Ep. 239 - Os mitos da transformação ágil - Parte final

Nesse episódio, a gente faz o fechamento dos mitos da transformação ágil. A gente fez a parte 1, a parte 2 e essa é a parte final, a gente vai falar sobre os últimos 4 mitos. A gente vai falar sobre a transformação ágil, dividimos essa história em 3 episódios. São vários mitos que eu e o Marcos Garrido fomos identificando ao longo do tempo. Consolidamos nesse livro, a cultura ágil, um dos filhotes que nasceu ao longo dessa jornada. E agora vamos fechar, porque chega de mitos. Mas é importante para a gente refletir. É um momento divertido, engraçado para a gente vestir a carapuça e falar, lá na empresa isso aqui acontece. Como é que a gente pode fazer diferente? Então espero que a gente consiga finalizar com chave de ouro para encerrar.

Só para poder recapitular o que a gente viu de mito até aqui, eu não vou entrar em detalhes, eu vou passar um por um. O primeiro mito que surgiu foi, agilidade é só para TI. O terceiro mito, transformação de uma só vez, o famoso tombamento. O quarto, a gente tem o mito da falta de tempo para transformação, o famoso TBTI, Too Busy to Improve, muito ocupado para melhorar. O mito número quatro, o mito dos modelos híbridos, o tradicional e o ágil. Na parte dois, a gente passou pelo quinto mito, o mito do modelo Spotify, como se fosse aquela receitinha de bolo que vai encaixar em todo e qualquer lugar. O mito número seis, não, aqui é diferente. O mito número sete, o mito das métricas de eficiência. O oitavo, o mito dos comitês de inovação. Esses últimos quatro que eu mencionei estão na parte dois que a gente gravou.

E, finalmente, o último mito. Agora, a gente vai entrar nos últimos mitos. Que alguém fala assim, ah, mas você já ouviu falar de agilidade ou transformação? Aham, claro que já. Aqui a gente tem até squad. Esse talvez seja um dos mitos mais comuns. Porque, na verdade, a gente não sabe se é uma coisa que a gente ouve quando a gente chega nas organizações, vai fazer trabalho de consultoria ou é algum diagnóstico. A gente é chamado também para entender como é que aquele time está trabalhando. Principalmente nesse ponto de vista de práticas ágeis, a adoção da mentalidade ágil.

E o que a gente encontra? A gente encontra empresas que, ou times, que muitas vezes estão de fato adotando muitas práticas ágeis. Ou usam Scrum, ou usam Kanban, ou usam várias técnicas ou ferramentas que nasceram do mundo da agilidade. Só que, quando você vai olhar um pouquinho mais a fundo, você percebe que esse time, por exemplo, uma empresa, de uma maneira geral, não está adotando o que está por trás de tudo isso, que são os princípios e os valores ágeis, que suportam um comportamento que, por sua vez, vai ser praticado a partir de muitas práticas e técnicas e ferramentas. Então, o que que você vê? Pessoas usando muito o como ser ágil ou a ferramenta ágil. Ou o que a gente usa no dia a dia, do ponto de vista prático e técnico, para ajudar a gente na agilidade, mas largando mão do porquê que a gente precisa ser ágil. O que está por trás dessa mentalidade para suportar essa cultura?

Então, por exemplo, a gente chega em times que falam, não, mas aqui a gente faz a gestão do nosso dia a dia, a gente usa o Jira, ou a gente usa o Trello, ou DevOps. Não, aqui tem o Teams, que a gente usa o Planner do Teams, que é tipo o Kanban, a gente tem um monte de post-it na parede. E tudo bem, claro que a gente ganha alguma qualidade, essas ferramentas todas ajudam em ganho de eficiência, visibilidade, elas ajudam na qualidade do que a gente está fazendo, na colaboração. Mas isso é só quando você coloca o pé na água e a água está batendo na canela ali só, quando você está nessa camada disso, já somos ágeis, só nas ferramentas.

E é muito mais do que só a ferramenta. É a história da mentalidade, de um modelo mental, de um conjunto de comportamentos ali que impulsionam de fato a mudança que a gente quer ver. Então, o que a gente encontra, resumidamente, é uma adoção, às vezes, muito cosmética. É tipo uma roupa que você veste ali e pronto, tem uma squad para chamar de minha. E agora eu sou ágil, porque eu uso o Jira e o Trello. E tem o post-it na parede. Não é sobre isso. É uma mudança cultural mesmo, muito maior do que isso. Uma coisa é fazer ágil, outra coisa é ser ágil. E é natural que a gente comece fazendo ágil para experimentar. Mas não pode parar por aí. A gente começa fazendo ágil, mas aos poucos a gente tem que ir mudando os nossos hábitos, os nossos pensamentos, a nossa cultura, para suportar a mudança de fato, efetivamente, para um novo lugar.

Por que, na sua visão de todos os clientes que você já passou, qual que é o maior medo que as empresas têm para não conseguir perfurar essa camada superficial da agilidade dentro da companhia? Eu acho que tem vários elementos que compõem uma resistência ou um certo receio de abraçar essa nova forma de pensar. E eu acho que é porque, fundamentalmente, ela mexe muito no status quo que todos nós aprendemos, que vem de uma cultura de comando e controle. E é porque, fundamentalmente, ela mexe muito nessa estrutura de comando e controle, que há 100 anos foi a nossa escola, lá desde o início do século 20. É difícil mudar um comportamento que já vem muito enraizado, muito forte, essa herança de 100 anos de história, para a gente agora chegar e mudar o capítulo e falar, a gente precisa construir outra coisa. A gente veio dessa escola de comando e controle, de um lugar de relações de poder muito fortes, de hierarquias, e de repente vem essa abordagem, essa cultura e diz que isso não é tudo. A gente precisa mudar as relações de poder para começar a criar mais relações de confiança, muito mais pautadas em autonomia, em colaboração, em cocriação. As pessoas precisam ter propósito naquilo que elas estão fazendo, elas precisam sentir que aprendem o tempo todo, até porque, se elas não aprenderem constantemente, a sua organização está fadada ao fim, por um mundo dinâmico, um mundo complexo, que exige o tempo todo novas habilidades.

E aí, de repente, a gente se vê vindo de uma escola completamente diferente. Para mim, acho que o receio, a resistência vem muito daí. Eu não sei nem como fazer. Como que eu vou mudar para um novo status quo e desafiar o paradigma? E aí acaba que o ferramental, ele é mais acessível, menos complexo de você conseguir trazer para o dia a dia, às vezes com algumas adaptações. Por isso que pode ser que fique meio superficial. É menos ameaçador. Você botar uma ferramenta e um post-it na parede, está tudo bem. Se não der certo, tira, arranca fora, volta para o que era antes ou usa outra. Agora, se você mudar um comportamento, é muito mais difícil. É um lugar de me sentir menos ameaçado. Por isso, eu faço antes de ser.

E esse assunto, essa questão do medo, da transformação, de como as coisas acontecem de fato, levam a gente no caminho do próximo mito, que é o mito da harmonia artificial. Esse mito da harmonia artificial, você encontra isso facilmente numa organização quando a gente chega. Quando você vê que os times dizem que não tem assim para a gente. Aqui a gente faz cerimônias de retrospectiva, de melhoria contínua. Ao final do projeto, a gente tem um momento que a gente discute o que deu certo, o que não deu. E a partir de tudo isso, a gente evoluiu, a gente deu outro espaço, a gente puxou planos de ação, botou para executar. Melhorou no próximo projeto ou na próxima interação ou não? É comum você encontrar empresas que dizem que estão fazendo seus processos de melhoria contínua, mas elas não estão dando esse espaço. Os problemas ainda são os mesmos. As dores ainda estão lá. Os times continuam fazendo os rituais, fazem as cerimônias e tudo direitinho. Fazem suas retrospectivas, saem com planos de ação. Mas ninguém está executando aquilo. Ninguém está efetivamente botando a melhoria contínua para rodar na prática.

E aí, em lugar de tudo show, tudo legal, que lindo, somos ágeis, temos aqui nossas cerimônias, está rodando tudo bonitinho. Isso, de certa maneira, o consenso, nesse caso um consenso propositivo, ele acaba matando a inovação, ele acaba matando a tomada da decisão efetiva. Porque como que eu vou refletir e fazer alguma coisa diferente se está todo mundo ali falando, está show, está legal, está tudo bem, está funcionando, a gente faz tudo direitinho? Você acaba se colocando em um limbo. E aí, tem uma pergunta boa que a gente sugere no livro: olha para o teu time e se faz a seguinte pergunta. O teu time, quando você olha para ele hoje, você acha que ele está muito melhor do que ele estava há seis meses atrás? Considerando que você está fazendo retrospectiva, numa média a cada 15 dias. Em seis meses, você teve 12 oportunidades de fazer melhoria contínua. E quando a gente compara um cenário com o outro, a gente está muito melhor? A gente evoluiu? Se a resposta for, evoluiu, mas não muito, ou algo mais negativo, pode ter certeza que aí tem harmonia artificial.

No final do dia, as pessoas não criam folga, não criam tempo para botar a bola no chão e de fato parar o jogo para executar, botar em prática as melhorias que foram priorizadas. E a harmonia artificial é uma forma das pessoas se sentirem, talvez de forma equivocada, seguras. Mas seguras porque as coisas estão se mantendo ali, no lugarzinho que eu conheço, na forma que eu conheço. Uma coisa mais cômoda. E isso está diretamente conectado com o mito da perda de controle, que na verdade é o medo da perda de controle.

Esse mito é um que a gente já esbarrou muitas vezes em trabalhos de consultoria, trabalhando diretamente com diversas empresas de contextos diferentes. Encontramos diversas vezes líderes desacreditados do processo ou achando que isso é mais uma modinha. Ah, tá, uns post-it na parede, colorido, deixa a galera se divertir, deixa a galera brincar. Só que não é mais uma modinha. O tempo, por si só, já está provando isso. Que não é uma modinha, não é só mais uma abordagem, não é só mais um modelo de gestão que alguém publicou e viralizou. Não é sobre isso. E o que está por trás disso é justamente o fato dessas lideranças temerem, de alguma maneira, ter algum receio sobre a perda de controle. De novo, a gente acabou de falar de uma carga histórica de organizações que foram criadas com base em relações de poder muito direcionadas no comando e controle, de décadas e décadas atrás. A gente foi forjado nessa cultura do comando e controle. E essa é a forma como a gente vê o mundo funcionando.

Quando eu olho para uma transformação ágil ou métodos ágeis ou cultura ágil, isso tudo vem para mim como, é melhor eu colocar isso numa caixa de modinha, de só mais uma prática do mercado, só uma ferramenta, é só um post-it. Porque de alguma maneira eu estou minimizando o risco de que isso possa trazer para mim. Pensa na pirâmide organizacional. No topo da pirâmide, o C-level, diretoria, tomando decisões, fazendo priorização, tendências de mercado. E quem está na base, botando a mão no produto, desenvolvendo o dia a dia, tocando a operação, lidando com o cliente. Essas duas camadas, topo e base, realmente conectam e conseguem entender muito facilmente as vantagens de uma transformação ágil. Só que quem está no meio da pirâmide, a média gestão, a gestão intermediária, ela tende a resistir um pouco mais, porque ela justamente entende que vai perder poder nesse novo formato. Porque ela foi forjada num formato de comando e controle. Agora você está me dizendo que os times vão ser autogeridos, que eles vão tomar as melhores decisões, que eles vão ter autonomia, vão se empoderar, e eu estou aqui no meio do caminho, o que sobra para mim? Eu vou ficar enfraquecido.

Será que, na verdade, o perder o controle significa quase que ganhar, ter visibilidade e confiança nos times, nas áreas. Como se o cenário de transparência fosse te tirar alguma coisa da pessoa. Nenhuma. E o que é o difícil aqui? De novo, a gente tá falando de quebrar paradigmas e de romper com o status quo atual pra criar uma nova realidade. A forma que eu, como liderança, aprendi ao longo de anos e anos de história, essa carga histórica que eu carrego comigo, agora precisa ser desconstruída pra eu construir outra coisa no lugar. Eu preciso aprender a ocupar um novo lugar enquanto liderança. E ninguém me deu receita disso, eu não sei como é que faz. A boa notícia é que a gente tá com um livro agora na nossa frente, quase que em branco, pra poder reescrever essa história daqui pra frente. Escrever os próximos 100 anos uma nova história que não seja forjada no comando e controle, mas forjada em autonomia, empoderamento, em colaboração, em propósito, em senso de pertencimento. E aí vem aquela história do líder servidor, que já não é um conceito novo, mas esse é o caminho por onde a gente deve reconstruir essa liderança pra não temer tanto essa perda de controle, que não é uma perda de controle, mas as coisas mudaram de lugar. Precisamos fazer diferente porque não dá pra fazer a mesma coisa e esperar resultado diferente.

E aí, a gente tem um último mito que, na verdade, não é bem um mito, mas é um mito do, nunca vi nada disso antes. Nunca vi esses mitos antes. O que que é isso? Ainda tem gente? Ainda existe isso? Olha pra tudo isso que a gente falou e fala, isso daí eu não conheço não. Já passou por isso? Total. E isso aqui tá muito conectado ao fato da gente estar muito ensimesmado e muito, às vezes, afundado mesmo no dia a dia da organização. Sem tempo pra tirar a cabeça da água, olhar em volta, respirar e falar, nesse ecossistema aqui tem várias outras coisas. Só que a gente tá tão afundado, muitas vezes, dentro da realidade do dia a dia e o sistema às vezes pode ser cruel, que a gente de fato nem se dá conta de tantas disfunções que podem estar nos rodeando. A gente tá tão imerso ali que nem percebe. Não consegue botar a cabeça pra fora d'água pra ver que tem todo um ecossistema em volta de coisas que poderiam ser diferentes.

Só que, pra um processo efetivo de mudança cultural, de pensamento, de transformação mesmo, seja pra agilidade ou pra qualquer outra coisa, pra isso acontecer, a gente vai necessariamente precisar sair um bocadinho da nossa zona de conforto. E tirar um pouco daquela síndrome da Gabriela, que a gente fala que é, ah, mas eu nasci assim, eu cresci assim, eu vivi assim, eu sou mesmo assim, posso ser sempre assim. Aqui sempre foi assim. Aquela coisa que a gente já ouviu tantas vezes, ah, mas aqui na empresa é assim que funciona. Sempre foi assim, sempre deu certo assim. Meio ruim, mas dá certo, meio ruim, mas funciona. Pra gente de fato conseguir fazer qualquer tipo de transformação, a gente vai ter que romper com isso. Cansa, nunca é fácil, mas se for pra mudar pra melhor, mesmo que doa, vale a pena. Vale a pena tentar.

Então, esse mito é, na verdade, um grande convite pra você refletir. Se até aqui você já assistiu todos os episódios, ouviu sobre os mitos e, ah, isso daí, não sei se acontece lá na empresa, não. Talvez. Volte duas casas, pense mais um pouquinho, se de repente não tá acontecendo. É, se de repente você não tá com a cabeça muito dentro d'água, que às vezes nem se dá conta dessas questões todas que podem estar te rodeando. E são, na verdade, grandes oportunidades pra gente tentar fazer alguma coisa diferente. Até porque olhar pra isso com olhos de oportunidade é a gente trazer inovação, é a gente trazer melhores resultados, é a gente trazer resultados diferentes, aprendizado, ter visibilidade das coisas que acontecem, conseguir medir tudo isso que tá acontecendo. Que é nada mais é, de fato, a gente trazer agilidade pra fazer funcionar mesmo, não só com uma prática aqui, uma cerimônia ali, é uma ferramenta aqui.

A gente fechou os 12 mitos e só pra deixar uma sugestão de exercício pras pessoas que tão nos ouvindo. A gente falou de 12 mitos. Eu gosto de brincar com esses mitos quase que como se fosse um diagnóstico. Olhar pra eles e ver o que acontece e o que não acontece dentro do cenário organizacional onde quem tá nos acompanhando está inserido. Uma forma de usar esses mitos, até pra nos ajudar a sair do lugar e fazer de fato alguma coisa diferente, olha aí pros 12 mitos, anota eles num papel e faz, de repente, um exercício com o teu time ou com a sua pessoa gestora sobre quais são os mitos que acontecem no teu time ou na tua organização. Vê qual daqueles 12 mitos que tão acontecendo no teu time. Aí marca lá, bota a galera pra votar, pra marcar um xizinho, uma bolinha. E no final, aqueles que tiverem maior votação, vamos fazer um exercício de priorizar por onde que a gente pode começar tentando romper e fazer alguma coisa diferente aqui pra gente evoluir enquanto time ou enquanto organização. Fazer um exercício de quase um diagnóstico do que existe, depois pegar os que forem mais votados, priorizar e escolher, começar ali com um plano de ação efetivo, não pra gente não ficar na harmonia artificial, um plano de ação efetivo do que a gente pode fazer diferente no nosso dia a dia pra tentar romper com aquele mito e fazer com que aquilo não seja mais uma realidade pra gente.

Tudo bem se tiver algum mito rolando. O importante é a gente não cair lá no décimo segundo, que é não, nunca vi isso antes. É a gente ter a capacidade de olhar, observar, perceber que tem algo que pode ser feito de uma forma diferente, melhoria contínua e melhorar, e fazer melhorar e assim sucessivamente.

E antes de finalizar, a Fê traz um recadinho do coração. Eu finalizei hoje uma turma de Management 3.0. No final, a gente fala muito sobre gestão de mudança. Tudo que a gente tá fazendo hoje em dia, não tem mais como a gente fechar os olhos e negligenciar que tudo é um processo de gestão de mudanças mesmo. E talvez um ponto que eu traria é que, às vezes, é difícil a gente mudar o sistema de uma vez só. Ou, às vezes, é difícil mudar até o sistema por pequenas partes. Então, acho que uma sugestão que eu daria é, até tem a ver com um livro da Donella Meadows, que fala sobre pensamento sistêmico, que ela diz pra gente dançar com o sistema. Que, às vezes, é difícil você simplesmente mudar um sistema do jeito que ele é. Então, ela sugere que a gente dance com o sistema. E aí, eu sempre faço uma analogia com música. Acho que é um pouco de entender qual é o ritmo que a banda toca e a gente começar a entrar nesse ritmo pra dançar exatamente essa coreografia. Porque, a partir desse momento que a gente entende como é que o sistema opera, é que a gente pode ir aos poucos trazendo pequenas mudanças ali pra começar a introduzir outros instrumentos que vão, quem sabe, mudar o ritmo que o sistema tá tocando. Então, essa é a minha mensagem final pra gente tentar, principalmente, entender e empatizar com o sistema, como é que ele opera, como é que ele funciona. Ele não é assim do nada, ele não é assim porque ele quer. O sistema é assim porque são pessoas que estão ali há muito tempo cultivando e criando esse sistema tal como ele é, por mais que incomode às vezes pra gente. Mas é formado por pessoas. Então, vamos tentar entender como é que esse sistema funciona, dançar a música do ritmo que ela é pra que, aos poucos, a gente possa ir validando e trazendo alguns experimentos aqui pra ir introduzindo novos sons pra criar um novo ritmo.