Ep. 302 - Gestão de Projetos Complexos

O problema maior nesse tipo de projeto é a surpresa. E aí é isso que gera às vezes descrença nessa gestão complexa. Você ser surpreendido é um problema muito grave. Coordenação é você juntar as pessoas para resolver o problema junto. Então eu prefiro muito mais todo dia uma reunião de 15 minutos em que eu comunico, vou direto ao ponto, mas fala a mensagem certa para o público certo, do que uma reunião mais extensa que junta todo mundo para resolver só com uma reunião na semana.

Se você tem uma sala de guerra, amigo, é a Segunda Guerra, a Terceira Guerra Mundial está acontecendo aí na sua empresa, então cuidado. E de repente está todo mundo fazendo um monte de coisa e ninguém entrega nada. Esse é o maior desafio da gestão de dependências. Normalmente, seus detratores, quando bem trabalhados, se tornam seus maiores aliados.

Lucas é uma pessoa que tem trabalhado muito com design organizacional, com gestão de projetos complexos, com gestão de stakeholders, com desafios da liderança dentro de ambientes que envolvem muitos alinhamentos, muitas conexões, muitas dependências. O objetivo é conversar sobre como gerir projetos que são muito grandes, que têm muita gente envolvida, que precisam de muitos alinhamentos, que têm diferentes tecnologias. Aquele projeto que não é só mais uma quarta-feira na sua vida, aquele projeto que é o projeto da sua empresa e que você está envolvido, está precisando gerenciar e está descobrindo diferentes desafios.

Como é que se define se um projeto é simples ou se um projeto é complexo? A gente costuma caracterizar projetos complexos quando ele tem muito contexto envolvido. Por exemplo, se eu estou trabalhando num projeto para lançar um único produto individual que não interage com nada, vou pegar um exemplo: eu vou lançar um aplicativo de controle financeiro pessoal, pequenininho, curtinho, e está dentro de um contexto seu que não interage com ninguém da empresa ou outras áreas. Agora a gente está falando de lançar um projeto. Eu preciso atualizar o ERP da minha empresa, que faz a gestão de tudo que eu tenho: meu estoque, minhas vendas, meu relacionamento com o cliente. Então você começa a perceber que esse projeto vai ter que passar por várias áreas da sua empresa, vai ter que conversar com vários stakeholders, provavelmente vai ter que se conectar com várias outras tecnologias. E aí esse tipo de projeto, nessa natureza, a gente considera que é um projeto complexo, porque tem muitos fatores para gerir. Quando você tem um projeto mais simples, você vai gerir a execução de um escopo. Mesmo que esse escopo mude, que ele se adapte, mas sua principal função é gerir a construção daquele projeto. Quando o projeto é complexo, você já tem que gerir expectativas, tem que gerir níveis de risco maiores, tem que gerir conexões com outras áreas, equipes, sistemas, e isso traz desafios diferentes de um projeto mais contido, num único contexto.

Os principais desafios passam por gestão de stakeholders, que é um fator super crítico. Como o projeto é muito grande, passa por muitas áreas, são muitas expectativas envolvidas. Tem gente que quer eficiência, tem gente que quer resultado, tem gente que não quer que mexa no contexto dele, que já está funcionando. Então você vai ter que fazer uma excelente gestão de stakeholders para lidar com todas as expectativas de todos os envolvidos. Certamente você vai ter que lidar com muitas dependências, internas com outras áreas dentro da sua organização, e também dependências externas, como fornecedores te entregando software, serviço, coisas que provavelmente vão atrasar, que você não consegue influenciar diretamente no trabalho deles, só consegue administrar o risco do atraso. Gestão de risco também é um fator super importante. Talvez o mecanismo de tomada de decisão seja bem abrangente, porque você vai ter que lidar com muita decisão a ser tomada: prazo, escopo, orçamento, pessoas. E para conectar com tudo isso, você vai precisar de uma boa comunicação. Visibilidade e transparência são fatores extremamente importantes, as pessoas precisam saber o que está acontecendo. Num contexto grande e complexo, quanto mais as pessoas ficarem sem saber o que está acontecendo, mais elas começam a criar realidades no mundinho delas, e a coisa fica difícil de administrar. Então você precisa manter uma boa comunicação transparente e constante o tempo inteiro. De modo geral, os principais desafios são: gestão de stakeholder, lidar com dependências, fazer uma boa gestão de riscos para tomada de decisão, e trabalhar a comunicação e transparência o tempo inteiro.

Pensando em expectativa, na gestão de stakeholders, tem um desafio muito grande que é quando existem expectativas desalinhadas ou quando existem expectativas ocultas. Existe um trabalho de bastidor muito necessário que se diferencia do projeto mais simples. A gestão do projeto não acontece somente nos momentos formais. Não é só naquela reunião que você senta para acompanhar o projeto, não é só quando você está direcionando um backlog ou fazendo um planejamento de uma release. No dia a dia, você acaba tendo um trabalho de bastidor muito maior. Você precisa perceber, dentro desse projeto, que está passando por uma iniciativa que toca na organização inteira. Você vai ter que percorrer toda a organização, entender como essas áreas funcionam, qual é o problema delas, quais são as motivações, por que elas querem mudar ou por que não querem mudar. São N fatores envolvidos.

Para mapear as pessoas, tem o xadrez corporativo, uma ferramenta criada por Landreschiara, que a gente usa bastante. Ele fala sobre qual é a postura daquela pessoa, qual é a necessidade que ela tem e como ela está se comportando no jogo. Você vai vendo quem está mais focado em resultado, quem está mais se protegendo, qual é o poder dela dentro desse jogo. Você vai montando um mapa para saber com quem você precisa ter mais perto. Normalmente, seus detratores, quando bem trabalhados, se tornam seus maiores aliados. Quando você descobre quem são os detratores e consegue conectar com eles, descobrir quais são as dificuldades ou os receios que estão tendo com o projeto e endereçar esses receios, essa pessoa vai se tornar um grande aliado. É importante mapear quem está a favor, ter promotores para ajudar a guiar o projeto, mas identificar os detratores e trabalhar neles é super importante. Claro que tem algumas pessoas que não vão virar, e aí você vai isolando e vendo como lidar. Mas quando você consegue converter um detrator e tratar as questões dele, ele se torna um forte aliado. E você vai descobrir isso não numa reunião formal, não numa reunião de status, não numa reunião de report. É indo lá na área dele, conversando com ele, chamando ele para tomar um café às vezes e entendendo de fato como o trabalho dele acontece e como a sua iniciativa resolve os problemas que ele está vivendo no dia a dia.

Isso se conecta com o episódio 298, sobre gestão da mudança, quando o Renan trouxe a visão de que a resistência, a barreira, muitas vezes é uma fonte muito rica de informação num processo de mudança. Quando a gente tem alguém que é um detrator dentro do projeto, provavelmente essa pessoa tem informações riquíssimas as quais você ainda não considerou de alguma forma. Tentar chegar nesse lugar é um jeito de abordagem muito interessante, fazer com que a pessoa se sinta ouvida, entender que existe uma aproximação necessária. Não vai ser 100% dos casos que vai acabar todo mundo feliz e embarcado no projeto, mas a maioria dos casos você vai aprender alguma coisa.

Um grande erro é ter uma comunicação e achar que vai comunicar igual para todo mundo. Você tem que entender seus públicos e adaptar a comunicação para a necessidade deles. Se você está falando com as pessoas que estão mais na operação, o que elas estão preocupadas? O que muda no meu trabalho? Então você vai ter que explicar o que muda no trabalho delas para que se sintam confortáveis. Se vai conversar com o corpo executivo, eles querem saber qual o resultado que isso vai dar, sobre impacto, sobre o que a iniciativa vai trazer. Para a média de gestão, o que eles querem saber é como deveriam se portar nesse novo cenário, é mais sobre papel, responsabilidade, o que é esperado deles. Você precisa ter uma comunicação adaptada para cada contexto, mas é importante manter a coerência. Não pode comunicar coisas diferentes, é só o formato que é diferente, mas o core da comunicação tem que ser o mesmo para a diretoria, para a média de gestão e para quem está mais na operação. Por isso é importante ter esses mapas de stakeholders bem montados. Uma ferramenta útil é a matriz de poder e interesse de Fran Ackerman e Colleen Eden, que tem um eixo de interesse e um eixo de influência. Quem tem alta influência e alto interesse, você gerencia de perto, a comunicação é mais constante. Quem tem baixa influência e baixo interesse, está operando, só vai ser impactado, você não precisa falar o tempo todo, mas é preciso que de vez em quando a informação chegue até ele.

Sobre frequência e repetição na comunicação: às vezes a gente acha que falou uma vez, está muito claro, todo mundo já sabe. E isso dificilmente é verdade. Em todos os âmbitos, você vai precisar repetir a mensagem até que as pessoas internalizem. Conectando com a gestão de stakeholders, tem um desafio grande que são as agendas. Quando a gente tenta simplificar e dizer fórum para esse projeto, vamos botar todo mundo no fórum, primeiro vai demorar uns três meses para conseguir marcar essa agenda. Quando a agenda acontecer, vai ter pessoas com interesses diferentes, expectativas diferentes, e você vai estar tentando fazer uma única comunicação que chegue em todos do mesmo jeito. Muitas vezes é só a receita para todo mundo sair frustrado. Às vezes você vai pegar a semana e distribuir: todo dia uma reunião de meia hora com públicos diferentes. Isso, às vezes, é mais efetivo do que ter uma única reunião de uma hora com 100 pessoas. 100 pessoas na reunião é muito difícil que a mensagem propague certo para todo mundo. A menos que seja um comunicado só para ter ciência de alguma coisa. Mas a gente está falando de um projeto complexo, uma iniciativa que você quer que funcione, que vai gerar impacto e transformação na organização. É importante que as pessoas estejam envolvidas, embarcadas. Ter clareza, separar o público, separar a mensagem, ter uma mensagem mais direta é muito melhor. Cuidado com essa super otimização, porque às vezes otimizar é separar os micro contextos.

Sobre a sala de guerra: funciona. Se você está com a situação extremamente crítica, urgente, precisa resolver porque parou a operação, o cliente está sendo prejudicado, situação extrema. Por isso que chama sala de guerra. Onde está o problema? É as pessoas normalizarem a sala de guerra. Se toda semana você tem uma sala de guerra, é a Segunda Guerra, a guerra mundial está acontecendo na sua empresa. Uma coisa é lidar com o evento esporádico que aconteceu e precisar juntar pessoas para resolver aquele problema. Funciona. Mas manter esse mecanismo o tempo inteiro é super crítico. Se toda semana tem uma sala de guerra, se todo mês tem, fica atento porque tem um problema. Você precisa organizar e gerir melhor esse problema. É insustentável ter um monte de gente focada em resolver coisas num nível de alerta extremo, com senso de urgência absurdo, nível de estresse altíssimo. Isso não é saudável para ninguém e para nenhuma organização. Funciona para situações específicas e esporádicas. Se você está vivendo de sala de guerra em sala de guerra, precisa analisar qual é o ponto sistêmico para estabilizar o sistema de trabalho. Projetos complexos normalmente são longos, e você vai entregando em pequenos ciclos, pequenas fases. Num ciclo, você entrega alguma coisa, gerou um impacto que não esperava. Faz uma sala de guerra, resolve o problema e volta ao normal. Ela tem que abrir sabendo que precisa acabar. Não pode abrir e deixar o assunto vivendo para sempre. Resolveu, fechou, volta ao normal. Faz um estudo em cima, faz uma análise do que aconteceu, olha sistemicamente qual foi o impacto, corrige para frente e vai. Dá para conectar com a gestão de riscos: teve uma sala de guerra, faz uma retrospectiva depois, junta as pessoas que estavam ali e tenta entender pela perspectiva delas o que aconteceu, o que a gente poderia fazer para evitar, o que pode fazer diferente numa próxima. Não só age por impulso e deixa. Resolvi, deixa, vou voltar ao normal. Não, analisa e ajusta a rota também.

Sobre gestão de riscos num cenário que envolve tanta gente: juntar 100 pessoas numa sala e perguntar se veem algum risco talvez não saia com algo bem estruturado. Para trabalhar essa questão, normalmente a gente cria categorias de riscos. Se ele não tiver nessas categorias, a gente está aceitando aquele risco. Risco de imagem: se vai mexer na reputação, é preciso avisar. Risco de imagem não é só mensagem mal comunicada, às vezes é botar uma solução no ar cheia de problemas, daí a pouco vai ter um monte de gente reclamando. Risco financeiro, risco de atraso, a depender do senso de urgência. Se você está num projeto regulado, como reforma tributária, que tem data para entrar, risco de atraso tem impacto forte e significativo. Se está trabalhando em algo para a Black Friday, qualquer impacto sobre atrasos é extremamente crítico, porque a Black Friday tem data fixa. Você pode categorizar os riscos e perceber qual categoria vai dar mais atenção. Não vai discutir tudo com todo mundo na reunião de 100 pessoas. Quando faz o mapa de stakeholders, sabe para quem vai levar o risco. Leva para um grupo menor de pessoas e conecta com os mecanismos de tomada de decisão. Tem que ter muito claro quais são as rotas de tomada de decisão: para esse tipo de risco, escalo para o diretor de TI; para esse, escalo para o jurídico; para esse, tem que ser colegiado com a diretoria porque fala sobre orçamento. Tem que criar fóruns focados na tomada de decisão, levar o risco pronto, com alternativas, estruturado, para que as pessoas possam tomar uma decisão. Não vai falar de uma decisão infinita e abstrata. Precisa saber não só para quem levar, mas organizar e deixar num formato que proporcione boa tomada de decisão. Decidir às vezes pode ser até não fazer nada, está tudo bem, mas pelo menos as pessoas estão cientes. É sobre comunicação, visibilidade e transparência. Você comunica o risco, fala do impacto, mostra as tratativas e as pessoas podem dizer que estão tranquilos ou que precisam que faça algo. É importante ter tudo registrado e mapeado para não ser pego de surpresa. O problema maior nesse tipo de projeto é a surpresa, e isso gera descrença na gestão complexa. Você ser surpreendido é um problema muito grave.

Atuar para mitigar um risco é uma decisão. A gente pode decidir não atuar. O problema maior é que tem que ser uma decisão consciente. Os problemas de comunicação surgem a partir do momento que um risco mapeado não teve nada sendo feito para mitigar, mas não foi uma escolha consciente. Ou um risco que nem estava mapeado, mas era muito grande. O que muda é o que a gente faz uma vez que isso acontece: tivemos um problema, não previmos, vamos fazer uma sala de guerra e resolver, mas como a gente vai evitar que esse tipo de coisa aconteça depois? Que tipo de aprendizado a gente consegue tirar daqui?

Ferramentas da gestão 3.0 complementam muito a tomada de decisão: o quadro de delegação e as restrições empoderam equipes e alinham expectativas. Para tomar uma decisão, como é o processo? Qual é o nível de autonomia? Tenho para tomar essa decisão ou preciso levar para a diretoria? As restrições trazem quais são os limites: qual é o limite que a gente não vai ultrapassar com esse projeto, quais são as fronteiras, quais são as coisas que precisam ser base. Por exemplo, vamos fazer um projeto que vai envolver testar hipóteses, colocar funcionalidades novas, mas a gente precisa manter um nível de funcionamento específico, um nível de imagem específico, não vai botar nada que prejudique a percepção de valor do produto atual. A materialização desses limites dentro de restrições ajuda muito. Delegação e restrições não são só para contextos de equipe, podem ser aplicadas a contextos de projeto que envolve várias equipes. O OneFix tem um catálogo grande de estruturas e padrões, no onefix.com.br, conjuntos de padrões, que abre a visão sobre formas de estruturar decisão, padrões, metas. É preciso ter discernimento para saber qual estrutura se aplica ao seu contexto.

Sobre dependências, essa é uma das partes mais complexas. Aqui entra muito o trabalho de visibilidade e transparência. Práticas do Kanban ajudam a lidar com dependências. Tornar o trabalho visível é super importante. Quando você coloca o trabalho visível, começa a ter clareza do impacto das coisas. Precisa entender o que está entregando, quem depende de quem, quem são os fornecedores e qual o impacto e o risco. Precisa ter uma grande matriz organizada, não necessariamente time a time, mas uma visão de o que está entregando, qual o fluxo de trabalho que depende de outro fluxo. Depois de enxergar tudo, não vai montar um fórum único para lidar com todas as dependências. Vai estabelecer reuniões de coordenação, pode ser só uma, depende do tamanho e do contexto. Se tem fornecedores externos, talvez crie uma reunião de coordenação com esses fornecedores para tratar de assuntos correlatos. Não junta todo mundo na mesma reunião, senão vai ter gente só assistindo. Entende os contextos, coordena os contextos. Se não faz isso, acaba gerando um monte de fila, gente esperando, e de repente está todo mundo fazendo um monte de coisa e ninguém entrega nada. Esse é o maior desafio da gestão de dependências. Não é sobre desbloquear todas as dependências de uma vez. Faz o mapa, entende qual é a próxima coisa que precisa entregar, coordena para que essa próxima coisa saia, e vai para a próxima. Cuidado para não tentar resolver todas as dependências de uma vez. Tem algumas que nem precisa lidar agora, porque só vai acontecer num futuro muito distante. Tentar resolver tudo vai fazer paralisar com um volume de trabalho gigantesco. Foca na próxima coisa que precisa entregar, desbloqueia, e vai para a próxima.

Dependências não são fixas. Assim como o escopo flexível, as dependências acompanham. Se o escopo muda ao longo do tempo, as dependências vão mudar também. Quando a gente tenta resolver todas as dependências, está com uma mentalidade processual: vou resolver tudo para analisar requisitos, vou resolver tudo para desenvolver, vou resolver tudo para as integrações. Na verdade, é uma construção de camadas. O ideal é olhar para qual é o valor de entrega de negócio mais importante que tem para fazer agora, o que está bloqueando ou atrasando a entrega disso, quais são as dependências, o que consegue fazer para que essa entrega de valor chegue até o final da melhor maneira possível. Não é sobre ser mais rápido no trabalho em si, é sobre antecipar a entrega de resultado.

Coordenação é você juntar as pessoas para resolver o problema junto. Não vai resolver sozinho. Vai juntar essas pessoas, explicar qual é o objetivo daquela entrega e deixar que juntos descubram qual é a melhor solução, inclusive com fornecedores e terceiros. Porque pode ser que dentro do escopo do projeto tivesse desenhado uma coisa, mas quando você explica o que está tentando entregar, qual é o nível de dependência naquela cadeia de valor e qual é o próximo resultado a ser gerado, talvez ele pense em algo mais simples. Para ele pensar, precisa trazê-lo para o barco. Traz todas as pessoas envolvidas naquela esteira de valor e deixa que elas conversem. Ali vão surgir várias soluções, pode até simplificar, o escopo pode mudar, pode pensar numa alternativa que nem tinha pensado antes. Mas sempre para otimizar a entrega e fazer com que o resultado do projeto seja alcançado de forma mais rápida. É sobre velocidade do resultado, não velocidade do trabalho em si. Junta as pessoas para que se coordenem, discutam juntas e cheguem na melhor solução, mais simples, mas confiável, simples e viável para resolver aquele problema.

Para quem está num projeto complexo, o primeiro passo é fazer o mapa de pessoas do seu jogo, entender quem são os aliados e quem precisa ser revertido. Se ainda não começou a se movimentar, vale a pena conversar com os promotores primeiro, escutar o que está funcionando bem, o que estão curtindo no projeto, quais são os principais benefícios que veem. Porque vai começar a perceber os argumentos que vai usar quando for conversar com os detratores. Ninguém é vilão da própria história. O detrator não está lá porque acordou dizendo que vai sabotar o projeto. É uma coisa que ele não está vendo ou alguma necessidade que não está atendida. Mapear um detrator é um julgamento seu enquanto gestor, mas aquela pessoa não é um vilão. Precisa entender qual é a necessidade dela que não está atendida para que ela se torne um promotor e queira participar do projeto. Mapeia as pessoas e começa a espalhar a palavra.