Ep. 259 - Gestão de projetos em ambientes complexos: dá pra planejar o imprevisível?

Vale a pena planejar em ambientes tão incertos e complexos? A gente precisa mesmo de um plano ou só da clareza sobre para onde a gente quer ir? No episódio de hoje, a gente encara de frente esse dilema: como planejar o imprevisível, o que a gente faz quando o plano não necessariamente faz mais sentido.

Por que se coloca tanta energia em planejar projetos no detalhe, mesmo sabendo que quase nada vai sair como planejado? Isso está muito ligado a um padrão onde a gente fica preso na ideia de que previsibilidade possa ser sinônimo de eficiência. Essa ideia já vem caindo por terra há um bom tempo, mas ainda em nossas vidas a gente quer ter um controle que às vezes é inevitável. A gente precisa quebrar esse mindset de que a imprevisibilidade faz parte do processo e que nem tudo é controlado dentro de um planejamento. Previsibilidade não é sinônimo de eficiência. Metodologias ágeis estão aí pra dizer isso.

Na prática, em consultoria estratégica, o que acontece é que coisas imprevisíveis com o cliente, é mudança o tempo todo. As pessoas que se trabalha naturalmente já têm uma skill muito de intraempreendedorismo e adaptabilidade como algo muito forte pra lidar com essa imprevisibilidade dentro dos planejamentos. O cliente está ali pra responder as perguntas mais difíceis de grandes CEOs, e quando a gente vai respondendo aquela pergunta, a gente já imagina alguns cenários, sempre. Mas pode acontecer algo imprevisível e a gente ali está minimamente pronto pra dizer: não, é tudo bem, vamos voltar, reanalisar e trazer uma resposta mais consistente. Mas a gente está pronto pra vários e vários cenários.

Pra lidar com essa imprevisibilidade dentro de um planejamento, é se munir de mais de um cenário e caso. Se por acaso for mapeado nos cenários, você está muito aberto de retomar e recomeçar, mas o mindset precisa estar muito aberto pra lidar com essa imprevisibilidade porque ela vai acontecer.

O brasileiro e os líderes do Brasil têm uma ânsia de controle e de previsibilidade. A agilidade é muito desejada porque ninguém quer ter prejuízo, ninguém quer ter um NPS baixo. Ter minimamente um plano bem desenhado traz um conforto emocional de que aquela jornada, aquela estratégia desenhada, ela é incrível, de que ela vai acontecer. A essência de agilidade é a adaptabilidade. O mascote da agilidade, icônico, é o camaleão, que se adapta ao seu contexto de forma que consiga performar ou sobreviver dentro do contexto. Um componente adicional é a humildade de entender que a gente não sabe tudo e fazer planejamentos mais pé no chão. Nem pessimistas, nem o agente do caos. Admitir que a gente não sabe tudo é um componente essencial. E buscar se ancorar em tudo que a gente for planejar em dados: ter o cenário caminho feliz, o não feliz, o plano B, a contingência. Essas informações, muito calcadas em análise e predição, trazem um contexto mais sênior, mais maduro.

Ainda é importante que exista o planejamento, mas a gente precisa entender que em um ambiente complexo, minimamente a gente tem que estar pronto pra se adaptar a dados, às coisas que podem acontecer. O planejamento está lá.

Como lidar com a exigência de previsibilidade dentro de grandes organizações? Primeiro, ter a saúde mental em dia. Quando a gente lida com lideranças e perfis totalmente divergentes, tem que ter uma leitura de quem são os tecedores na sala e entender quais são as motivações de cada um. Se eu tenho um gestor mais pessimista, me ancorar em dados vai trazer conforto. Se eu tenho alguém mais textual, um bom relatório detalhando porque estou defendendo uma ideia vai trazer conforto e alinhamento. Se eu tenho uma pessoa mais sinestésica, um diagrama mostrando por fase aonde a gente quer chegar vai trazer segurança e detalhamento. Lidar com a exigência de previsibilidade é um exercício constante de comunicação com os elementos certos pra conversa.

Se a gente não tem bons dados fundamentados e não tem o racional que a gente tá trazendo pra mesa, a discussão de fato vai ser muito ruim. O planejamento tem muita intersecção com a carreira. A gente pode planejar a carreira, mas tem que olhar pra isso não como um final, mas como uma ferramenta viva e adaptável. Em ambientes complexos, planejar sempre vai ser essencial, mas considerando que vai ter altos e baixos e a gente vai precisar repensar aquela direção. O norte a gente sempre precisa ter pra seguir naquele projeto, mas reavaliar sempre vai ser uma constante. É aprender a dançar com as curvas.

Que tipo de incertezas mais impactam projetos em grandes empresas? Um fator que incomoda muito é o desconhecido. Muitos contextos de tecnologia são caixas pretas. Houve durante muitos anos uma negligência na documentação de jornada, de software. Quando você tentava dimensionar uma feature ou em quanto tempo chegava de um ponto A pro ponto B, a incerteza estava justamente no requisito. Em grandes contextos complexos, tem muito claro qual é o nosso MVP, qual é a jornada que a gente quer. O grande desafio é: eu quero atender quem? Onde? Por que? Quando? Se a gente conseguir delimitar melhor o grau de ambição e deixar mais explícito qual é o requisito, é uma boa contramedida. Diferente disso, a gente vai ficar pivotando, a cada reunião trazendo um replanejamento.

É fundamental fazer o check-in de OKR, recalcular a rota de forma periódica e pé no chão, olhando pro objetivo e qual é o seu pace dentro do objetivo traçado. No objetivo curto prazo, tem que fazer diligências mais curtas, porque senão a gente vai ter frustração. Se eu tenho um objetivo de longo prazo, vou ter inspeções periódicas um pouco mais espaçadas, mas ainda assim a inspeção é fundamental.

O segredo é traduzir em confiança. Mostrar que você não sabe tudo e que está ali aberto, mas sabe como responder rápido a essa imprevisibilidade. Mesmo que você esteja em um ambiente de muita pressão por trazer previsibilidade, traduza isso em confiança, em como você reage com aquilo que você previu mas algo mudou no meio do caminho. Isso é muito relevante pra ganhar alinhamentos com a liderança.

Como grandes empresas reagem a mudança repentina de contexto em projetos estratégicos? A única certeza que a gente tem em um ambiente complexo é o fator de mudança. Motivado por alguns componentes: a ambição constante de estar alinhado com o que o cliente quer na ponta, e a dinâmica de que nasce um novo produto todo dia. Todos os dias tem alguém fazendo melhor o que a gente faz. A humildade de saber que tem alguém melhor na ponta é uma questão de inteligência.

Saber reagir, saber ouvir, saber pivotar o plano, mostra o quanto você está preparado para a diversidade. Todo mundo no mercado que não conseguiu fazer isso quebrou na pandemia, porque não conseguiu reagir de um modelo analógico para um digital. Não soube ouvir o que o cliente estava trazendo. O fator dois é aprender com o erro, não ter vergonha de fazer uma boa retrospectiva, seja no nível estratégico, tático, operacional, e conseguir capturar o que a gente aprendeu. Se a gente não aprende nada, a experiência se perde.

Três principais fatores de incerteza: mudança do negócio, como fusão e aquisição, que é um clássico de muita incerteza. Tecnologia, especialmente com o boom da inteligência artificial. E contexto externo: economia, política, sociedade. A pandemia disse muito sobre isso.

Um dos projetos mais complicados foi fazer a área de negócio se entender com a área de risco. Na ponta a galera quer vender, e a área de risco tinha um processo mais engessado. Precisava chegar no meio termo, entendendo as dores de um e as dores do outro. Quando a gente pensa em lidar com essas incertezas, a pessoa na ponta e a área interna precisam se conversar. No final, muito sobre comunicação.

Mudança de sistema é uma coisa que, se você não tiver um time de transferência, de formação, um time de change bem alinhado, pode ser um tiro no pé. O que seria pra melhorar processos, pra otimizar processos, pode ser uma grande complexidade se você não tiver esse processo muito bem acompanhado.

Planejar demais pode ser tão arriscado quanto não planejar nada. Tem que chegar no equilíbrio e ver qual é a melhor forma possível.

Que abordagens ajudam a planejar de forma adaptativa? Não tem uma receita de bolo, mas tem boa prática. Às vezes a gente quer abraçar o mundo e tem um escopo totalmente complexo. Se você não tiver uma licença poética de experimentação, as coisas não saem do lugar. Quando a gente tentou abraçar um escopo muito grande, sem experimentação, jogou dinheiro fora. Quando a gente fatiou em pequenos pedaços, fez o teste AB e entendeu qual era o melhor caminho, na linha de experimentação, a gente conseguiu entender pra onde a gente deveria chegar. Quem a gente atenderia, se de fato a gente ia ter receita, se ia ter custo, se ia ter ruído. Se a gente não coloca experimentação na mesa, tem muito desperdício.

Por que não fazer planejamentos mais curtos e numa fase inicial fazer experimentação? É super saudável. Além de humildade, é inteligente. Fatiar, experimentar com um público pequeno. Em gestão de tecnologia, a gente gosta muito de fazer pilotos em processos mais complexos. Restringe o tamanho da ambição de público alvo, restringe quantas features quer movimentar naquele planejamento, de forma a medir se de fato a gente chega onde quer chegar, quais os aprendizados. Quando a gente começou a pilotar mais do que fazer virada de chave por boom, a gente teve muito mais resultado, porque desperdiçou menos horas de desenvolvimento.

Em linha com quebrar o planejamento em fatias, conduzir o MVP, é preciso trazer os stakeholders dessa mudança. Fazer as pessoas, principalmente os stakeholders chaves, saberem dessa mudança. Make know e make clear: tornar muito claro porque isso tá acontecendo, que vamos juntos, que vai ter um cenário de incerteza, mas a gente vai por partes, e você faz parte disso. Isso quebra a resistência à mudança.

Um clássico em gestão de projeto é a galinha e o porco. A galinha é aquela que dá o ovo, não a carne. Ela não está comprometida com o que você quer fazer. O porco dá a carne, está intrinsecamente comprometido com o seu OKR, com o seu KPI, com a sua alavanca de resultado. Saber no início do projeto, antes do kick-off, quem é galinha e quem é porco, salva vidas e paga boletos. Porque ali você já consegue entender e desdobrar no mapa de riscos. Quem está muito galinha, você vai ter que trazê-lo para perto. Quem é porco, você faz uma gestão um pouquinho mais distante, até pra não gerar carga cognitiva.

Quais barreiras culturais mais dificultam uma abordagem mais adaptativa? Primeiro, apego ao status quo. Quando você está em contextos muito enraizados, ter um apego ao status quo realmente atrapalha, porque é contra toda a adaptabilidade. Ele entende que o que funciona é assim, e não vai mudar. É muito difícil porque você tem que provar constantemente que o que você está propondo tem valor, e gasta uma energia danada na evangelização.

Outro ponto é a inteligência emocional. Na linha de adaptabilidade, a gente só tem um posicionamento diferente para o momento que está. Quer o desapego, quer entender que vai ser melhor, quer acreditar na mudança. Entender que a mudança é necessária para a sobrevivência, para performance, para modernização. Não significa negligenciar riscos, mas entender que a mudança é genuína.

Como criar um ambiente seguro para falar que isso não faz mais sentido? O clássico é quando você entra numa sala de reunião e traz sua opinião e não está disposto a ouvir o outro. É um erro de escuta não ativa, onde você está se escutando muito focado no eu e não no nós. Aí tem uma atmosfera de felicidade artificial: ninguém fala de problema, mas os problemas estão lá. Ninguém te contraria, mas tem uma opinião contrária. Como sair dessa harmonia artificial? Ouvindo as pessoas. Pode ser numa reunião, num one-on-one, num café, num formulário anônimo. Quando a gente faz o contrário, dá ruim. Ninguém falou nada, então estamos safe. Aí a gente implanta o projeto, aparece um monte de coisa, e tem um cara na sala que fala: eu queria falar, mas ninguém me ouviu.

A principal barreira é o apego à ilusão de controle, junto com a vulnerabilidade das pessoas. As pessoas têm resistência de se posicionar, ainda mais se a cultura não for condizente. Pra criar esse ambiente, exemplo é a liderança. Se você é um líder que diz: me enganei, isso mudou, a equipe naturalmente sente a permissão como um espelho de fazer o mesmo. A abertura vem muito dos líderes. Tudo passa por conhecer, reconhecer e transformar.

O que dizer pra quem tá lidando com a questão de planejo ou não planejo? A saúde mental ajuda muito a conseguir descomprimir e ter uma visão 360 sobre o contexto. Quando a gente taca a cabeça em um dia, a gente consegue ter boas ideias, inovar, co-criar, ter abertura pra testar, retestar, transformar. Tudo começa dentro da gente.

Em ambientes complexos, o que sustenta nunca foi o plano fechado. A capacidade de escuta e de ajustar a rota é um sinônimo de coragem. Se permita, e se falarem que você mudou, diga que bom que eu mudei, que reconheci que muita coisa que um dia fez sentido deixou de ser. Nós estamos em constante mudança, assim como o mundo, assim como as organizações. Recalibrar e reconhecer o que realmente faz sentido naquele momento. Desprenda, porque você é outra pessoa, o cenário é outro, e é necessário que você recalcule a rota.

Em cenários incertos, seja você seu ponto de estabilidade, cuidando da sua saúde e bem-estar durante esse processo de crescimento e desafios complexos. Procure pessoas que te estendam a mão e façam você sair do outro lado. A gente não sabe tudo, fatalmente a gente vai errar, mas também vai celebrar as coisas que a gente vai conseguir transformar e fazer acontecer. Escolha bons porcos pra estar com você no dia a dia.