Ep. 94 - Caí de paraquedas na liderança, e agora?

Este episódio foi sugestão do próprio Léo, editor de áudio do Love the Problem e CEO da Aerolitos, empresa de edição inteligente de podcasts. Léo edita o Love the Problem desde os primeiros episódios e já ouviu o podcast inteiro, do primeiro ao xadrez corporativo, e foi convidado a vir contar sua experiência com liderança. Junto com ele está Mariana Graff, gestora de agilidade, que já havia participado do primeiro episódio do podcast, sobre OKRs.

Léo conta que, até 2019, trabalhava em uma grande empresa de Blumenau como QA, testador, e que chegou a ser o mais antigo da área de testes. Quando supervisores e coordenadores começaram a sair ou a subir de cargo, ele virou o próximo da lista para assumir a liderança, e fez de tudo para fugir disso. "Eu não quero ser líder, não quero lidar, deixa eu testar aqui", ele resume. Ao mesmo tempo, tornou-se o "evangelista de podcast" da empresa, até ficar óbvio que precisava seguir por esse caminho, e acabou sendo convidado a se retirar. Fundou a Aerolitos, e à medida que a agenda de edição encheu, precisou contratar: primeiro a Bárbara, depois o Dinho, e mais recentemente uma terceira pessoa para vídeo. Foi aí que caiu de paraquedas na liderança de fato, precisando gerenciar pessoas, fugir do microgerenciamento (que sempre o irritou como funcionário) e aprender a engajar o time sem virar o chefe que ele mesmo não queria ter.

A trajetória de Mari Graff é bem diferente. Ela conta que sempre foi a "líder da turma" desde criança: quem organizava a brincadeira, decidia qual filme assistir e foi oradora da formatura da faculdade. Mesmo assim, demorou para descobrir o que queria fazer profissionalmente: trabalha há 20 anos, mas há sete ou oito no que realmente gosta. Fez uma pós-graduação em gestão estratégica de pessoas, entrou na Thaler como People pela primeira vez, depois seguiu como agile coach, mudou-se para São Paulo, foi assumindo áreas de gestão e hoje lidera duas áreas em sua empresa atual, com passagem pelo PagSeguro no meio do caminho. "Não foi um caminho do tipo cheguei aqui e agora o que eu faço", ela diz: foi um processo de estudo e preparação constante.

Lula, um dos anfitriões, se identifica mais com a história da Graf: também tomava a frente informalmente, definindo regras de brincadeiras e jogos na infância. Já adulto, virou capitão de time de rugby na segunda temporada jogando. Mas ele também reconhece que, na indústria onde trabalhou, cresceu rápido por ser o único com domínio técnico sobre a expertise da empresa, o que misturou liderança com gestão de um jeito que ele reproduzia sem perceber. Viu de perto um modelo de liderança tóxico, com cobranças desproporcionais e ausência de segurança psicológica, e não queria repetir esse padrão com seus liderados. Também notou que não havia ninguém parecido com ele em posições de liderança, o que trazia uma sensação de síndrome do impostor, sentindo que precisaria "colocar cada vez mais máscara" para subir de cargo. Decidiu, então, parar de trabalhar por um ano, e desde então nunca mais assumiu um cargo de gestão. Hoje ele está na K21, uma empresa que se propõe horizontal, sem chefes formais.

A conversa chega então à diferença entre liderança e gestão. Mari lembra do princípio de Peter: numa hierarquia, todo funcionário tende a ser promovido até atingir seu nível de incompetência, porque critérios técnicos acabam levando pessoas para cargos de gestão que pouco têm a ver com a competência que as trouxe até ali. Lula relaciona isso ao risco do "idiota brilhante", alguém tecnicamente excelente, mas incapaz de se relacionar bem com as pessoas, e reconhece que, na empresa onde trabalhava, era praticamente o único com aquele domínio técnico, sem disputa alguma. Mari resume sua visão prática de gestão: como gestora, ela responde por obrigações formais (bater ponto, aprovar horas, avaliação de desempenho), mas isso é trabalho de gestão, não de liderança. O trabalho de liderança, para ela, é ajudar o time a se organizar, apoiar o desenvolvimento das pessoas e sustentar os resultados, mesmo sendo, no fim, o time inteiro quem faz o trabalho acontecer.

Léo então descreve como tenta liderar a Aerolitos: tentando ser o mais flexível possível, sem exigir pedidos de permissão para folgas ou viagens, e recusando reuniões marcadas de manhã cedo só para checar se alguém "acordou para trabalhar", algo que despreza mesmo em equipe remota. Ao mesmo tempo, ele carrega sozinho toda a parte financeira e administrativa de uma microempresa: notas fiscais, parte contábil, tudo o que numa empresa grande fica disperso entre vários departamentos. Isso o levou a perceber que, sendo o fundador, gestão do trabalho, gestão da empresa e gestão de pessoas ficam todas concentradas nele, o que torna a liderança mais complexa de sustentar sozinho.

Um ponto central da conversa é a delegação e a construção de sistemas. Léo explica que, quando repassa um podcast para Bárbara ou Dinho editarem, cada um desenvolve seu próprio estilo: o Dinho, por exemplo, criou uma linguagem de edição para o Pontos e Elefantes diferente da do Love the Problem, mas que combina com a proposta daquele podcast. O feedback vindo da ponta, dos próprios criadores dos podcasts, foi essencial para esse desenvolvimento. No caso do próprio Love the Problem, o time (Lula, Panda e Bruno como podcasters) construiu um sistema de trabalho que flui sem que ninguém precise ficar controlando o passo a passo, o oposto do microgerenciamento. Para os hosts, gerir sistemas, e não pessoas diretamente, é a habilidade que costuma faltar a quem assume um cargo de gestão.

Léo também admite que ainda edita pessoalmente alguns podcasts, incluindo o próprio Love the Problem, mesmo sabendo que poderia repassar a tarefa: gosta demais do conteúdo para abrir mão dele, e teme cair no ciclo de frustração de quem, ao assumir a gestão, deixa de fazer o que ama.

Sobre gerir times diversos, Mari conta que seu time de agilidade hoje reúne pessoas de origens, idades e trajetórias muito diferentes, de uma jovem aprendiz de 16 anos a colegas de outros estados e países. Para ela, gestão de pessoas não deveria ser responsabilidade só de quem tem o cargo de gestor: one-on-ones, feedback e conversas sobre carreira podem (e devem) ser compartilhados entre todo o time. O conceito central que ela traz é o de restrições: nem liberdade total (que pode ser desesperadora para quem está começando) nem controle excessivo (microgestão), e sim o nível apropriado de restrição, que permite às pessoas encontrarem um estado de flow. Ela conecta essa ideia ao próprio conceito de "edição inteligente" da Aerolitos: dar espaço de criatividade a Léo sem deixá-lo nem entediado nem ansioso diante de excesso de possibilidades.

Léo fala também sobre como mantém a criatividade fazendo um trabalho repetitivo: antes de editar cada podcast, ele precisa "virar uma chave" mental, mudando de assunto, de agilidade para agronegócio, por exemplo, para entrar no tom certo de cada projeto. Ele reconhece que, apesar da possibilidade de automação chegar à edição de podcasts, ainda existe um trabalho criativo por trás que as pessoas preferem delegar a alguém do que fazer sozinhas.

Perguntado sobre conselhos para quem está entrando em um cargo de gestão ou se preparando para a liderança, Léo diz que é preciso "meter a cara", estudar e deixar o aprendizado vir naturalmente conforme se entende para onde se quer ir, e conta que está prestes a começar sua primeira mentoria não remunerada, ensinando uma mulher negra a editar podcasts. Mari complementa citando uma reflexão de Brené Brown: estudar liderança é sempre mais fácil do que praticá-la. Ela reforça a importância de entender que tipo de profissional se quer ser, aplicar pequenos aprendizados no dia a dia e ouvir o que as pessoas esperam, já que nem todo mundo reage bem ao mesmo estilo de gestão. Léo reconhece que, ao assumir a Aerolitos com um time novo, que não o conhece há anos como os antigos colegas, precisou pausar e explicar os conceitos por trás de suas decisões, algo que antes era natural para ele. Os hosts concluem que esse é um processo contínuo: conforme o time cresce e novas pessoas entram, é preciso revisar constantemente os fluxos de trabalho e a forma como a liderança é exercida.