem ter nomes bonitos, como Julgamento de Especialistas, Delphi, Estimativa de Três Pontos etc., mas não passaram de chutes.
Aceitar que o escopo total é desconhecido
Isso aqui é o mais difícil para os controladores obstinados. O escopo total é desconhecido. Na verdade, seu cliente provavelmente só saberá o que quer e o que não quer quando for apresentado ao produto. Logo não é possível conhecer o escopo do produto até construirmos o produto.
Ciclos Curtos
Depois, as entregas devem ser feitas em ciclos curtos.Se isso não acontecer e você leva meses para realizar uma entrega, quando chegar o dia da entrega, haverá tantas surpresas que você poderá se assustar. Além do mais, os empecilhos do dia a dia ficam disfarçados de evolução e você só descobrirá que está tudo ruim quando for tarde demais.
Ajustes constantes
Ajuste as estimativas conforme forem chegando novas informações. Saiu um membro do time; o prazo se dilata. Contratou um novo membro; o prazo dilata inicialmente e, depois, pode reduzir. Um projeto urgente, perfuratriz de portfólio, apareceu, lá se vão todas as estimativas. O mundo muda e você se adapta a ele.
Quer saber mais
Eu e o Rodrigo de Toledo escrevemos o livro Empresas Tradicionais: um Castelo de Mentiras, disponível na Amazon e no Google Play Books. Lá, nós falamos sobre as mentiras contadas na gestão de projetos e sobre como podemos derrubá-las de uma vez por todas.
