Ep. 163 - Novas habilidades da liderança

Andrea propõe uma hipótese central para o debate: a dualidade entre o racional bruto e o racional soft, entre hard skills e soft skills, é fabricada e absolutamente artificial. Tudo isso é uma coisa só, conectando-se aos conceitos de integralidade e à ideia de que, em vez de falar de soft skills, deveríamos falar de human skills. Cem por cento dos clientes são humanos, cem por cento das pessoas que criam o produto são humanas. Não dá para navegar o universo sem saber human skills. A dor sentida é a dor da fabricação de uma dualidade que não precisava existir, imposta pela sociedade, que ensina a separar o racional do humano.

Tânia Mujica, facilitadora de diálogos que curam e regeneram, especialista em inteligência emocional e interpessoal, reforça que, ao facilitar diálogos em empresas, descobre que todo mundo está tentando lidar com essa aparente dualidade, mas no fundo todos querem ser mais humanos. As pessoas colocam nomezinhos corporativos para que os temas venham, mas a essência é a mesma. A pergunta que emerge é: em que momento de ser, uma liderança mais humana? Somos o que? O que somos se não somos humanos? Agora a gente tem uma habilidade a desenvolver ser humano quando na verdade é para tirar coisas que tiraram nossa humanidade. Estamos sendo como humanos dentro do armário. Humanos, saiam do armário.

Andrea questiona: quais são as principais responsabilidades e competências que um líder precisa ter hoje, dado o cenário de mudanças — economia instável, guerras, inteligência artificial, trabalho remoto e flexível? Tânia responde que a natureza dessas novas habilidades vem do novo paradigma das organizações vivas. A fabricação da dualidade foi muito imposta a partir do paradigma das empresas mecanicistas. Toda a educação, desde a escola, treinou as pessoas a pensarem que estão dentro de uma fábrica, que são peças, e todas as habilidades cobradas eram de ser uma peça que produza bem, que não quebre, e se quebra, tem que lubrificar rapidamente para continuar produzindo, porque no momento que parasse de vez, ela seria descartada, porque teria outra peça novinha esperando lá fora. Esse paradigma da empresa mecanicista reforçou a hierarquia mais rígida: manda quem pode, obedece quem tem juízo, cobrando habilidades cada vez menos humanas.

No momento em que a nova onda de mudança se torna irrefreável, a razão é simples: a máquina não consegue se adaptar tão rapidamente quanto um ser humano, um ser vivo. As empresas mecanicistas estão se tornando extremamente obsoletas. Uma grande onda de empresas mecanicistas não sobreviveu às décadas passadas, e no transcurso de um ano com a vinda das inteligências artificiais, muitas desapareceram. Nada se adapta mais do que um organismo vivo. As habilidades necessárias agora vêm da necessidade de alta adaptabilidade e de lidarmos como seres vivos. Colaboração, comunicação, escuta, empatia — tudo isso é comunicação, ainda que o pessoal coloque como competências diferentes, herdando as caixinhas mecanicistas.

Andressa Chiara, mentora de líderes na K21, conecta a fala de Tânia ao episódio do Dinossauro Apavorado, sobre o mecanicismo. Ela alerta que parte do público pode pensar que isso é futurologia, mas já está acontecendo. A história da humanidade não começa na revolução industrial. Antes dela, o comportamento da liderança era completamente diferente e também deu certo em outro cenário. A história é cíclica: há momentos em que se olha para a eficiência e o ganho em escala, e momentos em que isso quebra, porque as estruturas sociais evoluem, crescem até não serem mais adequadas ao cenário e são substituídas por outras. O que Tânia traz é que estamos nesse momento de transição, onde um modelo muito bem estabelecido está ruindo e sendo substituído por outro. Ou você se adapta junto, ou você vai ser um dinossauro apavorado.

Tânia acrescenta que as habilidades trazidas como metas globais têm a ver com estarmos conectados. Só se estamos conectados é que conseguimos, como um bando de aves ou um cardume de peixes, se adaptar rapidamente como um único organismo vivo, indo na mesma direção, não colidindo uns com os outros e esquivando dos predadores. Essa conexão entre nós não cria inteligência artificial. Não tem como pela inteligência artificial me sentir mais conectada com outra pessoa. Para se conectar, há um mega pacote de habilidades: colaboração, escuta, empatia, comunicação.

Andressa propõe uma comparação entre o líder mecanicista e o líder do novo paradigma. O líder mecanicista é, na verdade, um supervisor: garante que a pessoa que está executando continue produzindo de acordo com uma performance ótima. O que se mede não é o resultado nem o impacto, é a produção. Pode estar produzindo um monte de bosta, mas a velocidade de produção está de acordo? É isso que se tem como sucesso. Vender a bosta é trabalho de outra pessoa. Se uma pessoa na operação para de executar, o que se espera do supervisor é que ele entre para fazer o trabalho até botar outra peça no lugar. Esse líder precisa ter conhecimento técnico para executar, o que significa que sua capacidade cognitiva não tem disponibilidade para olhar estratégia.

As dores dos líderes hoje são sintomas de uma cultura mecanicista. Primeira dor: estou trabalhando dezoito a vinte horas por dia e não tenho tempo de me coçar. Provavelmente porque está fazendo o trabalho do time pelo time, descendo para o operacional, porque não sabe formar pessoas ou não tem tempo para isso. Segunda dor: não consigo ter tempo para trabalhar estratégia. Mesmo problema: não está liberando a capacidade cognitiva para olhar para isso. Terceira dor: os chefes, o conselho, os acionistas cobram tarefas, cobram execução. Porque a cultura mecanicista diz que sucesso é throughput, é entrega de volume. Quando a revolução industrial aconteceu, a demanda reprimida era muito grande; se se produzisse em escala, naturalmente se tinha sucesso. Hoje isso não é mais a realidade. Sucesso não pode ser throughput, não pode ser volume.

Andressa traz dois pilares interconectados para a liderança adaptativa. O primeiro é o olhar de impacto e resultado: sair do lugar mecanicista da quantidade, relembrar qual é o resultado que se busca, que não é só resultado de negócio, mas o impacto que se quer gerar para o cliente, para a sociedade, para o meio ambiente. O segundo é o olhar para as pessoas, para a cultura, para o ambiente de trabalho: como trabalhar cultura e ambiente para permitir que as pessoas usem suas melhores habilidades, se desenvolvam, sejam efetivamente humanas, usem sua capacidade de inteligência e se conectem umas às outras para usar a inteligência coletiva. Uma coisa está muito conectada com a outra. Se vou trabalhar impacto e resultado, preciso me comunicar, alinhar, dar feedback, conectar as pessoas. Se estou falando de pessoas, tem o lugar da conexão, da colaboração, do cuidado, do ambiente saudável de trabalho.

Tânia traz a ideia de descontaminação mecanicista. A primeira é essa descontaminação que levou a separar demais tudo. O paradigma está mecanicista e tudo está dividido em quadradinhos. Quando se percebe que a natureza não divide isso, é muito mais fácil navegar no novo ambiente. Na empresa mecanicista, o foco era controlar e supervisionar pessoas, gerenciar comportamentos, quase uma replicação de uma atitude parental: tratamos os colaboradores como filhos, com o paradigma de comando e controle, castigos e prêmios. É preciso mudar esse paradigma para o organismo vivo. A segunda observação é que, quando as pessoas ouvem sobre isso, desperta algo como: é isso mesmo, porque não se está trazendo algo inovador que nunca antes foi dito, nunca foi tão novo de outro planeta sobre a humanidade. É mais do que nada um relembrar. Mas o segundo comentário que fazem é: poxa, mas meu líder, mas meu diretor, mas na empresa que eu trabalho é assim que funciona. Isso é um comportamento infantil de evitar responsabilidade. Não fui eu que fiz. Precisamos de uma salva de palmas por esse momento de iluminação.

Quando dizemos que deveria outra pessoa fazer, que é o líder, o RH, a estratégia que deveria mudar, estamos assumindo o nível de responsabilidade mínima que existe, que é o nível de responsabilidade infantil. Existem diferentes níveis de responsabilidade. A menor é ser infantil: à medida que se aumenta a possibilidade e oportunidade de nos responsabilizarmos pela realidade, temos mais poder de ação e de criação. Quando evitamos, somos crianças. Quando aumentamos esse nível e dizemos: opa, peraí, eu vou fazer minha parte e os outros fazem sua parte, já é um nível de responsabilidade adulta, onde justiça passa a ser um arquétipo. Mas o convite para a nova liderança é assumir mais responsabilidade do que o paradigma do justo: o nível de responsabilidade radical, na qual se assume responsabilidade por aquilo que se quer criar. No nível infantil, fica-se à mercê do que os outros fazem. No nível adulto, ainda há uma brecha: se outra pessoa não fizer sua parte, tudo desmorona. Mas quando se assume responsabilidade radical, se apropria daquilo que é importante e isso empodera para propor e sair do lugar de apontar o dedo. Isso não tem nada a ver com colocar muitas coisas sobre as costas; é dizer: eu quero que este paradigma de organização viva, onde o humano faz parte de todas as decisões, e se minha empresa ainda tem paradigma de empresa máquina, o que eu faço para criar o ambiente que eu quero?

Andressa compartilha que sua forma de ser é descrita como um trator: se se posicionou para dar um determinado resultado, vai fazer o que for necessário. Mas quando o paradigma é mecanicista e as pessoas estão com o mindset de infantilização, o que pode acontecer é que pessoas com responsabilização mais forte caiam na armadilha de serem muito mal compreendidas. Muitas vezes, ao pedir ajuda para resolver um problema, a interpretação das pessoas era que estava sendo agressiva, porque o comportamento era completamente fora do que elas percebiam como normal. Quando muda de ambiente para um lugar onde há mais pessoas que são players de impacto, como na K21, não é mais uma pessoa estranha e os feedbacks de ser agressiva começam a diminuir, porque são pessoas que puxam o mesmo nível de responsabilidade. Existe uma necessidade de fazer uma leitura do cenário onde se está inserido para não se machucar nesse processo e alinhar a expectativa do que se é capaz de impactar e mudar.

Tânia fala sobre gerenciar sistemas. Na empresa mecanicista, o gerenciamento era de gerenciar pessoas, comportamentos. No organismo vivo, tem mais a ver com gerenciar os sistemas, os ambientes. Um exemplo concreto: uma grande empresa com refeitório onde os diretores sempre sentavam na mesma mesa, apesar do discurso de horizontalidade. Um consultor, durante vários dias de consultoria, decidiu fazer um experimento: pegou uma folhinha de papel, escreveu pintura fresca e colocou na mesa onde os diretores sentavam todos os dias no almoço. Nesse dia, os diretores foram para as outras mesas, para os times, para conversar mais. Ninguém sabe até agora que ele fez isso, ninguém sabe que não tinha pintura fresca nenhuma. Isso é uma ação elegante, anônima, que muda o sistema. Gerenciar o sistema é focar em que ações se realizam que mudam o comportamento de todo o sistema, e não pensar em: vocês têm que mudar isto, você não pode fazer isto. Se não, se replica a educação parental mecanicista.

Para mudar o sistema, é preciso ser mais elegante e anônimo, se de fato se importa em mudar o sistema em que se está. Não é preciso ser o grande herói que traz a nova abordagem. É preciso ser mais esperto, ser hacker. As pecinhas que mais se destacavam garantiam seu lugar dentro da máquina, mas para mudar o paradigma, é preciso ser elegante e anônimo. Outro exemplo: Tânia faz briefings com grandes empresas e, quando pedem que as pessoas se conectem mais, as pessoas só pensam em fazer o seu quadrado e começam a competir. As perguntas sistêmicas que ela faz são: tem bônus individual? Se estão competindo uns com os outros, provavelmente são concorrentes um do outro. É uma empresa de capital aberto? Se tem capital aberto, tem investidores muitas vezes insaciáveis que, quando os resultados são batidos, dobram as metas. Esse é o olhar sistêmico para entender que mudança é realizada e o que se pode mudar dentro do poder da pessoa que contrata para promover mais espaços de colaboração e conexão.

Andressa reforça que é muito fácil cair na paralisia da análise: reclama-se que o ambiente está ruim, mas nem se está mexendo no ambiente. Não se trata de revolucionar a empresa em um dia, mas de fazer pequenos experimentos, começar a comprovar que é melhor trabalhar de determinada forma, ter métricas de resultado para mostrar que está melhor, e isso vai começar a infectar outras pessoas. Em 2014, no primeiro treinamento na K21 com o Garrido, havia um cara na turma que só reclamava. Depois de dois dias, o Garrido virou para ele e disse: você sempre tem duas opções, você pode mudar a empresa ou você pode mudar de empresa. O que você não pode é ficar parado e reclamando. Isso se conecta com tirar as pessoas da passividade e da ausência de responsabilidade que é natural em um ambiente mecanicista.

Tânia propõe novas métricas para treinamentos: em vez de quantas pessoas participaram, quantos comentários teve no chat, qual a avaliação final — que são métricas mecanicistas —, ela propõe métricas como quantos encontros extras existem após o treinamento, quanto daquilo que foi aprendido foi aplicado na vida, histórias que se contam e que mudaram a partir disso. Ela provoca a criação de times de pesquisa e aprofundamento durante os próprios treinamentos, para que as pessoas se aprofundem e repliquem na empresa. Isso é hackear o sistema: ser a pessoa que diz que está errado, mas usa a clareza do que não funciona para transformar o sistema, em vez de ser apenas a pessoa crítica. Se não transforma, sai, porque o sistema faz mal.

Para enxergar o sistema, Tânia sugere ferramentas como o diagrama de loop causal. No exemplo do refeitório, o que o consultor identificou foi que os diretores sentavam juntos, o que causava sinais explícitos de panelinhas, o que gerava uma cultura de panelinha fora do radar. O experimento foi impactar o nó do sistema: os diretores sentando juntos. Ele criou uma pequena mudança — a plaquinha de pintura fresca — e, na próxima reunião, provocou: já que vocês têm esse intuito de estar mais perto do time, que tal nas próximas vezes se sentarem com eles? Não foi um olha, graças a mim vocês conseguiram fazer isso, que ainda é o paradigma de querer o troféu. É elegante porque é um experimento seguro, ninguém se machuca, ninguém se ofende, é algo hacker: uma brichinha que provoca uma enorme mudança que beneficia todo o sistema.

Andressa fecha com o recado do coração: enxergue o sistema, identifique quais são os paradigmas mecanicistas e tente gerar a cura da dor que é separar pessoas e resultados.