Ep. 168 - Transformação: pela dor ou pelo amor?

Você aprendeu a errar com eles. Se tivesse que escolher um erro também, eu traria o alinhamento constante de expectativas. A forma como você viu isso não é um padrão correto. As pessoas ouvem falar e saem repetindo igual a papagaio. Quanto mais a gente disser, de repente mora fixa. A gente não pode falar que falhou. Se a gente não pode falar que errou e que falhou, a gente não pode ir pro lugar da melhoria contínua. E descobriu também um novo lado. Voltando ao ambiente corporativo, além dessa definição de polaridade, em situação de estresse elevado, que normalmente é o que você encontra em ambiente corporativo, entra o piloto automático, que é esse inconsciente operando a milhão.

Se vocês pudessem escolher um motivo, principal motivo que levam as empresas a considerar uma mudança, a perceber que precisa mudar, qual seria? Mudança é um imperativo, uma necessidade. Ou as organizações mudam ou elas ficam obsoletas. Elas podem simplesmente desaparecer. E tem um outro ponto interessante que acaba sendo um dilema para quem trabalha em organizações: tem só uma coisa mais perigosa do que fazer uma mudança, que é não fazer nenhuma. Então, sendo um caminho ou outro, não tem caminho fácil. Quando a gente fala de fazer a mudança ou não fazer a mudança, às vezes até para uma empresa continuar sendo relevante, quem olha de fora não vê mudanças no modelo de negócio. Mas para manter aquele desempenho internamente, é muito provável que a organização esteja efetuando diversas mudanças. É um tema permanente no dia a dia das organizações, mas não tem nada mais difícil e complexo do que realizar uma mudança no contexto organizacional.

A gente estuda muito o contexto de agilidade, curte falar sobre adaptabilidade, sobre embrace change, aceitar bem as mudanças, abraçar bem as mudanças. Ao mesmo tempo, você vive o dilema dos campeões. Qual o dilema do campeão? Você fez alguma coisa que deu certo, que veio performando. É muito fácil e muito bonito usar aquela célebre frase: não, vamos inovar, criar até um concorrente interno. Se a gente tiver que matar, se a gente tiver que morrer, que a gente mate a gente mesmo. E o nosso seja um modelo de negócio, seja o tipo de empresa. Dentro de um PPT, é fácil de você conseguir estruturar e desenhar. Mas fazer deploy disso, botar isso em prática, tem pessoas, tem processos bem estabelecidos, tem um modelo de negócio que muitas vezes já é campeão. Sair de uma empresa monoproduto para multiproduto, porque vai atender melhor a jornada, mas você é bom em uma. É uma coisa, você não é bom em tudo. Mudança, por mais que faça todo sentido na sua cabeça, executar a mudança é muito difícil. A ponto de às vezes paralisar, e as empresas só fazerem na dor. Não fazem no amor, no que está no design, no que está vendo. Muitas deixam para reagir só na hora da dor.

Uma vez que eu decidi que eu preciso mudar e percebi que eu preciso mudar, tem alguma dica, algum caminho, algum primeiro passo que vocês indicariam? São vários desafios. O primeiro ponto é haver um consenso, um alinhamento na empresa de que há uma necessidade de efetuação de alguma mudança. Não é sempre que tem um acordo, um consenso, um alinhamento de que há necessidade de se fazer alguma mudança. E aí, mesmo que haja um consenso mais amplo sobre essa necessidade, a gente entra numa outra discussão sobre qual seria o melhor caminho da mudança, quais seriam os objetivos, o que e o como chegar até lá. Pensar o estado futuro e também qual seria a trajetória para ligar o estado atual da organização, o que ela é capaz de fazer, o que ela entrega, o modelo de negócio, a estratégia, a cultura, com o estado futuro que se entende que seja mais desejado.

Tem alguns fatores importantes para que essa mudança seja efetuada. É muito importante que as pessoas também não estejam satisfeitas com o estado atual. É muito difícil a gente conseguir engajamento de pessoas para uma mudança se todo mundo está satisfeito com o estado atual. A gente tem que ter uma argumentação e fatores que ajudem a engajar as pessoas com um estado de insatisfação com o estado atual, que ajude a motivá-las, a engajá-las com o processo de mudança. E por que isso é importante? Porque trabalhar em mudança é algo que consome muita energia. É muito mais simples e consome menos energia a gente tocar a empresa como ela é. E quando a gente fala em mudança, significa dizer para as pessoas: além de continuar fazendo tudo o que você está fazendo e não deixar cair nenhum pratinho, você tem que fazer outras coisas a mais. Transformar o teu processo, o teu produto, o teu atendimento, a tua operação, desenvolver uma plataforma nova, mudar aspectos estruturais do modelo de negócio. Isso tudo consome muita energia. Não é difícil entender por que não é trivial para as pessoas se engajarem com o processo de mudança.

Quando a gente olha de um ponto de vista estatístico, em geral as mudanças não são bem sucedidas. Quando a gente fala de grandes mudanças, fusões e aquisições, a grande maioria, pelo menos 70% das transações de fusão e aquisição não entregam as sinergias que são esperadas. Elas de alguma maneira falham. Outro grande trauma para as organizações é a implantação de softwares de ERP. Todo mundo sabe que, em geral, o esforço é muito maior e o custo é muito maior daquele que foi planejado. Adoção de melhores práticas, projetos de reengenharia de processos, a gente teve durante décadas diversas iniciativas onde se falava muito disso, tinha muito buzz e consultorias trabalhando com isso. Mas a grande verdade é que a maioria dos projetos não entregava as melhorias que se esperavam. E também, um tema muito recente, são os layoffs. A gente vê muita empresa que, para buscar uma eficiência maior, acaba seguindo o caminho de corte de custos. E na grande maioria dos casos, os resultados são mistos a respeito do efeito financeiro que os layoffs realmente produzem. Quando a gente pensa dessa perspectiva, mudanças bem sucedidas, a probabilidade está contra os agentes que estão interessados em promover essa mudança.

Tem dois caminhos. Tem líderes que esperam que a mudança seja planejada com muito detalhe e aí nada pode sair daquele roteiro, senão o pessoal fica muito estressado. A mudança não pode ter muita mudança. Tem que mudar, mas não pode mudar. Para mim, essa é uma expectativa que não é muito realista. O que eu acredito é exatamente que vai acontecer o contrário disso. Todo o processo de mudança trará eventos que são inesperados, que não podem ser antecipados. E, principalmente, se você deseja ir com mais velocidade, um alto grau de previsibilidade com uma expectativa de velocidade, de inovação, essas expectativas se conversam muito. É muito importante que os líderes tenham uma certa flexibilidade para lidar com eventos que são inesperados. Toda mudança, principalmente aquelas mais ambiciosas, trazem um certo grau de imprevisibilidade, de bagunça, que a gente precisa estar preparado para poder lidar. É muito mais realista trabalhar com uma equipe que seja capaz de lidar com eventos imprevistos e consiga apresentar uma velocidade rápida de reação, que em geral conversa com o aprendizado, do que confiar numa equipe que me diz que tem o plano perfeito para ser executado. Em geral, essa abordagem do alto grau de previsibilidade acaba trazendo mais efeitos colaterais negativos.

É antinatural a mudança. Porque a inércia é o normal. Fisicamente falando, a inércia é o normal. Criar ruído no ambiente, criar algum tipo de distúrbio com inovação, com agilidade, com aprendizado contínuo, testar hipóteses, significa que você vai gerar mais ruído, mais distúrbio no equilíbrio das forças. Toda mudança também envolve mudanças políticas, mudanças estruturais, cargos e tudo mais. Simplesmente buscar um consenso é um tipo de antipattern de mudança. Muitas vezes o consenso pode ser superficial. Todo mundo está aceitando que precisa mudar, ou seja, ou ser muito tardia. Para eu conseguir chegar no consenso, talvez eu já perca o timing da mudança. Até botar todo mundo no mesmo barco e ser suficientemente alinhado, você pode perder o bonde. O consenso é um perigo muitas vezes sobre mudança. Porque você está gerando desconforto em alguém para chegar no ponto de consenso, e quando todo mundo está minimamente satisfeito, você pode perder o timing.

Se é que isso existe, o CFC trouxe a questão do consenso, que eu concordo plenamente. Mas teve um ponto que o Sandro trouxe antes sobre as pessoas estarem satisfeitas. Como que a gente gera consciência? Dado que as mudanças são feitas principalmente por pessoas, mas ao mesmo tempo a gente não fica nessa busca incessante do consenso que pode fazer a gente perder o timing. Como que a gente chega nesse equilíbrio entre a consciência da necessidade e o consenso?

Mudança tem alguns moderadores. O moderador comum a esse problema é o tamanho e a complexidade da organização. Mudança em uma startup que tem 50 pessoas é muito diferente quando a gente fala de mudança em uma empresa que tem 10 mil funcionários. Quanto maior o tamanho da organização, quanto maior a complexidade do portfólio de produtos, quanto maior a distribuição geográfica, quanto mais segmentos de cliente essa organização atende, você vai adicionando moderadores que aumentam a complexidade. Quanto menor e mais simples uma organização, é mais fácil a gente conseguir criar um alinhamento entre pessoas. Alinhamento não significa necessariamente consenso e concordância. Quanto maior a complexidade da mudança, a expectativa de alinhamento também precisa ser ajustada. Principalmente num contexto de maior complexidade, para que essa mudança aconteça num prazo que faça sentido, é muito importante um alinhamento, um consenso estratégico sobre objetivos, principalmente entre a liderança.

É muito comum quando a gente acompanha esses processos de mudanças em organizações maiores, mais complexas, que na real cada um tem um entendimento diferente do que está acontecendo e por que está acontecendo. E o desafio que a liderança tem é conseguir orientar esse processo de mudança apesar dessas diferenças de percepções e de entendimento. É muito comum situações em que as pessoas dão feedback: não, agora eu entendi o que você queria dizer, mas isso meses depois que a mudança de ponto de vista formal foi efetuada. Essa arte de dominar a narrativa sobre qual é o ponto de mudança, o que a gente quer mudar, é fundamental de ser estabelecida. Dentro de uma estratégia, está claro que a gente precisava fazer algum tipo de evolução. Mas como criar esse inimigo em comum? Como fazer de fato esse despertar da necessidade ir para a cabeça de todo mundo? Para mim é um dos maiores desafios de liderança. Detectar, ler o cenário, bater o olho e entender é uma coisa. Difícil é o próximo passo.

Tem um exemplo de indústria que eu trabalhei. Um contexto de mudança até pequeno. Eles perceberam que estão em um setor de commodities, espremido por margem há muitos anos. E todos os projetos deles são para melhorar 1 aqui, 0,5 ali. E o mercado externo, China em especial, asiático, mas principalmente China, espremendo margem deles nos últimos 10 anos. E nesse contexto, 0,5 ou 1 de evolução em cada projeto não vai fazer o salto que eles precisam para responder. Isso estava detectado há 10 anos pela liderança dessa empresa. E aí, porque não deixa de ser uma empresa de commodities de uma hora para outra. E inclusive ela lucra bem. O bônus dos diretores, do mais alto nível, está muito bem. Mas todos os indicadores já vão apontando para uma degeneração do futuro próximo. É muito difícil criar um inimigo em comum que pegue, porque todos os estímulos vão ao contrário de mudar para essa liderança sênior.

Isso costuma ser um dilema, ou até um paradoxo. As lideranças precisam lidar com um sistema que, para poder criar uma nova alavanca de crescimento na organização ou modificar algum modelo de negócio que possibilite um outro caminho de crescimento, é preciso despriorizar eventualmente algo que poderia dar essa melhoria de alguns pontos percentuais ou base points de receita. E se você fala de uma base de receita, de um ponto de vista absoluto, pode representar um dinheiro que é significativo. É um dilema entre passado, presente e futuro. A gente faz mais algum dinheiro agora ou a gente faz menos dinheiro para poder investir para poder fazer mais dinheiro no futuro, em um modelo de negócio que a gente vê que está degradando ao longo do tempo. Esse dilema não é simples de ser resolvido. Passa por incentivos, passa por governança, passa por uma discussão de estratégia. O quanto que a organização está interessada em desenvolver ambidestria. O quanto que eu invisto no hoje versus o quanto que eu invisto que não vai dar retorno hoje, só para fazer experimentos e buscar coisas diferentes, mas que podem vir a ser uma vaca leiteira do futuro para a empresa. Há setores que são mais dinâmicos e as empresas entendem que precisam fazer isso como uma necessidade de continuidade. Mas há outros setores que ainda não. Com essa aceleração de mudanças, com globalização, essa evolução tecnológica, inteligência artificial, mesmo setores que antes se achavam imunes a mudanças, essas barreiras vêm sendo removidas talvez muito mais rapidamente do que se esperava.

Recentemente eu estava lendo um artigo de uma conselheira chamada Bettina. Achei muito interessante. Um artigo sobre o desafio das empresas em franco crescimento que a gente teve no Brasil dentro do mercado de liderança empresarial brasileira. E como boa parte dos executivos e executivas de hoje cresceram em um ambiente que não promoveu o ciclo completo da mudança. Mas ele ou ela plantou a mudança. Muitas vezes não ficou 2, 3, 4 anos, que é um ciclo normal de 2 a 5 anos numa empresa. É um ciclo normal dentro do mundo executivo. E ela já saiu antes para uma próxima empresa. Dentro do mundo de tecnologia, grande parte das lideranças foi forjada, formada nos últimos 10 anos. Não são lideranças que ascenderam junto com o movimento do digital. Cresceram e exponenciaram a própria carreira. Só que muitas vezes elas não foram responsáveis pelo plantar da semente e o colher da semente. Logo elas tiveram menos aprendizados sobre as mudanças que plantaram. E como isso na verdade infantilizou muitas vezes as lideranças de grandes mudanças. É fácil você plantar um PowerPoint, começar a rolar esse movimento, e errar a mesma coisa na próxima empresa que você vai, porque você não acompanhou uma entrega. Então te dando um exemplo, você viveu esse ciclo dentro do PagSeguro, de uma empresa de checkout online, de uma empresa quase monoproduto, que de fato virou uma empresa de soluções. Você viveu um ciclo de aprendizado com as dores e delícias que tem nesse ciclo. Baita resultado legal de negócio, mas um monte de coisas difíceis e próximos passos de transformação a fazer. Mas isso no mercado hoje, você tem muita gente liderando mudanças quase no fórceps e sem esses aprendizados, errando os mesmos erros.

Tem aqui um fator de mudança que eu vejo também, que é o medo de ser guiado por alguém que não necessariamente gerou um resultado, uma consistência. Eu não necessariamente confio no processo que a liderança está me jogando. Porque esse cara veio de outro lugar e o resultado não está tão bonito lá. Isso também foi um fator que me lembrou da leitura de semana passada, desse artigo que ela chamava de infantilização da liderança.

Na minha carreira, eu trabalhei em três empresas de alto crescimento. Foi o PagSeguro, foi o PicPay e foi o Nubank. Essas três scale-ups tinham obviamente contextos diferentes, embora sejam empresas que sejam fintechs. É muito interessante observar que há aspectos comuns, embora cada organização seja única, cada lugar tem uma cultura organizacional única. Quando a gente está em um processo de alto crescimento, uma coisa que a liderança precisa tomar muito cuidado é com a sobreposição de mudanças. Um cuidado em priorizar as frentes de mudança é muito importante. Porque há situações em que a liderança não toma esse cuidado e essas ondas de mudança se sobrepõem. Então sequer a liderança tem a oportunidade de poder efetuar a primeira mudança, já vem uma segunda onda, e na sequência vem uma terceira, uma quarta e assim por diante. Não tem capacidade cognitiva disponível no universo para entender que fator influenciou o que quando você faz a gestão dessa maneira. Um cuidado muito importante é ser seletivo, priorizar aquilo que é estratégico, que é crítico para aquela mudança. É muito importante que a gente seja rápido, o mais rápido possível, para efetuar essa mudança. Você sequencia uma mudança posterior. Porque senão você não vai conseguir identificar relações de causa e efeito. Num processo de mudança, você tem que manter a empresa funcionando e além disso você precisa mudar a forma como a empresa opera. Então já é o segundo nível de sobrecarga. E se você não tem cuidado em priorizar aquilo que precisa ser mudado, você cria um terceiro nível de complexidade. Você tenta gerenciar várias coisas ao mesmo tempo. E dentro da visão com que a gente procura trabalhar com agilidade, a gente sabe o quão saudável é colocar limite para o working process. Porque se a gente não coloca limite, lead time vai para o infinito, problemas começam a crescer de forma exponencial e você não sabe o que está gerando o que.

Quando uma liderança está nesse processo, fica muito difícil operacionalizar uma reflexividade para essas pessoas que estão envolvidas com a mudança. Elas conseguirem entender o que estão fazendo, o que está funcionando, e codificar essa experiência delas para que isso de fato possa ser retroalimentado em outras experiências de mudança. Em geral quando fecha algum projeto, as pessoas partem para a próxima. Isso ajuda a explicar porque são poucas empresas que conseguem criar valor a partir de fusões e aquisições. Quando você começa a olhar essas empresas, eu vou pegar o exemplo da Cisco. A Cisco é uma das empresas mais valiosas do mundo. Um dos aspectos que elas olham é o fit, o quanto que a cultura organizacional do potencial alvo de M&A da Cisco é próximo da própria cultura da Cisco. Ela entende que esse é um aspecto muito importante para promover a integração. E quando ela entende que a cultura organizacional é muito diferente dela, ela opta por não fazer a transação de fusão e aquisição. É muito importante você também saber falar não para aquilo que você não vai fazer. Isso é muito difícil e muito desafiador.

A gente está falando muito sobre a mudança, olhar para a estratégia. Mas eu queria falar um pouquinho sobre como os clientes enxergam a gente. Como a gente chega numa mudança de marca, por exemplo. Qual que é o impacto que isso causa. Quando a gente chega num lugar onde a mudança está falando sobre se posicionar enquanto marca, mudar o meu nome, mudar a minha imagem. Porta para fora. Não falta exemplo de empresas e posicionamentos para fora que acabaram mudando. É fácil quando você já construiu uma relação com um cliente fiel. Acho que tem dois posicionamentos diferentes. Tem um conjunto de empresas que já estão vindo aí na sua cabeça, que talvez até tenha conta mensal. Aqui já tem um desafio quando você é detestado pela empresa, quando você não tem uma boa relação. Porque é quase uma ressignificação. Eu acho esse conjunto de empresas muito mais difícil. Você tem toda uma estrutura de poder arraigada que provavelmente está gerando essas dores no cliente. Mas é factível mudar, é necessário mudar, mas é mais difícil. E tem um outro conjunto de empresas que já faziam bem em alguma coisa, ou que já eram reconhecidas como inovadoras, ou como tendo um produto ou serviço legal. E o que a gente estava fazendo é aproveitar essa oportunidade e expandir o leque de serviços, produtos, ofertas. São dois contextos bem diferentes. Um é literalmente um turnaround de experiência do cliente, de amabilidade ou não da marca. O outro é dar um passo adiante com a relação que a gente já tem com o cliente.

As organizações têm culturas. Uma empresa que é muito legal e orientada a cliente, ela já tem um ponto de partida muito diferente de uma empresa que desenvolve soluções, desenvolve serviço dela, colocando o cliente como um aspecto central da discussão da estratégia, do desenvolvimento de produtos, das experiências que serão oferecidas. E é claro que do outro lado dessa relação, os clientes percebem isso. Não importa se a gente está falando de um modelo B2C ou B2B, porque no final das contas a gente está falando de relacionamentos. Quando a gente fala de marca, de construção de marca, a gente está falando essencialmente na construção de relacionamentos. E narrativas, símbolos, são muito importantes para se construir isso. Quando a gente para para pensar, essas interações entre clientes e empresas, de certa maneira a gente pode ver isso como histórias que são contadas, evoluídas, revisitadas e reforçadas. E a gente tem as mídias sociais como um fator muito importante para ajudar a direcionar essa dinâmica. Parte disso é controlado pelas organizações, mas grande parte é orgânico, está na mão dos demais participantes, sejam clientes ou não, e influenciadores também, que hoje tem um papel muito importante no que viraliza e no que não viraliza.

A base de todo relacionamento é confiança. Então o quanto que as empresas constroem essa confiança, não só por meio dessas narrativas, mas por meio de comportamentos que são consistentes. Confiança você conquista com consistência de comportamento. Com clientes sabendo que, mesmo em situações inesperadas, aquilo que não está mapeado na governança, no processo, aquele fluxo infeliz que o teu produto dá ali, que caiu uma exceção ali para o cliente, o quanto que aquele cliente pode confiar que a organização, mesmo nesses casos de exceção, de fato esse cliente vai ter atenção e vai ter alguém cuidando para poder resolver aquele problema que ele tem. Quando a gente pensa em empresas que são orientadas a produto, a forma de lidar com essas questões é completamente diferente quando você é orientado a cliente. As suas prioridades, até a linguagem, é completamente diferente. Você percebe isso pelo discurso e se você lê as interações de uma central de atendimento. Isso tem consequências na qualidade desse relacionamento, na fidelidade que esse cliente tem com aquela empresa, com aquela marca. E o quanto que você sai de uma relação que é transacional para criar vínculos que são até emocionais com esse cliente. As empresas que são centradas no cliente e que querem explorar essas diferentes dimensões, isso resulta num custo de aquisição menor, num custo de manutenção menor, num boca a boca mais amplo que ajuda a reduzir custo de aquisição do cliente, fidelização e assim por diante.

A K21 está passando por um processo de mudança de marca. Como está sendo esse case, o que motivou a gente a fazer isso e quais são os critérios de sucesso que você vai usar para entender se isso foi sucesso ou não, tanto para o cliente como para o negócio da K21? Tem uma conexão mais importante aqui. Relacionamento. Negócios são sobre relacionamento com pessoas. Muitas vezes eu faço uma analogia de que a gente aprendeu a fazer produto de maneira empurrada. A gente desenhava o produto, pensava no nosso laboratório, qual é o melhor produto do mundo que o cliente quer. A gente só esquecia de perguntar com quem usa. Então é quase como fazer produto de maneira empurrada. Você empurrava depois que você desenhou o produto todo, empurra a goela abaixo. Isso não é customer centric nem aqui nem na China. Mas a gente aprendeu a fazer produto assim. Já tem uma transição grande de entender que é uma quebra de paradigma gigantesca: negócios são sobre relacionamentos duradouros entre pessoas. Tem o mercado B2B, eu contrato empresa, o meu serviço que eu presto é para outras empresas. Tem um diretor, uma diretora, tem uma pessoa do financeiro, tem uma pessoa do outro lado que tem necessidades. E por que ele está fazendo um negócio com a sua empresa e não com outro? É sobre relacionamento. E se é sobre relacionamento, é sobre construir com o cliente e ouvindo as necessidades do cliente.

A diferença aqui da K21, tem um feedback que eu ouvi muitas vezes e a gente quantificou. Sobre a K21, de que a K21 é uma empresa de treinamento. Mas eu nem sabia quantos líderes eu ouvi, eu nem sabia que a K21 fazia consultoria. Então, numa questão de relacionamento, o primeiro relacionamento da gente enquanto K21 muitas vezes foi via educação. E não tem problema nenhum nisso, a pessoa confiou na educação, no relacionamento. Não necessariamente ela entende que a gente faz consultoria. O passo de evolução interna que a gente deu é um passo de evolução no caminho de entender que tem clientes diferentes com necessidades diferentes. E que a gente, ao invés de estar gerando ajuda com tudo a marca K21, a gente está gerando uma certa confusão. Personas diferentes, públicos com necessidades diferentes. É normal até como clientes nossos encontrar gente que está trabalhando num cenário que ainda precisa quebrar a barreira de fazer produto ou serviço de maneira puxada e não de maneira empurrada, e não de maneira desdobrada por entregar um produto pronto e não inovar e aprender no desenvolvimento do produto junto ao cliente.

Como medir? Eu acho que aqui tem um problema que pega boa parte dos clientes, de dificuldades de transformação, de mudanças que o cliente está fazendo. Tem a ver com a intencionalidade. Qual é o ponteiro de negócio ou o ponteiro de indicador de cliente, satisfação do cliente, qual a intencionalidade de negócio que está por trás da minha mudança, qual o indicador que eu estou usando. Quando eu trouxe o exemplo da K21, eu tenho algum tipo de reclamação, um tipo de confusão que eu estou querendo estabelecer nos clientes. Eu acho que o ponto principal para a gente saber se a mudança está indo bem ou não, principalmente quando é para fora, quando envolve clientes, é ter muita clareza de que indicadores a gente está usando. É para ouvir o quali, mas não perder o olho se esse ponteiro se mexeu ou não. E eu vejo muita empresa parte para mudanças, às vezes até bruscas, sem ter um guard rail, um indicador desse para guiar, nortear. Vai porque está seguindo o plano estratégico de uma grande consultoria que mandou fazer. Está ali executando um plano, não está ali de fato olhando uma decisão consciente, numérica inclusive.

Quando a gente trabalha com benchmarking, não que informação de benchmarking não seja importante, conhecer melhores práticas não seja importante. O problema é quando as empresas pegam só os aspectos superficiais das melhores práticas e tentam incorporar aquilo na empresa sem fazer uma reflexão mais profunda sobre a lógica subjacente àquelas melhores práticas. Porque é entender qual era essa lógica e porque ela funcionava em uma outra empresa. E lembrando que as empresas são diferentes. Às vezes para alguma prática poder funcionar, pode ser que ela faça sentido na outra organização onde você está observando e por razão de cultura organizacional aquela mesma prática que funciona em outro lugar não vai funcionar para você. E o problema é quando a gente sai de maneira irrefletida fazendo as coisas. Ah, mas a consultoria identificou que isso daqui funciona bem em outro lugar, a gente vai repetir aqui. Precisa tomar cuidado com isso. Quanto maior o ranking do gestor na empresa, ele tem um viés maior para poder fazer isso, recuperar do repertório dele abordagens que ele viu funcionando no passado. E às vezes essa falta de reflexividade, essa falta de codificação, às vezes algo que ele acredita que funcionava no passado nem foi a causa do efeito que ele acha que teve. Mas essa falta de fazer essa avaliação mais crítica às vezes atrapalha essa liderança de conseguir enxergar isso. E na correria do dia a dia acaba colocando uma ideia, um caminho, e isso acaba afetando a organização toda.

O que ajuda muito a melhorar a probabilidade de mudança é fazer coisas que a gente sabe que agilidade já conta para a gente. Sempre que possível, é trabalhar com experimentos, é trabalhar com dados, ciclos curtos, criar feedback, aprendizado. E tomar muito cuidado com decisões que não sejam reversíveis. Sempre que a gente preserva a reversibilidade, é uma opção de valor que a gente tem a mão. E a liderança tem que ter ali uma abertura mental para se tiver evidência contrária ao caminho que ela achava, saber fazer um ajuste, saber fazer um pivô, ou simplesmente cancelar aquela iniciativa. Às vezes isso é o que eventualmente pode fazer mais sentido para a organização. Só que isso implica pensar de uma maneira com menos viés. E é muito importante, a gente tem muito aquela figura: ah, mas o líder, o CEO da empresa. E a gente lembra que melhores decisões são tomadas quando você tem um grupo discutindo e não só uma pessoa tomando as decisões.

Antes de a gente entrar numa empreitada de mudança, a gente tentar fazer pesquisas e contatar pessoas e ir atrás de informação sobre quem já passou por algo parecido com aquilo. Uma coisa que eu sempre oriento as minhas equipes é vamos evitar ao máximo a gente reinventar a roda. Eu quero errar, mas com coisas que ninguém errou ainda. Eu quero aprender com os erros dos outros. Errar erros novos é fundamental e ao mesmo tempo não ter medo de errar também. O mundo está sendo feito de conhecimento em conhecimento, de grão em grão, de tijolinho em tijolinho. Então sim, busca em bibliografia, mas se você acredita em inovação, vai fazer parte de você criar os seus próprios erros. Só cuidado porque estudar demais também a inovação ou a mudança pode te paralisar. Não tenha medo de tentar, faz parte, é do jogo. Agora prepare-se para tentar. Não vai ser inconsequente. Se você for, aí não diz que ouviu esse episódio, porque a gente te avisou para não fazer inconsequente.

K21 Consultoria, agora é Nowhere. Se você não viu ainda a marca nova, dá uma olhada no nosso site, Nowhere.global. E aí você vai ter o primeiro contato com a marca nova. Tem quase um ano que tá, exatamente pela questão da irreversibilidade de algumas decisões que a gente toma. E a gente culminou aqui em marca na K21, nome mesmo, nome, fantasia, marca e tudo, que é uma das irreversibilidades. Então se você não tiver testado muito, olhado muito, entrevistado um bocado, é um passo bem arriscado. Mas de alguma forma não tá sendo feito a bangu. É de fato uma decisão muito pensada, estudada, testada em vários grupos e tudo mais.