Ep. 85 - Comportamentos tóxicos e a liderança

Comportamentos da liderança. Eu não quero pegar pela parte bonita da coisa. Porque daí é pra gente começar falando, putz, qual que é o comportamento ideal de um líder e tal. Eu quero começar fogo no parquinho, né? Conhece alguém que gosta de fogo no parquinho, então? Comportamentos tóxicos, certo? Aí, ó.

Fogo no parquinho. Comportamentos tóxicos. Quais são comportamentos tóxicos? Assim, pra ter mais objetivo, né? Comportamento é um negócio que a gente observa e nem sempre a gente consegue identificar padrões. Então, pra ser mais objetivo. Comportamentos tóxicos por parte da liderança. Comportamentos tóxicos por parte da liderança. Quais são, geralmente? Então, talvez alguns cheirinhos que a gente consiga perceber, se a gente ficar mais atento. E da onde vem, assim, por que que alguém se comporta de uma maneira tóxica? Inclusive, o que que é tóxico, né? Essa daí é uma pergunta que o Zé faz direto, assim. Sempre que a gente fala, tóxico, Zé. O que que é tóxico? O que que você acha, Chu? Eu adoro que o Zé, ele é uma referência pra mim de esclarecimento das coisas.

Porque a gente tem uma mania de dizer que tudo é óbvio, né? E nada é. E isso é o que gera a maior parte dos problemas de comunicação das pessoas. Então, eu adoro quando o Zé intervém. Ele intervém e fala exatamente isso. Tipo, o que que você quer dizer com essa palavra? Porque ajuda a gente a explicar e esclarecer essa comunicação. Então, quando a gente fala de comportamento tóxico, eu acho que o que a gente tá falando é que o comportamento do líder, por ser líder, e o que a gente tá falando aqui, inclusive, gente, é liderança como um todo. Não é sobre ter um cargo. Quando você tem um cargo, sim, você tem um cargo de liderança. Sim, você conta como líder. Mas, muitas vezes, você nem tem um cargo de liderança, mas as pessoas te veem como líder.

Então, se você é um líder explícito ou um líder tácito, as suas ações, elas causam um efeito borboleta no sistema. O que isso significa? Isso significa que, se você age de uma determinada forma, as pessoas observam o seu comportamento e elas reagem ao seu comportamento de uma forma mais significativa e em massa do que elas geralmente reagem ao comportamento de uma pessoa que não é um líder. Então, quando a gente fala dos comportamentos de um líder, a gente tem que pensar justamente falando que, uma vez que você se torna um líder, você nunca mais é a sua própria pessoa. Inclusive, Lula vai lembrar disso. Quando a gente conversou sobre a ideia de eu me tornar sócia na K21, me fizeram essa pergunta, tipo, o que significa ser sócia pra você na K21?

E eu respondi, representa uma responsabilidade violenta e eu tenho medo enorme, porque nunca mais você vai ser só, nunca mais eu vou ser só a Andressa. Uma vez que eu me torno sócia, eu vou me tornar Andressa, vírgula, sócia da K21. E todas as pessoas vão olhar para as minhas ações, como uma forma ou de inspiração, ou como uma permissividade para elas agirem de uma forma que eu posso estar agindo errado, inclusive. Então, tem uma questão de responsabilidade muito grande, justamente de você não ser mais a sua pessoa, apenas. Todas as suas ações, elas refletem no sistema. Então, quando a gente fala de comportamentos tóxicos, a gente está contrapondo o comportamento tóxico com o comportamento saudável. O que é o comportamento saudável? É o comportamento que, se as pessoas copiarem ou reagirem em consonância com esse comportamento, o sistema prospera.

E o comportamento tóxico é quando as pessoas reagem ou agem em consonância com esse comportamento tóxico, o sistema é prejudicado. Esse é o conceito de comportamento tóxico. Me pintou um aha moment, um insight muito bom enquanto você falava, que tem uma relação análoga, pelo menos, com produtos exponenciais. E me lembra muito, sei lá, cultura DevOps, por exemplo, que o pessoal fala. Tem aquela máxima, tipo, você fazer merda e afetar um cliente é normal. Você fazer merda e afetar dois milhões de clientes de forma automatizada sem nem perceber, é DevOps. O pessoal fala assim, porque é exponencial. Você tem ali, tipo, muita gente sendo impactada por pequenas atitudes ou pequenas mudanças que você faz e o comportamento da liderança, pelo que você trouxe, me parece muito isso.

Tem o mesmo efeito, exato. Não gera efeito só em quem está interagindo comigo aqui imediatamente. Tem, sei lá, uma multidão de pessoas também fazendo isso e replicando e se orientando para o que é certo e o que é errado a partir disso. E aí a gente entra em um ponto sensível, que é o lance de se tornar liderança não é uma coisa fria. Não é tipo, não é um caminho já desenhado e delimitado e todo mundo sabe exatamente como traçá -lo. Tem uma parte do mapa. Ontem a gente estava numa live do Ajaio Brasil, eu e o Panda, a gente falou bastante sobre mapa. Assim, tem uma parte que dá pra ser mapeada, tipo, se é um conjunto de valor, um conjunto de comportamentos ideais, cargos, salários, skills, competências. Dá pra gente mapear o máximo disso possível, mas a gente tem um aspecto também que é subjetivo no final.

E aí, o que eu queria discutir em cima disso, dado que a consequência das ações e dos comportamentos de alguém que é uma liderança, são exponenciais de alguma forma dentro da organização e dentro das partes afetadas por essa organização, é como os líderes tornam líderes. Como que eles chegam onde chegam, quais são os fichas das pessoas que correm esse risco de ter comportamentos que podem ser muito bons ou muito ruins e isso afetar o todo? Quando a gente fala de inclusive de exemplos de comportamento tóxico, a origem desses comportamentos tóxicos tem a ver justamente com a experiência local de ascensão desse líder. O que eu quero dizer com isso? Em um dado momento, essa pessoa antes de ser líder, ela foi, por exemplo, um analista. E ela era um excelente analista.

Ela trabalhava de forma individual com muita qualidade. E aí você meio que pensa, poxa, vamos reconhecer essa pessoa, vamos remunerar ela melhor, vamos acender ela na hierarquia da empresa. E aí você transforma ela num super analista, um alanista sênior, pra ser exemplo pra outros analistas. Mas você tá rewarding em português? É, recompensando. Isso. Você tá recompensando um comportamento que pode ser perfeito, mas ainda é um comportamento local. Eu não tô dizendo que essa pessoa não merece recompensa. Eu tô dizendo que no momento em que você atribui a essa pessoa, por ser mais sênior, a responsabilidade de ser exemplo pra outras pessoas, você já tá começando a tirar essa pessoa de uma responsabilidade local e começando a trazer ela pra uma responsabilidade sistêmica.

E aí essa pessoa sobe de novo, porque ela performa muito bem, e ela vira um supervisor. O que um supervisor faz? Ele supervisiona o trabalho de outras pessoas. Pra que a qualidade de trabalho dessas pessoas seja de acordo com o padrão dele. Aí o ponto importante aqui é a gente não fala dos comos quando a gente tá trazendo isso. A gente tá falando de uma qualidade que muitas vezes vem de uma cultura fabril. E é uma cultura que quando a gente fala de ambiente saudável, de criatividade, de colaboração, não é uma cultura que olha pra esses fatores como preditivos de sucesso. Porque é uma cultura que olha pra eu preciso repetir de forma previsível e perfeita o mesmo processo. É a máquina. É a máquina, né? É a máquina. Exato. Então você não tá formando a pessoa pra ajudar as outras pessoas a colaborarem.

Você tá formando a pessoa pra aferir conformidade. E aí você pega esse supervisor e você recompensa ele de novo por ter sido um excelente supervisor. E aí você torna ele um gestor. E a maioria dos gestores ele subiu na carreira assim. Porque quando você olha pra uma fábrica, a evolução de carreira numa fábrica seria a princípio essa. E isso não necessariamente é ruim, tá gente? É que pra aquele cenário super faz sentido. Mas quando a gente chega na parte de gerir, eu tô saindo do caminho de olhar pro local, de aferir qualidade local, de aferir repetição de trabalho e eu tô começando a entrar num terreno que pra um gestor, pra uma pessoa que tá fazendo essa transição é extremamente perigoso e muito misterioso. Que é, se eu não posso aferir o trabalho das pessoas, como é que eu controlo elas?

E é aí nessa transição que surgem a maioria dos comportamentos tóxicos. Quando você começa a cobrar dessa pessoa que ela entregue resultados escalados e às vezes exponencializados como se cada indivíduo que responde pra essa pessoa fosse um super analista, você tá cobrando um resultado sem dar pra essa pessoa as ferramentas pra chegar nesse resultado. E aí ela vai criar ferramentas que ela puder criar dada a situação. E aí você começa a ter coisas do tipo, você começa a ter top -down, você começa a ter ameaça, você começa a ter triangulação, você começa a ter cobrança de resultados, você começa a ter resultados incompatíveis com o cenário, você começa a ter tarefação, tipo me entrega a tarefa. Ah, mas a tarefa não dá o resultado. Não importa, a tarefa eu consigo te cobrar.

Todos esses comportamentos tóxicos, eles nascem dessa evolução onde você não amparou a pessoa. E tudo isso acontece porque a gente parte de uma premissa que nasceu na revolução industrial de que a nossa educação ela acontece, ela cresce em um dado momento, o nosso aprendizado, ele vem numa linha crescente até um dado momento e depois ele estanca. Porque quando eu terminei a faculdade ou quando eu terminei a escola, a partir dali eu tô pronto pro mercado de trabalho, certo? Eu não aprendo mais. Eu não tenho mais um movimento de aprendizado depois disso, eu já tô pronto pro mercado de trabalho. Isso obviamente não se reflete na realidade. Mas esse mindset fixo, ele surge na época da revolução industrial porque o modelo de escola, que a gente conversou sobre isso no episódio do Dinossauro Apavorado.

Se vocês não ouviram, sugiro... É um dos mais elogiados dos últimos tempos. É o meu episódio favorito de ter participado. Eu saí desse episódio... O Lula sabe, eu sempre saio do episódio falando que faltou alguma coisa. Esse episódio foi o que eu terminei e falei assim eu estou feliz. Eu fiquei dois dias feliz por causa desse episódio. Então, quando a gente fala desse modelo industrial, de como as escolas foram modeladas pra gerar mão de obra de trabalho que fosse capaz de ler instruções, faz sentido. Você terminou a escola, você é capaz de ler instruções, logo você é capaz de fazer um trabalho repetitivo e você não precisa mais aprender nada, você só precisa executar. Esse mindset nunca mudou, então as cobranças nunca mudaram e o amparo que a gente dá pros líderes serem formados, nunca veio.

E esses comportamentos tóxicos dos líderes, eles são uma resposta a essa formação. É esse que é o ponto. Que de novo casa muito bem com a analogia dos produtos, né? Dos próprios produtos da manufatura, que tem uma linha de produção que é linear, que o resultado ele cresce de uma maneira linear e preditiva, e produtos digitais não. Produtos digitais é exatamente o que você falou. Eu lembro, tem um episódio que às vezes eu conto, eu tava em um cliente da K20, eu tava esperando na volta do almoço, esperando o elevador pra subir. E aí, sei lá, era a empresa X, chamaram de empresa X. E aí a pessoa falou assim, ah, eu fiz uma entrevista com o cara e ele me fez uma pergunta que eu achei muito estranha. Aí a outra pessoa, só na fofoca, né? Só ouvindo aqui o papo antes de subir o elevador.

Aí a outra pessoa falou, ah, que pergunta que foi? Aí ele falou, chegou no final da entrevista, era pra desenvolver software, né? A entrevista. Chegou no final da entrevista, a pessoa me falou, mas tem uma coisa que eu não tô entendendo. Vocês estão contratando pessoas pra desenvolver software, né? Aí a entrevista falou, não. Aí ele falou, mas o software de vocês já não tá desenvolvido? Eu uso ele! Vocês já tão aqui, ó, a empresa X tá aqui no meu celular, tipo, já não tá desenvolvido. Que é muito esse lance que você falou, do tipo, ó, vocês já chegaram no ponto, assim, né? Que aí começa toda a ideia do Cascata, né? Assim, que é com base... Entrega do projeto. Entrega, entrega do projeto, né? Pensamento de projeto, que é o que a gente tá chamando de mindset fixo, né?

Que é assim, pô, cheguei nesse ponto, concretizei, né? Concreto aqui, eu consigo ver, consigo tocar, consigo usar. Acabou. Acabou e eu não preciso mais se preocupar com isso. Quando, na verdade, o mundo nunca foi tão complexo quanto ele é hoje. E as coisas... A única certeza que a gente tem é que as coisas vão mudar. E é aí que o dinossauro se apavora, né? Mas é nessa complexidade, talvez, que essa perde, né? Que é esse mindset de crescimento. Porque não existe um ponto X pra você chegar, comemorar e falar, uh, agora eu posso descansar em paz, né?

É... É, o produto não acaba, né? O produto não acaba. E o... The product's never done. O comportamento da liderança também. O aprendizado da liderança na organização em que ela tá trabalhando também nunca acaba, porque o contexto tá mudando o tempo todo, a organização tá mudando o tempo todo. É isso que você chama de mindset de crescimento? Sim. Quando a gente fala de mindset de crescimento e isso tem muito a ver com com o que a gente quer pra K21. Né? É... Quando a gente fala do propósito da K21, a gente fala justamente que o nosso propósito é transformar pessoas e organizações. Mas esse propósito, se a gente pensar nele, ele é mais um meio pra um fim. Qual seria esse fim? Quando a gente olha pra nossa sociedade hoje, ela é uma sociedade que...

em que as pessoas nascem e elas entram na escola e elas são socializadas, elas são formadas por quem convive com elas pra desaprender a aprender. Então, se a gente for pensar em qual seria um jogo infinito pra K21, provavelmente, esse jogo seria criar uma sociedade que aprende a aprender. Uma sociedade que aprende continuamente. Pra que elas possam aprender a aprender e isso continuar infinitamente e aí sim a melhoria continua de fato, né? Acontecer. Exato. E isso é exponencial por natureza. Porque o que você ensina ou o que uma pessoa aprende, ela pode ensinar pra outras pessoas ou pode ajudar outras pessoas a aprenderem, né? É realmente um efeito borboleta. É que nem o Love the Problem indo via pendrive pra pessoas que não têm internet. Então, quando a gente tá falando de mindset fixo, a gente tá falando dessa crença educacional, inclusive, datada, que uma vez que você aprendeu as coisas que você precisa pra executar o seu trabalho, você está formado.

Checklist, acabou. O mindset de crescimento é um mindset exponencial por natureza. Por quê? Porque ele parte da premissa de que o maior resultado que você pode ter é o aprendizado. O aprendizado vai te dar, ele vai te dar lucro, ele vai te dar dinheiro, ele vai melhorar o seu ebito, ele vai fazer com que você conquiste mercados, ele vai fazer com que você se desenvolva na sua carreira, ele vai ter um impacto, não só em você e na empresa que você trabalha, mas no mundo como um todo. No momento em que você aprende a aprender, no momento em que você entende, e aí o Toledo fala muito disso, né? Tipo, ensinar, ensinar e aprender, aprender. Quando a gente fala de aprender a aprender, a gente tá falando justamente da segurança que existe na premissa socrática do tudo sei é que nada sei.

Quanto mais a gente sabe, mais a gente descobre que tem mais coisa pra aprender. E é isso que traz um ambiente de segurança e de vulnerabilidade. pra gente. Como líder, inclusive. O líder realmente seguro é aquele que diz com a boca cheia, não sei. Vamos descobrir? E no momento em que ele assume essa postura, ele tá revelando que ele tem um mindset de crescimento e ele tá consistentemente assassinando todos os comportamentos tóxicos que ele podia ter e que iam influenciar negativamente o sistema. Por quê? Porque a partir do momento em que ele fala eu não sei, mesmo que ele erre, ele tá convidando as pessoas a dizer, olha, você errou, no momento em que ele diz eu não sei, ele tá tendo uma atitude de liderança, de liderança pelo exemplo, mostrando que todas as pessoas à volta dele podem dizer eu não sei também.

Mas aí começa uma desesperança, né? Você chegou nesse ponto. É bom porque a gente entende o que tá acontecendo com o mundo, é bom porque a gente sabe que tem muita gente nessa jornada, tá 21 nessa jornada, mas eu começo a pensar, quantos líderes que explicitamente já falaram não sei, eu encontrei. Eu encontrei até agora, na minha vida, sabe? Quantos líderes hoje que eu vejo que tem essa humildade, né? Que se abrem e falam, pô, não sei, não faço ideia. Tem uma pessoa que é muito maneira, que é o Rafa Cáceres, inclusive, abração pro Rafa. É o Rafa, acho que ele é CEO da Thaler atualmente. Não sei se é CEO, sei lá, o Rafa é líder lá na Thaler e tal. É líder. É líder lá na Thaler, isso. É alguma figura de liderança lá na Thaler. Ele tava comentando comigo outro dia que a galera fala bastante de estratégia, né?

Estratégia e tal. E ele falou pra galera, ó, não sei. Qual que é a estratégia? Ele falou, pô, não sei. Bora descobrir, bora ver, bora aprender, bora entender como isso funciona. Mas eu tenho duas perguntas pra você nesse aspecto, pra tentar me ajudar com essa desesperança, que é primeiro, isso tá crescendo, a quantidade de comportamentos como esse que eu exemplo aqui. Você vê isso crescendo, principalmente nos trabalhos que a gente faz na K21, pra pelo menos dar uma esquentada no coração. E segundo, isso tá sendo valorizado no mercado, de fato. Assim, o mercado tá começando a enxergar essa capacidade de se mostrar vulnerável enquanto liderança como um diferencial pra quem eles tão trazendo pra dentro, pra quem eles tão formando ou a estrada ainda é tipo, pô, dois mil e...

dois mil cento e trinta a gente volta a conversar pra ver se alguma coisa mudou. A estrada ainda é longa porque a relação de causa e efeito não tá clara ainda. Pras pessoas que contratam, pros próprios líderes, né? Porque quando a gente fala que o líder tem que ser vulnerável, é muito fácil falar. Mas a gente precisa tangibilizar, em exemplos, e mostrar causa e consequência. Causa e efeito pra eles conseguirem entender por que que eles precisam ser vulneráveis e como é essa vulnerabilidade. Porque ser vulnerável não é dizer, olha gente, eu fiz merda, tá? Isso não é ser vulnerável. Mas quando a gente fala de vulnerabilidade, os líderes têm muita dificuldade de tangibilizar o que que isso significa na realidade deles. E é por isso que a gente faz, quando a gente faz sessão de mentoring, quando a gente entrega conteúdo, a gente tenta dar muito exemplo e trazer muito case pra eles conseguirem tangibilizar isso.

Mas o que realmente as empresas já estão comprando como ideia é que é a história de que cultura come a estratégia no café da manhã. Isso as empresas já estão começando a entender. Que se eu não tiver uma liderança conectada com mover, com engajar as pessoas, e essa é a parte em que as empresas ainda não têm clareza do que que como é que eu engajo. Mas os líderes que engajam são líderes que atingem resultados exponenciais. Isso as empresas já entenderam, o mercado já entendeu. O que elas estão buscando é tangibilizar o que que é, como é que esse engajamento, quais são os skills que geram esse engajamento. E aí tem uma treta que eu quero lançar aqui, que é a seguinte. Eu tenho pra mim uma teoria que tudo parece soft skill até que você aprenda qual é o hard skill ou a lógica por trás daquele soft skill.

Isso dá um episódio inteiro facilmente. É que nem o que a gente fala da idade média. Tudo que a gente entende hoje como ciência, eles entendiam como magia, certo? Então, na minha cabeça, isso faz muito sentido pro que a gente chama de soft skill. O que a gente chama de soft skill é justamente a habilidade das pessoas de transitarem em comportamentos e trocas de uma forma...

Exato. Então, o que que acaba acontecendo? A gente tem técnicas pra isso. Eu, por exemplo, sou uma pessoa que sempre foi muito ansiosa e eu sempre tive uma dificuldade muito grande com os meus liderados. Por quê? Porque se eu for deixar da minha própria sorte com os meus liderados, eu boto do mundo maluco. Porque o meu ritmo é muito alto, é muito forte, muito rápido. Você sabe disso muito bem.

Eu não parto da premissa, não cobro das pessoas terem o meu ritmo, mas o próprio fato de eu estar nesse ritmo, como qualquer liderança, a forma como eu atuo é lida pelas pessoas como uma exigência. O fato de eu ter um ritmo acelerado é lido pelos meus liderados como, nossa, se ela tem esse ritmo, eu preciso ter também. Mesmo que eu não queira isso. Na verdade, o que eu quero é que eles me ajudem a desacelerar, mas é aquele negócio. O que você pratica é a sua política. O resto é só blá, blá, blá. O que você fala não adianta nada. O que você executa, a forma como você age, o jeito como você se comporta, é a sua verdadeira política. Então, todo o meu processo em me tornar uma liderança melhor e me tornar uma liderança exponencial, tem a ver justamente com entender quais são os hard skills que eu precisava incorporar até que eles saíssem do meu sistema 2, fossem para o meu sistema 1, se tornassem mais naturais para mim para que eu causasse um efeito de engajamento positivo e que as pessoas pudessem minimamente copiar algumas das minhas atitudes sem risco para o sistema.

E isso é muito pesado para um líder. Eu acho que o limite, talvez, seja a capacidade humana, a capacidade, talvez, do cérebro e da mente de conseguir assimilar. Por quê? Tem dois pontos principais que você falou que me chamaram muita atenção. O primeiro é a causa e consequência. E aí... Peter Seng. É a segunda vez que eu...

Não tem como, né? Não tem como. A gente já falou de aprendizado no comecinho. Não consegue, né? Começou a falar de aprendizado no comecinho e o dinossauro apavorado, né, no episódio. A gente falou muito sobre o aprendizado. Peter Seng, basicamente, uma das cinco disciplinas que ele põe no livro A Quinta Disciplina. Você vai entender que eu estou falando sobre o livro A Quinta Disciplina, do Peter Seng. Para variar, né? Bingo do Lula, né? Mais uma vez, Lula falou sobre o Peter Seng. Mas a gente já citou duas das cinco disciplinas. Na verdade, três. Você já falou sobre o sistema de sistema que você só não instanciou. Você só não falou o nome aqui.

Você falou sobre aprendizado organizacional coletivo, né? A organização que aprende. E o líder tem muito a ver com isso. E você falou dentro de uma das cinco disciplinas também com a ideia de que causa e efeito dentro de um sistema complexo tem uma distância gigante. Tipo, não dá pra você... É o efeito borboleta, né? Que vocês citam assim. Não dá pra eu entender exatamente quais são as consequências. E aí, qual que é o meu ponto contra esse lance de limite? Qual que é o limite da mente humana? De conseguir associar causa e consequência dando os dois distantes no tempo. Porque tem várias coisas que eu nunca vou entender. Puts, foi isso que gerou isso. Foram esses fatores aqui. Então eu não vou conseguir mapear isso. Esse é um ponto. Muito menos quem não tá dentro da minha cabeça, né?

Muito menos quem não tá com essa perspectiva mais ampla que eu, enquanto uma liderança dentro da organização, acabo tendo. O segundo ponto é que essa ideia de mapear soft pra ele se tornar hard, né? Eu gostei muito dessa teoria. Nunca tinha pensado nisso. Eu tô resumindo também, né? O que você falou. Eu assimilei como mapear soft pra se tornar hard. Uma vez que você consegue mapear, você consegue transformar em técnica, você consegue sair um tanto do abstrato e do subjetivo que é o que a gente chama de soft skill, e levar pra uma coisa mais hard skill que você consegue ler, praticar, né? Ler, repetir, ler, repetir, ler, repetir, ler, repetir, até você conseguir. Agora, eu acho que entra de novo o limite da capacidade humana de fazer esse tipo de mapeamento, assim.

Então, se a gente considerar isso também como um jogo infinito, esse lance de tirar de soft e virar hard, tipo, a gente nunca vai conseguir mapear tudo que é soft pra hard. Mas o que a gente for conseguindo mapear e aprender e evoluindo, que bom uma coisa implícita a menos pra eu tentar sentir o cheiro e observar e entender se ninguém me dá um mapa pra isso. Então, acho que eu concordo muito com esse jogo, contanto que também seja considerado um jogo infinito. E aí entra o aspecto de que nunca vai ser só questão de ler um livro e botar em prática. Ler um livro e botar em prática. Ler um livro e botar em prática, ainda mais com a complexidade que o mundo vem tomando, né? Isso. Principalmente aqui, eu gosto de trazer o conceito de Sistema 1 e Sistema 2 do Thinking Fast and Slow do Daniel Kahneman.

Por quê? Porque você pode começar a entender como funciona um mecanismo via hard skill, mas quando você tá aprendendo um hard skill, você geralmente tá com o Sistema 2 ligado. Você precisa de foco, você precisa repetir, precisa ser intencional. Se você perder o foco, você erra. À medida que você pratica isso, isso vai se movendo pro seu Sistema 1. Isso se torna cada vez mais natural pra você. E o seu cérebro é capaz de processar isso em background sem esforço. Posso dar um exemplo? Bem rápido. Eu notei hoje, assim, eu comecei a dar treinamento na K21 há uns 3 ou 4 anos. Eu acho. Não lembro muito bem. Mas no começo eu tinha que anotar, tipo, quando eu comecei tal assunto, quando eu terminei tal assunto. E qual que é a dinâmica que eu vou rodar?

E como que eu introduzo essa dinâmica? E como que eu faço? A partezinha do treinamento é pra trazer qual conteúdo, né? E eu tenho essas planilhas até hoje. Se você me conhece bem, você sabe que eu sento lá e faço organizadinho e tal pra estar preparadinho, né? É o comportamento nerd, né? Eu me considero um nerd e gosto disso e tal. Alto C. Isso, alto C. 99 improviso, mas aquele 1 maníaco obsessivo. Mas o lance é que eu estudo, eu detalho e tudo mais. E aí essa semana eu tô dando um treinamento, treinamento é bastante tempo que eu não dava treinamento de campanha, assim, mas é óbvio que eu discuto o fluxo aqui e ali e tudo mais. E eu já dei esse treinamento milhares de vezes, assim. Eu gosto muito desse treinamento. E eu tive que estudar muito pouco, assim, pra dar essa aula.

E tá sendo muito maneiro. A aula acaba amanhã. O legal é que esse amanhã é referente ao horário da gravação, né? Então, tipo, quem tá ouvindo em 2035, essa aula nunca mais vai acabar. É, mas a aula acaba amanhã. E do tipo, eu não precisei detalhar nada. Eu não precisei consultar nenhuma planilha, sabe? Do tipo, só lembrei mais ou menos qual que é a ordem e consegui fazer. Porque isso já tá meu sistema 1, né? Antes eu tava usando muito sistema 2 pra conseguir... E todo mundo tem o sistema 1 e o sistema 2, tá, gente? Não é tipo algum sem sistema 1 e 2. Então, eu tinha o meu sistema 2, que é o lógico, o racional, planilhando coisas, estudando pra tentar fazer certinho. Hoje, eu fiz tanto isso que o meu sistema 1 absorveu essas ideias e como isso funciona.

E hoje eu consigo operar dentro desse contexto específico desse treinamento a partir do meu sistema 1 de uma forma natural. O que me lembra o episódio com o Márcio Balas sobre improviso. E aí tem uma máxima que a gente usa direto na K21, que é você só improvisa naquilo que você domina. Não existe improviso em cima de coisa que você tá aprendendo. Porque o seu sistema 1 não tá preparado. Por mais que você ache que só confiar na minha mente, a sua mente não vai reagir do jeito que você espera, porque ela ainda não internalizou essa memória muscular. Você gosta muito de chamar de memória muscular. Memória muscular mental. Então, parênteses de 15 minutos eu fiz aqui. Mas só pra dar um exemplo de sistema 1 e sistema 2 e de coisas que aconteceram na minha vida.

A grande questão é que pro líder conseguir internalizar isso sem enlouquecer, que é a história desse jogo infinito, o que a gente sempre vai ter em mente é qual é o problema que eu tô resolvendo agora. Voltamos ao nome do podcast. Exato. A gente tem que amar o problema. E aí a gente vai fazer um aprendizado puxado por natureza. Eu vou aprender as técnicas, eu vou aprender como resolver, como liderar em cima dos problemas que eu tô enfrentando. Eu não tô querendo, tipo, absorver um monte de teoria que eu não vou aplicar, sabe? Eu quero saber qual é o seu desafio. E vamos tentar achar uma ferramenta pra você lutar contra o que quer que esteja acontecendo dentro de você ou na sua empresa de comportamento tóxico pra que essa empresa prospere, você prospere e a sua liderança seja saudável.

E o que eu tava fazendo no número 3, quando você tava falando, era justamente que, pra mim, pra gente amar o problema e pra gente conseguir fazer essa evolução, tem três coisas que são cruciais na nossa aprendizagem. A primeira é empatia. Não dá pra gente aprender a liderar se a gente não consegue se colocar no lugar do outro, e eu sei que isso parece um blá blá blá, mas não é. Eu sou capaz de me colocar no lugar de pessoas que eu detesto. Eu consigo entender como o racional da pessoa chegou ali, eu consigo me sentir extremamente triste ou revoltada por isso, e mesmo assim eu consigo dar um feedback duro pra essa pessoa. Mas é justamente porque eu desenvolvi a habilidade de me colocar no lugar dessa pessoa e entender o racional dela, é que eu desenvolvi uma forma de me comunicar com ela de uma forma que ela entenda.

Então se você é líder e você tá ouvindo isso, você já teve alguma situação onde você precisava dar um feedback pra alguém e você ficou desesperado porque por mais que você falasse, você tinha a sensação que a pessoa não conseguia entender o que você tava falando? O que tá faltando nesse processo é justamente você trazer sim pra você, e eu não tô dizendo que isso é simples, mas trazer pra você a carga cognitiva de fazer a tradução simultânea. De falar a língua dessa pessoa com base nas experiências dessa pessoa e qual é a dor que essa pessoa tá sentindo pra que ela entenda onde você quer chegar. E quando eu falo de empatia, eu tô falando disso. Eu não tô falando de ter pena da pessoa, eu não tô falando de, ah, porque aí eu vou sentir o que ela sente.

Isso é um meio para um fim. Eu não tô sendo romântica que dizer, nós temos que ter empatia. Não é isso. A empatia na liderança, ela serve pra que você consiga engajar as pessoas e se comunicar de forma eficaz. Sem ela, ninguém vai entender o que você tá falando, onde você tá querendo chegar e você vai virar um vilão. O segundo ponto é a sua própria emoção. Por quê? Porque quando a gente tem eventos na nossa vida que acontecem e que geram aprendizado, a forma como a gente grava esses eventos, tá muito ligada aos sentimentos que a gente tem quando o evento acontece. Se você for lembrar das coisas mais importantes da sua vida, provavelmente elas ficaram gravadas porque você teve uma emoção muito forte. Quando a emoção é de baixa amplitude, a nossa tendência é não lembrar das coisas.

Só que o que a gente vê nas lideranças hoje? A gente vê as lideranças vendo a emoção como algo, como um defeito. Quando, na verdade, a emoção é o que aumenta o nosso leque de experiências diferentes que a gente teve e como é que a gente resgata essa memória do que aconteceu. As pessoas costumam dizer que eu tenho uma memória de elefante, mas isso é só porque as minhas emoções são de um range absurdo. Eu amo demais, odeio demais, eu fico muito animada, eu fico muito triste. E cada vez que isso acontece, isso cria uma memória praticamente pétrea. E eu sou capaz de resgatar essa memória por conta dessas emoções. E isso não é uma característica minha da Andressa, isso é de todo ser humano. Pessoas que têm memória não tão boa, geralmente são pessoas que estão lutando contra suas emoções.

Então, o líder que consegue conectar essas emoções e no momento em que você está num desafio, você resgata assim, cara, eu já vivi esse desafio antes, como é que eu me senti, qual foi a reação, como é que eu reagi, qual foi o impacto que isso gerou no sistema, e aí você gera um aprendizado em cima disso. As emoções elas são cruciais pra você ter essa amplitude de recursos que você pode puxar da sua memória e você pode reconhecer esses padrões com base nas suas emoções. O terceiro ponto é o pensamento científico, que é, literalmente, eu tenho esse problema, eu vou testar uma hipótese, eu vou pegar essa solução, eu vou aplicar, eu vou observar e aprender. Se a gente consegue trabalhar com esses três pontos de apoio, a aprendizagem do líder se torna muito fácil, muito simples e inclusive fluida, porque você está o tempo todo empatizando pra entender o outro, pra fazer uma boa leitura de cenários, pra se comunicar melhor, e isso vai fazer com que você pegue os seus testes de hipótese, pegue os seus testes de hipótese, e coloque eles em pauta e faça ciclos curtos pra você entender se aquilo deu certo ou o que você aprendeu com aquilo, e você vai solidificar aquilo na sua memória como um recurso a ser puxado quando você vir aquela situação de novo, ou quando algo semelhante acontecer.

Quando você se sentir daquele jeito de novo, por exemplo. Quais são os três? Repete de novo, Léo, põe o plim -plim. Sempre que o Léo põe o plim, eu lembro. Listas, né? Os três, então. Empatizar, vamos lá.

Empatizar, reconhecer e usar as suas emoções como uma, como uma um mecanismo de memória, de padrão, de identificar uma situação e conectar aquilo a uma determinada ferramenta e pensamento científico. Empatizar, usar as suas emoções pra reconhecer comportamentos e padrões, e usar o pensamento científico pra experimentar e adaptar. Inclusive, o engraçado é que isso tem muito a ver já com uma parte da psicologia, né? Assim, eu vejo muito essa relação, sempre que eu falo com meu psicólogo, eu vejo essa relação muito forte de pensamento científico com emoção, com sentimento e com entender o que tá se passando também com as necessidades do outro, né? Que é esse lance de empatizar. Mas, enquanto você falava, eu lembrei que eu tenho memória ruim. Que bom que eu lembrei disso, né?

Geralmente eu me lembro. Mas, eu digo isso frequentemente, mas é porque eu valorizo muito o lado racional e acabo desvalorizando o lado emocional da coisa. Então, esse segundo ponto que você trouxe de a parte emocional é o que traz o aprendizado de fato, né? No final, é isso que marca. No final, eu acho que eu tenho boa memória. Porque, assim, eu não consigo lembrar nos detalhes exatos o que aconteceu. Igual você, tipo, você lembra, ó, esses detalhes e tal. Mas, porque você se formou assim também, você teve desafios e necessidades que te levaram a esse ponto de levar em detalhes. Mas, eu lembro o que aconteceu de importante. Exato. E eu lembro o meu sentimento naquele momento, sabe? Tipo, eu lembro eu e você naquela situação específica. Putz, ó, aconteceu mais ou menos isso.

Quer detalhe? Aí fala com o Andressa. A Andressa sabe os detalhes, eu não sei. Mas eu acho que você tem uma excelente memória. Porque o que você grava é justamente a emoção que você teve e os pontos que fazem com que você ou não repita um erro de novo, ou repita uma boa ação, algo que funcionou de novo. Por causa da emoção, por causa do sentimento que teve, desse reforço que traz pela emoção. Me lembrou muito. Peguei o livro Reinventando as Organizações, a edição ilustrada, que tá muito bonita, inclusive, e tal.

Mas isso tudo, os três aspectos que você trouxe, tem muito a ver com o que o Frederico Lallou, que é o autor do Reinventando as Organizações, traz dentro da perspectiva de uma organização com um nível de consciência maior. Então, o trabalho do Reinventando, e de novo, agora que eu me toquei que tem o bingo de novo do Lula, mais uma referência ao Reinventando. Mas o trabalho que o Lallou fez dentro do Reinventando é basicamente um mapeamento histórico das organizações que surgiram no mundo. Ele começa desde as primeiras organizações pré -históricas, em que a Força Bruta era o que mandava, né?

Tipo, não tem espaço e é quem manda. E pronto, assim. E se você quiser contrapor isso, vem na força também que você consegue. Até as organizações de hoje em dia e os padrões que estão surgindo. E aí, o que me lembrou do Lallou foi que quando a gente pega uma organização que é tradicional, o que o Lallou chama de realizador laranja, o paradigma que ele traz, uma organização que tem muitos traços tradicionais, a emoção, ela é suprimida. E aí você consegue ver isso, inclusive, em coisas perceptíveis no ambiente, por exemplo, uniformes, né? Você não pode usar a roupa que você quer, porque isso é uma expressão de alguma forma também emocional. Então você tem que usar o uniforme que a empresa te dá, por exemplo. Ou mesmo que você não goste de usar terno e gravata, você tem que usar terno e gravata, porque isso daí tá escondendo, sei lá, como você tá.

Dentro de uma reunião, se você chegar a um ponto de você chorar ou ficar muito feliz e extrapolar, logo você se contém, né? Pô, preciso me conter. Como assim? Não, e você recebe feedback. Recebe feedback, tô no ambiente, isso aqui é ambiente de trabalho. Coisa séria. Porque isso não era visto como algo sério. E aí existe uma evolução disso que o Lalo traz, que é a gente começar a considerar as pessoas como seres humanos. Começar a valorizar essas pessoas como seres humanos que vem muito do movimento da agilidade. E aí, pra quem é mais cético e fala, ah, mas considerar como seres humanos tá falando de abraçar árvore, né, Lula e tal. Aconselha ouvir o episódio sobre empatia. Então, empatia é abraçar árvores.

E aí entra essa consideração do aspecto humano, né? A conexão entre ação e consequência, distante no tempo e espaço. E as pessoas não conseguem perceber que você conseguir falar sobre o seu cachorro, sobre a sua vida, sobre como você tá, como você não tá, como você tá se sentindo, dentro do ambiente de trabalho, acaba trazendo no final, um nível de criatividade que as organizações tradicionais têm muita dificuldade pra encontrar. Porque se você tem muitas limitações, a criatividade não vai fluir, né? Não existe artista totalmente limitado. E aí ele traz o conceito de integralidade, né? No final, no nível que ele coloca como, atualmente, o nível que tá sendo descoberto de organizações com um nível de consciência maior. Ele traz esse lance da integralidade, que é você entender as conexões de você com você mesmo, de você com o outro, de você com o mundo.

Que me puxa também um pouco de teoria U, do Otto Scharmer. Houve pontos elefantes, pontes.crd.co, houve pontos elefantes aí, que a gente fala do reinventando, do teoria U e tal. Mas me puxou tudo isso, assim, na cabeça. Assim, me veio toda essa linha de raciocínio. Queria colocar um ponto sobre isso que você trouxe, Lula, que é o seguinte. Muito antes da gente ter integralidade, tem alguns pontos pra uma organização tradicional mesmo, que a gente precisa resolver, através dessa questão das emoções, etc. Que é o seguinte, que é a questão dos conflitos. Como é que funciona? Se eu tenho uma pessoa dentro da organização que tá muito alterada emocionalmente com uma decisão, provavelmente ela tem um bom motivo pra isso. Muitas vezes ela tá vendo um problema que outras pessoas não tão vendo.

Se eu não trato esse problema, isso pode gerar perdas pra empresa. Sabe aquela situação de que a pessoa viu um erro grave de segurança, mas como tinha uma data pra um lançamento do projeto, a pessoa não tinha espaço pra falar, não tinha ambiente seguro pra falar, não trouxe o problema de segurança, e aí a empresa perdeu milhões e milhões? É disso que eu tô falando, e é zero abraçar a árvore. Então, isso vem muito antes da integralidade. É claro que a integralidade é o objetivo. Mas, eu tô falando de perda financeira. E o líder, uma das coisas que o líder é que conflito é ruim. A gente fala muito do modelo de Tuchman, e eu acho que vale muito a pena a gente trazer ele pra essa discussão, independente de se tá certo, tá errado e tal, é muito mais sobre usar o modelo pra ter uma discussão legal, que é o seguinte.

A gente fala que o modelo de Tuchman tem 4 barra 5 etapas, vou falar de 4, que é formar, a formação do time, o storming, que é o momento de tempestade em que o time tá entrando em conflito, a normatividade, que é o momento em que o time faz acordos, e aí, alta performance. E que todo time deveria buscar, rodar o mais rápido possível pelos 3 primeiras etapas pra chegar na alta performance. E aí, qual é o comportamento da liderança que eu vejo quase sempre, e que é extremamente tóxico? Forma -se um time. As pessoas não se conhecem, então elas tão, oi, tudo bem, onde é que é o banheiro?

Tal, tal, tal. Não vou expor, não sei o que. No momento em que elas começam a trabalhar mais vezes, juntas, mais tempo juntas, e começa a dar problema, começa a surgir conflito. E essas pessoas começam a brigar, então elas tão entrando em storming. Nesse momento, o líder que é o super analista, que é o supervisor, ele entra, e ele como um super herói, ele entra e fala, eu vou resolver o problema. E aí ele abaça o conflito, resolve o problema, e sai. O que aconteceu com esse time? Continua no forming pra sempre, né? Ele voltou pro forming, porque ninguém foi capaz de fazer um acordo.

Conflitaram pra aprender. A gente matou o conflito antes que ele pudesse gerar algum acordo. Porque os acordos só nascem de conflito. Eu e Lula sabemos disso muito bem, gente. A gente se ama a partir de um dia em que a gente conflitou pra cacete e quase se matou. E terminou... Brigar do Dubo, né, inclusive. Brigar do Dubo. É, que facilitou a discussão. Terminamos esse dia chorando abraçados. Nunca mais nos desgrudamos. A gente briga ainda, a gente conflita, mas a gente sempre está abraçado no final. Então, assim, esse é o maior erro que o líder pode causar. Porque no momento em que ele faz isso, o que ele está ensinando pra organização? Toda vez que surge um conflito, me chama, eu vou resolver, vou descer pro operacional e eu estou tratando as pessoas como criança.

E aí depois eu reclamo como líder? Não, porque eu não posso dar responsabilidade pros meus funcionários porque eles não têm responsabilidade. Como é que eu vou dar autonomia se eles não têm responsabilidade? Se eles não podem... Se eu deixar na mão deles? Eu já tentei deixar na mão deles. Eles não conseguem tomar decisão. Eles fazem merda. Por quê? Porque a gente não deixou os conflitos acontecerem. Eu não estou dizendo que a gente tem que deixar dar pau. Tipo, se for pra apagar o incêndio, entra. Na verdade, você está. Você está dizendo que tem que deixar dar pau, mas que seja no comecinho, que seja... Pau controlado. Exato. Controlado, barato, que não custe. Porque se não der pau agora, vai dar lá na frente vai custar muito mais caro. O meu ponto é, tipo...

Você pode entrar pra resolver pra não dar merda? Pra merda não ser grande? Pode. Mas você tem que, como líder, fazer ato contínuo de chamar essas pessoas e resolver o conflito. E falar, agora vamos brigar. Já resolvemos, o incêndio está controlado. Vamos brigar. Por que isso aconteceu?

Beleza. Então o que a gente aprendeu? Ah, a gente aprendeu isso e isso. Então vamos fazer um acordo? Vamos. Beleza. Pronto. Isso é um líder. Isso não é um super analista, não é um supervisor e não é um super herói. O líder, ele busca esses conflitos saudáveis e ele gera esses acordos. E é isso que faz o time chegar a alta performance. Então todo líder que abre a boca pra reclamar, por que os meus liderados não têm maturidade? A minha pergunta é ok, o que você vai fazer com isso? Tá bom. Que bom. Ok, sabemos que eles não têm maturidade. Nota 2. Qual é o próximo passo? Sensacional.