Xadrez Corporativo Ep. 15 - Case Theramart

Conceito de estratégia, em grego, estrategia, em latim, stratégie, em francês, stratégie. A Teramart é uma empresa que Vitor Real fundou em 2013, é uma marca de produtos terapêuticos premium, pensada para ajudar as pessoas a melhorar a qualidade de vida através do conforto e da ergonomia. O grande desafio que a Teramart teve desde a sua criação foi o fato de que ela nasceu remota em 2013, quando ainda não era comum falar de empresas onde todo mundo trabalha de casa ou de qualquer lugar. O maior desafio foi criar uma cultura corporativa sendo uma empresa remota, e continua sendo. A gente tem um time muito cultural, são pessoas de 7 países diferentes. A gente tem um time na Ásia, particularidades, a gente tem um time de latinos, cada um com sua particularidade. Os argentinos, os bolivianos. Então, a gente tem pessoas que são muito diferentes. E você lidar, organizar todo esse time para que todo mundo tenha um alinhamento cultural, para que todo mundo olhe objetivos em comum, lidando com perfis tão diferentes, é um desafio diário. Além da questão da própria faixa etária, são pessoas mais jovens. O time é altamente especializado, o nosso é pequeno, nós somos 15 pessoas na empresa. O desafio de liderar uma organização, parte cultural, de manter essa cultura. Trabalhar remotamente com pessoas, vai desde a dificuldade de fuso horário, que é a dificuldade básica de quando você está trabalhando com pessoas de diversos países, até mesmo a questão da própria perfil das pessoas. A gente tem que liderar uma organização de diferentes países, com diferentes culturas e diferentes faixas etárias. O maior desafio, além de lidar com as nuances culturais de trabalhar com um time em sete países, é fazer com que a cultura seja uma forma de lidar com o que a gente está fazendo. E que a corporação consiga remar para o mesmo lado. Isso foi algo que os OKRs trouxeram para a Teramart, a metodologia trouxe para a Teramart, e que eu acho que é algo que não tem preço. A gente conseguir fazer com que os departamentos diferentes, que hoje em dia são os squads, trabalhem em conjunto, se comuniquem melhor e entendam as decisões da liderança. Por que a liderança está tomando essa decisão? Por que o marketing está trabalhando nisso e operações também? E vendas. É ajudar a empresa a remar para o mesmo lado. E eu aprendi com os OKRs que todo mundo quer entregar. O time, ele quer entregar, ele só não sabe como. Ele precisa de um norte. Ele precisa entender o que é prioritário para a empresa em qualquer momento dado. Ele tem que saber, qualquer dia do ano, o que a empresa está fazendo e por quê. Primeiro a gente fez uma transformação ágil, e aí, depois, quando a gente já tava trabalhando com os squads, rodando os sprints, a gente sentiu falta de alguma coisa que desse um norte. A gente tinha sprints acontecendo na empresa, squads trabalhando de forma aparentemente muito produtiva, gerando sprints com entregas enormes, só que o resultado não aparecia de forma concisa. A gente olhava, todo mundo tava trabalhando, mas a gente tava no meio da pandemia, com um monte de problema pra resolver de todas as naturezas possíveis, que envolve uma operação internacional, envolve comércio exterior, envolve China, envolve 17 países, cada um com sua questão regulatória. Então, é um turbilhão de coisas acontecendo quando a gente foi fazer o curso de OKR. Foi difícil, sim, porque foi uma quebra de paradigmas. Primeiro, a gente já tinha feito treinamentos anteriores de OKR, então não era um assunto que a gente não sabia de. Só que a gente tava com OKR torto. Cada um tinha OKR, cada time tinha seu OKR, meu não deu pra ninguém. Então, eu tenho e cada sprint entregado seu OKR que bolou lá e a minha OKR desse aqui. Então, a gente tinha o conceito, a sigla, mas era muito diferente do que a gente precisava. O primeiro grande choque foi pegar e fazer assim, gente, é o seguinte, sabe isso aí, tudo aí que vocês tão falando? Rasga, vamos começar de novo. E como naquela época só eu e o Vitor tinham feito treinamento, obviamente que teve uma rejeição inicial da forma como a gente trouxe o conceito. Então, a primeira coisa que eu me lembro que foi uma das grandes fichas que caíram no treinamento foi quando eu percebi que, cara, não tem OKR de ninguém. Ninguém tem um OKR aqui, o OKR é da empresa. Vou acabar com esse negócio de OKR do departamento, OKR de fulano, ciclão tem seus três OKRs que tem que entregar tudo. E aí que eu fui explicar pras pessoas que o OKR tinha que ser de todo mundo. E que aquele determinado time que tinha lá, não sei, Vitor, se você vai ser meu, acho que tem vinte e tantos OKRs pra serem entregues em não sei quantos, as pessoas olharam e falaram, tá louca essa daí, né? Eu falei, não, o OKR é um negócio de todo mundo. Então, quebrar os conceitos foi muito difícil, a gente levou aí um tempo. Só que a gente tem uma grande vantagem na empresa porque as pessoas são extremamente abertas a discussões e novos conceitos e com o tempo eles começaram a ver que fazia muito sentido o que a gente tava trazendo. E foram abertos a essa mudança. Então, quando a gente começou o primeiro ciclo que foi de estratégicos, a gente trouxe pra mesa com a gente pessoas, inclusive, que faziam parte desses times que tinham seus OKRs aí de quilos e quilos e a gente começou a discutir coisas em conjunto e a gente deu pras pessoas oportunidade pra participarem dessa discussão. Eu acho que foi aí que a gente conquistou as pessoas e as pessoas compraram a ideia. É muito comum no mercado a gente ver a disfunção do OKR que, na verdade, é uma meta disfarçada de OKR. E isso não é só na Teramart, isso acontece de forma geral. As pessoas pegam o OKR e elas usam a mesma lógica de meta e usam o OKR pra cobrar indivíduos. Só que o OKR não é pra isso. Quando a gente trabalha com OKR, a gente quer que as pessoas colaborem em prol de um mesmo resultado. Então, colocar um OKR por pessoa ou um OKR por pessoa, que é pior ainda, não faz sentido. Isso faz com que a gente não veja os resultados que o OKR pode dar. E é um dos motivos pelos quais eu admiro tanto o trabalho de vocês na Teramart, porque eu vejo que muitas empresas, mesmo sabendo quais são as disfunções, elas têm muita dificuldade em ter a coragem como liderança, de falar, gente, a gente sabe que a gente vai ter um conflito agora, que nem a Mari falou. A gente vai virar pras pessoas e falar que não é bem assim, mas a gente tem a coragem de falar isso e dizer, a gente precisa evoluir pra algo melhor. E essa jornada de vocês é algo muito espetacular. E é algo que eu acho que mais empresas poderiam se inspirar. Muita gente já escutou falar sobre o OKR em algum momento. Já leu o livro do John Doerr, ou então o outro livro, Radical Focus, da Christina Woldke, que também é um livro interessante. E aí você fica super animado com o conceito, mas nenhum desses livros ajuda você a implementar o OKR. Então é um conceito, uma metodologia relativamente simples de entender, mas difícil de aplicar. O requer trabalho, não é simples trabalhar o OKR. E o workshop que a gente fez com a K21 foi muito revelador, porque eu senti que deu pra gente a ferramenta pra implementar. E tem um livro que eu li depois do workshop e gostei tanto que pedi que o time inteiro da Teramart lesse. O livro chama OKR e Estratégia de Negócios pra Transformação. Erros, Vitórias e Aprendizados na Adoção de OKR pra Gerar Resultados de Negócios. É um livro short and sweet, pequeno, mas com muita informação. São 50 páginas, menos de 50 páginas. E é super prático. Então eu pedi que o time todo da Teramart lesse pra gente implementar junto. Então o workshop mais o livro tiveram um impacto transformacional na Teramart. Uma das coisas que a gente fez que foi legal, além da questão do Vitor colocando, a gente tem o Slack da empresa. E a gente chegou a pegar slides do treinamento e a gente dava, enquanto a gente tava nos setups, nas discussões, a gente dava mini aulinhas. Dizia, olha, o que que é o estratégico? O que que é o tático? Como é que a gente vai fazer? E a gente percebia, inclusive foi bem revelador pra mim especificamente, pessoas que você nunca imaginava que se interessassem por assuntos que outros, que não fossem do seu próprio esquadro, participando. E a gente falando, quais são os nossos gaps? E as pessoas colaborando, olha, a gente tem um gap necessário. As primeiras reuniões que a gente fez, a gente fez o estratégico com um grupo menor de pessoas, e depois a gente foi pros táticos. E a gente via as pessoas, passando uma reunião de três horas, duas horas e meia, envolvidas com aquele assunto, olhando os nossos problemas, dando realmente seus palpites. E a gente tinha sempre uma cobrança, muitas vezes direta, algumas vezes um pouco debaixo dos panos, de transparência, a gente quer saber pra onde a empresa vai. E não é porque a gente não dava transparência, mas é porque a gente não sabia nem como. E quando a gente trouxe, olha, nossos pilares estratégicos são esses, o que vocês acham? Foi um choque, as pessoas, nossa, o que eu acho? Não, a gente acha, olha, a gente tá aqui, a gente tem essa. Então foi muito legal, a gente não parou depois disso, a gente fez vários ciclos. O papel de professor que o líder tem. Esse papel geralmente é negligenciado dentro do mercado, porque a gente vê, em geral, que a formação do líder, ela é uma formação muito focada em liderar assuntos, e não liderar pessoas. Quando a gente faz esse shift, quando a gente assume essa postura de replicar conhecimento e garantir que as pessoas estão entendendo e colaborando, aí sim a gente tá fazendo um papel de líder ponta a ponta. Não é só liderar os assuntos, liderar a estratégia, a execução da estratégia, mas também liderar as pessoas pra que elas se desenvolvam e elas consigam fazer uma contribuição cada vez melhor. A liderança não se enxerga nesse papel com frequência, mas é esse papel que faz toda a diferença como alavanca pra que as pessoas consigam contribuir. O time passou a se sentir mais presente, a pertencer realmente à empresa. E não só achar que vem lá as diretrizes top-down e eu tenho que acatar. Não. A minha voz é importante. Talvez a liderança não esteja vendo alguma coisa que eu tô vendo, que eu tô no front, que eu tô lidando com aquela iniciativa dentro da empresa. Então eu tenho mais autoridade do que a liderança pra falar sobre isso e eles estão dispostos a me escutar. Uma parte que eu acho fundamental dos OKRs são as reuniões de check-in, onde a gente escuta o time e a gente olha pra frente, fala sobre as iniciativas que a gente vai adotar pra alcançar ou também fala das disfunções, os problemas que cada squad tá enfrentando. Eu digo que a reunião mais importante da Teramart é a reunião de check-in, porque a gente consegue escutar todo mundo e é uma oportunidade também de entender onde é que a gente tá em relação ao que a gente quer. A reunião de status report olha pra trás, olha pro que aconteceu, e tá cada um lá falando sobre o que fez. Em uma reunião de check-in, a gente rapidamente olha onde a gente tá, mas a gente é forward focus, a gente tá pensando no futuro, pensando em o que a gente pode fazer pra chegar lá e por que voa até agora. Então, é muito proativa a reunião de check-in e é muito aberta, transparente. Eu acho que o status report pressupõe uma hierarquia muito marcada. Alguém tá me dando status report porque eu sou o CEO, porque eu sou o diretor. E na reunião de check-in, não. Existe esse conceito do horizontal e que todo mundo aqui tem voz e essa voz deve ser escutada pra gente chegar onde a gente quer chegar. Em vez da gente partir da premissa de que todo mundo só executa e o chefe manda, que é o que o status report tende a reforçar, a percepção dos check-ins que vocês estão fazendo na Teramart é que eles habilitam o fato de que todo mundo tem um cérebro funcional, todo mundo conhece o seu ambiente de trabalho, conhece os seus desafios e juntar todos esses cérebros pra pensar juntos em como evoluir o resultado é o que faz toda a diferença. Eu tenho uma história muito curta pra contar do último check-in que a gente fez. Não vou falar o país por razões óbvias, mas é um país da América do Sul, onde a Teramart distribui os seus produtos. Nós estamos em 21 países, e esse país é um país da América do Sul. E a gente tem um distribuidor que tava pendente de confirmar o próximo pedido. E por várias razões, tava ghosting o vendedor encarregado daquele país. E não respondia e o vendedor tava frustrado. E na reunião de check-in, ela teve abertura pra dizer, olha, tô frustrada porque o nosso cliente no país tal não tá respondendo e eu preciso de ajuda. Então, a gente, usando uma planilha que a gente tem de iniciativas, a gente definiu, o que é que a gente vai fazer? O que é que cada squad vai fazer pra ajudar essa pessoa a conseguir uma resposta? Então, o marketing criou uma apresentação, operações ajudou com deadlines que a gente precisava pra informar o cliente. Me pediram, inclusive, pra eu ligar pra um contato na empresa que eu tinha e que tinha um relacionamento bom. Trocando em miúdos, em duas horas, cada pessoa fez o que prometeu fazer durante o check-in, o cliente respondeu dizendo que confirma o pedido amanhã. Então, esse, pra mim, é um caso emblemático do poder da inteligência coletiva. É um OKR tático que a gente tem, que a gente sempre tem um OKR tático relacionado ao faturamento de vendas. Porque a gente tá ali, vai fechar o trimestre e a gente, olha, temos ainda, estamos aqui, a métrica é tal, a gente tá tal e as pessoas começam a olhar e, assim, você realmente vê, olha, estamos correndo quanto tempo. Vai gerando aquele senso de urgência, os backlogs, os prints começam a mudar. A gente começa a ver as pessoas no plan, os planings nossos foram muito enriquecidos com o OKR. Porque a gente vai fazer um planning, a gente olha o OKR tático e fala, olha, esse aqui tá precisando ajudar aqui, o que a gente precisa fazer, o que ficou decidido na última reunião do check-in que a gente pode contribuir. Como a gente tá cada 15 dias se reunindo nos check-ins táticos, então casa, mais ou menos, com a época de fazer os planings. Você começa a ver a máquina, você começa a ver o time todo se conectando. As reuniões de PO na empresa, sempre olham lá os nossos bots dos OKRs pra ver como é que tá, olha, esse aqui tá faltando aqui a gente fazer alguma coisa. Então, realmente, é bem bonito de ver as pessoas se envolvendo e todo mundo com uma sensação. A gente fez algumas outras mudanças à parte do OKR que também fizeram com que as pessoas se sentissem mais, no sentido de pertencer. A gente mudou a forma de remuneração, a gente manteve algumas ações que a gente tinha antes, que não necessariamente tem muito a ver com o framework de agilidade clássico, mas a gente fez algumas adaptações. A gente continua fazendo workshops, que é tipo um coaching, uma coisa de mentoria com os membros. As pessoas vêm falar com a gente, a gente vai envolvendo mesmo, olha, é muito importante que você esteja na reunião de check-in, que você fale sua opinião. Se você acha isso, falando isso pra mim no workshop, terça-feira vai ter uma reunião de check-in, você precisa levantar a mão e falar, olha, gente, tô vendo esse programa aqui. Então a gente encoraja que as pessoas participem, e tem tido um sucesso aí. Existe uma necessidade muito forte, em específico o xadrez corporativo, ele foca muito em estratégia e liderança, é o liderar pelo exemplo. Eu vejo isso muito forte em vocês, que é vocês falam, a gente precisa de transparência, vocês falam, a gente precisa de colaboração, mas vocês são os primeiros a oferecer colaboração, e acaba que o resto da Teramart olha pra vocês e modela o comportamento com base no comportamento de vocês. Então se vocês pedem pras pessoas colaboração, vocês se oferecem pra colaborar em primeiro lugar. E vocês estão o tempo todo ligados em, olha, se você tá com esse problema, por que você não tá levando isso no check-in, você deveria levar isso no check-in. Esse trabalho é o trabalho mais importante da liderança, porque eu já tive em organizações onde a liderança virava e falava assim, ah, nossa estratégia é trabalhar só com cliente de alto ROI, mas na hora que um cliente de baixo ROI passava a mão no telefone e reclamava, essa mesma pessoa que era da camada C-level da empresa, mandava todo mundo parar tudo pra atender o cliente de baixo ROI. Então você tinha um discurso que era incoerente com as ações, e aí a liderança vira e fala, putz, por que que as pessoas não fazem o que eu já orientei? Porque você tá agindo de uma forma incoerente com o que você orientou. E o que eu vejo que vocês fazem, que é muito diferenciado em relação à liderança, é vocês modelam o comportamento que vocês querem ver. Uma das primeiras coisas que a gente faz, Vitor Leal, Way of Life, é o seguinte, primeiro, os primeiros a fazer qualquer treinamento são os líderes, então a gente faz, e a gente incentiva o que as pessoas fazem depois. A gente coloca, olha aqui, eu me certifiquei, então tem lá um canal, lógico, concluí meu curso de tal coisa, Vitor fala concluí curso de tal coisa, a gente já tá trabalhando assim, então a gente incentiva o que as pessoas fazem, o que a gente tá fazendo. Outra coisa também, é que a gente sempre tá envolvido nos check-ins como parte de entrega. Então, já aconteceu, por exemplo, no ciclo em que todos os OKRs da liderança estavam ruins, todos os resultados estavam ruins, e a gente se cobra, em público. Muitas vezes, assim, tipo, a Vitor, tá, mas, Mariana, por que do resultado, por que que tá demorando pra sair container? E eu falo, olha, e aquele desconforto é uma reunião desconfortável, no sentido de ter, de mexer realmente, tirar aquelas pessoas ali da área de conforto, e a gente se coloca nessa situação. O Vitor mesmo fala direto, eu vou pro check-in, apanhei, no sentido, não, não, você não apanhou porque você não é, eu sempre falo isso, gente, o OKR não é do Vitor, Vitor tá aqui só de líder. Mas Vitor também é o cara que lidera o time de vendas, então o time de vendas não tá com o seu time de vendas, você sente um pouco, ah, tô vendo aqui um OKR que um dos OKRs é vendas e um tá, então a gente se coloca no meio das pessoas, dizer, todo mundo aqui tá, realmente, no mesmo barco, no mesmo banco, e sofrendo junto. E você sabe que esse é um tema que me interessa muito, que é a questão da saúde mental, a gente sofre junto na reunião de check-in, e a gente pede ajuda, a gente mostra a nossa vulnerabilidade em relação a determinada métrica, e as pessoas se dispõem a ajudar. O trabalho, ele tem um impacto gigante na saúde mental de todo mundo, e o OKR, a gente ter tido uma organização mais saudável. E um dos maiores orgulhos da minha vida foi a gente ter conseguido o selo Great Place to Work esse ano, com 100 de aprovação, 100 do time da Teramart, disse que a Teramart é uma empresa boa pra se trabalhar, e eu atribuo parte desse, ou todo, a essa forma de trabalhar com os OKRs, com transparência, e sofrendo junto. Tinha um ciclo tático que a gente tinha, a gente sempre tinha os carros de equilíbrio, e aí tinha um carro de equilíbrio que era de custos, como sempre aparece alguma coisa de custos, e a gente tava muito complicado em alguns itens específicos. E ao mesmo tempo a gente tem uma remuneração variável, que as pessoas olham lucro, a gente abre os números, a gente abre o DRE da empresa, e a gente vai lendo linha por linha, isso aqui quanto vendeu, isso aqui quanto custou. Terminou o check-in com um quilograma de coisas que as pessoas começaram a sugerir pra saving de despesas do dia a dia. E as pessoas se envolveram num ponto, assim, que eu recebia depois no Slack, Mariana, aquele aplicativo que eu uso, que eu acho que pode cancelar. Tô achando que não tá, ou então vamos trocar por tal coisa. Vitor foi um dos primeiros, inclusive, que chegou lá, me dá essa lista aí de todos, porque a gente usa muita ferramenta, tá trabalhando em colaboração remota, vamos trocar por tal coisa. Então, assim, as pessoas realmente, nossa, vamos ajudar, vamos ajudar a resolver esse problema aqui desse resultado. E foi bem legal, foi um processo aí de três meses que a gente conseguiu enxugar um monte de despesas. Muitas empresas estão hoje no mercado buscando encontrar formas de criar senso de dono nos funcionários. Mas vocês conseguiram. E não é através de botar a mesa de ping-pong, não é através de mandar um kit especial pra casa da pessoa com o nome da pessoa, não é isso. A forma que a gente cria senso de dono é dando agência pras pessoas tomarem decisões em prol do resultado. Porque no final das contas, todo mundo quer dar resultado. A primeira coisa que você descobre quando você trabalha com o OKR é todo mundo quer dar resultado. Então, é aquela máxima que a gente aprende na administração formal, na administração que foi criada na Revolução Industrial, de que se a gente não cobrar a tendência do trabalhador é não querer trabalhar. Pro trabalho do conhecimento isso é uma mentira. A gente pode até questionar se pro trabalho braçal isso vale também, mas aí é o departamento. Agora, pro trabalho do conhecimento, isso simplesmente não é verdade. A pessoa que trabalha com o trabalho do conhecimento, ela quer entregar valor. Ela quer que o que ela faz faça sentido, tenha impacto. E o que a gente faz, muitas vezes, quando a gente tá trabalhando com o OKR, é, uma vez que a gente deixar claro onde a gente tem que chegar, deixa eu só sair do caminho e me digam o que vocês podem fazer pra ajudar esse resultado a acontecer. É mudar realmente a vida das pessoas. Não é à toa que vocês estão como um Great Place to Work. De verdade. A gente usa o canvas, o modelo pra criar os OKRs, as pessoas começam a ficar ansiosas com a parte de dar o nome. Aí, nesse ciclo tático agora, a gente tem dois OKRs que a gente começou a reduzir a quantidade de OKRs por trimestre. A gente tem uma que chama Operação Pandas Flapos, que é uma operação de enxugar os nossos custos na China. A língua falada na Teramart é o espanhol. Então, a gente queria enxugar nossos custos na China e o nome dado a esse OKR foi Operação Pandas Magros, Operación Pandas Flapos. E é uma brincadeira que eu acho que o time se envolve, e fica uma coisa mais leve também. Então, nomear de forma coletiva os desafios, e tratar deles com a frequência dos check-ins, eu acho que também traz esse componente de, talvez, não levar tudo tão a sério. Não ser uma coisa tão pesada. Uma meta tão pesada, um objetivo tão pesado. E eu acho que isso também é uma coisa que tem que ser levada em consideração. Ao mesmo tempo que você ativa a motivação intrínseca das pessoas, porque quando você vira e fala, ah, qual é o objetivo? O objetivo é dar lucro. Do que isso te torna diferente de qualquer outra empresa? Quando você vira e fala Operação Pandas Magros, você tá não só falando da sua estratégia, mas você tá falando também da cultura que você quer pra empresa. E isso gera um impacto muito positivo. Outro exemplo também que foi engraçado agora, recente, tá rodando agora. Último trimestre, o que a gente tem geralmente? Black Friday, Natal, e aí começou aquela discussão. A gente tem um time na Argentina, e em alguns outros países aqui do Sul. E eles, porque não? É o Gordo da Navidade. O Gordo da Navidade é tipo o Black Friday, é aquele dia da promoção, mega, que as pessoas saem correndo na loja. Então a gente tem que criar um movimento em Gordo da Navidade na Teramart pra poder fazer as pessoas comprarem mais, os nossos servidores comprarem mais no quinto trimestre. Então a gente fez que, apesar de ser pesado, porque é um processo pesado, é um processo difícil, a gente fala de métricas, muita coisa, as pessoas não têm muita ideia e a gente, eu, bato muito nisso lá, gente, isso não é metrificável, isso não dá pra medir, isso não é TR, isso aí não é métrica, isso é projeto. Agora as pessoas já começam a entender mais, mas, apesar de ter essa parte pesada, no final das contas as pessoas se divertem, fica um pouco mais leve no processo de criação dos OKRs. E a gente também pega algo que tende a ser extremamente complexo e a gente torna o impacto daquilo mais simples. Porque quando a gente simplifica numa figura de estilo, por exemplo, numa metáfora, tipo os pandas, você pega e você deixa mais claro qual é o impacto que você quer gerar. E por isso que OKRs que têm esse tipo de escrita, eles acabam engajando mais as pessoas, porque engajamento é a maior dor, estatisticamente, com as pesquisas que foram feitas com líderes, é a maior dor da liderança hoje. Como é que eu engajo as pessoas em prol da estratégia? Então, quando você começa a criar esse movimento eficaz, porém leve, e motivador, você vai ver naturalmente as pessoas meio que se juntando pra colaborar em prol daquele objetivo. E, gente, é totalmente subjetivo, vamos combinar. É porque é da natureza humana, faz parte, da mesma forma que uma boa campanha de marketing vai fazer um produto vender mais. Mesmo que seja o mesmo produto, com ou sem ela. Então, é como se você estivesse fazendo endomarketing, é como se você estivesse fazendo uma campanha de marketing pros seus funcionários engajarem na sua estratégia. Eu acho isso muito, muito espetacular. Eu acho que tem um componente que é válido ressaltar, isso aqui é tratar as pessoas como adultos. Em várias empresas, a liderança, às vezes, esconde os problemas, não fala de problemas difíceis, porque acha que aquele colaborador não tá pronto, ou não deve conhecer aquele determinado problema. Na Teramart, todo mundo sabe quais são os nossos problemas. A gente tá tratando com pessoas altamente qualificadas, inteligentes e adultas. E devem ser tratadas como tal. Então, ao trazer os problemas no check-in, a gente tá demonstrando respeito pelo time. E trazendo eles pra junto, pra gente resolver o problema junto. A ideia aqui é se você quer ser um exemplo de liderança, sim, você precisa tratar os seus funcionários como adultos, porque afinal, além de você ter contratado eles por essa expertise que eles têm, eles pagam conta, eles têm família, eles pagam carro, pagam casa. Tratar essas pessoas dizendo, ah, mas as pessoas não têm maturidade pra saber disso. Que é uma das coisas que a gente ouve muito quando a gente fala que os OKRs são públicos. Ah, porque os OKRs são públicos. Ah, porque no check-in a gente vai discutir os problemas da empresa, mas aí ah, eu não posso falar isso na frente das pessoas. Como não? Então pra que você contratou elas? Você tá usando só um pedaço da capacidade delas, e aí depois você reclama de engajamento? Não é coerente. Agora eu vou ser bem fria, a gente paga o salário pras pessoas e a gente reclama depois que as pessoas não estão entregando resultado. Mas a gente tá habilitando o caminho pra elas entregarem esse resultado e justificarem o investimento que eu faço nelas? Porque não é só pagar o salário e falar, vai aí. Eu, como líder, eu tenho que criar uma estrutura e um modelo de liderança que ajude pra que esse resultado aconteça. Também nesse processo todo, a gente percebeu que tanto a agilidade quanto o modelo do OKR, da mesma forma que ele transforma times, ele também deixa muito evidente pessoas que não têm match com o time. Então, a gente começou a ver que fica muito claro que quando você tem metas em comum, as pessoas contribuindo, você tem agilidade, os sprints acontecendo, as entregas acontecendo. Porque a gente falou de medir as pessoas individualmente, tem que ter métricas individuais. E lá atrás foi uma coisa que a gente discutiu muito na liderança, como que a gente vai saber quem tá fazendo e quem não tá fazendo? O processo faz com que aquele perfil de pessoa que você quer engajada, que você quer que veste a camisa com você, que discute os problemas, que realmente se envolve em resolver, ele naturalmente vai aderir. É como o ímã, ele vai aderir. E ao mesmo tempo, aquele perfil que não tá interessado em se envolver dessa forma, que talvez não tenha a densidade, compromisso que você espera como líder, o sistema expurga. Uma pessoa sai, ela fala, olha, não tá, não consigo trabalhar assim. A gente teve casos. Eu me lembro que a gente chegou a ter uma pessoa, um profissional que disse que tava se sentindo micromanaged. Ela tava sentindo como se a gente, quando a gente tava falando de métricas, entregas, é como se a gente estivesse medindo o dia a dia dela. Então ela tomou uma forma totalmente diferente e acabou pedindo pra se desligar. O que acontece também, é raríssimo acontecer na Teramart, a gente teve um caso na história toda nossa, as pessoas se desligaram. Um caso. Mas sim, isso já aconteceu. O caso mais crítico que já aconteceu, que eu testemunhei, foi uma pessoa que tinha 12 anos de reclamações no RH sobre essa pessoa. Era um líder. 12 anos de reclamação. E o líder desse líder nunca tinha conseguido dados e fatos pra poder ou dar um feedback mais duro, ou desligar. E aí, essa pessoa tinha uma necessidade de poder muito grande e ele quis puxar a liderança de um dos OKRs. Não deu 3 check-ins, tava óbvio, óbvio como ele não queria engajar, como ele tava botando a culpa nas outras pessoas, como ele tava sempre dizendo, ah não, mas foi fulano que não fez, em vez de ir lá e coordenar em prol do resultado, que é o que o líder tem que fazer. E aí, o CEO da empresa me chamou no canto e falou, olha Andressa, queria te agradecer porque eu tô há 12 anos recebendo reclamação, mas nunca consegui tangibilizar do que as pessoas estavam falando até agora. Agora eu entendi essa pessoa, vou conversar com ela, se ela não mudar o comportamento, ela vai ser desligada. Então assim, tô dando um exemplo extremo, também foi a única vez que eu vi um caso tão extremo. Mas quando a gente trabalha de uma forma de exponencializar a capacidade das pessoas de gerar resultado, quem tem um mindset mais de eu só bato o crachá, eu só trabalho aqui, naturalmente vai se desengajar daquilo, mas de uma forma explícita. E aquele medo que a gente tem de, ah, mas se eu não estiver controlando individualmente, como é que eu vou saber? Você vai saber. Vai ficar muito óbvio. Realmente. Faz muito sentido porque você acaba mantendo a cultura que você realmente quer ter. Exato. E os OKRs têm ajudado a gente bastante nisso. Eu acho que o OKR, um ponto que a gente não falou aqui, é a capacidade de sonhar com o time. Outra questão que eu gosto muito, e foi uma mudança que a gente fez que a gente começou a implementar, é ter a coragem de sonhar em conjunto. Tem coisa mais importante na vida da gente do que aprender a sonhar. Uma história super rápida, no começo desse ano, a gente colocou como OKR entrar no Brasil. A gente tinha nove anos da América Latina, vários sucessos em vários países e a gente colocou entrar no Brasil como OKR. A gente não sabia como é que a gente ia fazer isso. Não tinha a mínima ideia, mas a gente colocou esse sonho estratégico na frente e hoje a gente tá em mais de 160 lojas no Brasil inteiro. Então tem uma frase que eu gosto muito do Vitor Hugo que é, utopia hoje, carne e osso amanhã. O OKR é a capacidade que a gente tem de sonhar de forma coletiva. Isso é muito poderoso. E eu acho que isso foi uma das coisas mais importantes que a gente fez nos últimos anos. Esse é um OKR estratégico, da Teramart, e esse ano é o ano, nosso, de execução de um sonho. Chama Yes, nós temos set of products. Pra lembrar de carne amigada com Yes, nós temos bananas. Então a gente colocou Yes, nós temos set of products. É um estratégico, então ele tem, já foi desmembrado em quatro ciclos táticos e com sucesso. A gente tá terminando o ano agora com 14 produtos no nosso portfólio. A gente tem um portfólio bem grande, a gente selecionou 14 produtos. Dois novos partners que entraram com a gente nesse, pra executar praticamente o projeto do Brasil, pessoas, o Luiz e o Pedro, que também já fizeram vários treinamentos aí com a K21. E, com certeza, o fato de colocar, e a gente tinha uma questão de Brasil, porque nós somos brasileiros, lideranças, e o time todo estrangeiro. E a gente falou, nossa, quando a gente trouxer isso pra estratégia que a gente vai ter no Brasil, as pessoas vão falar, eles vão montar uma empresa à parte, eles vão se preocupar com o Brasil. Então a gente teve isso, olha, é o seguinte, isso aqui é da Teramart, não é do Vitor, não é da Mariana, não é de ninguém. E a gente viu pessoas dos outros países aprendendo português, trabalhando, gerando conteúdo pra gente colocar redes sociais em português, fazendo tradução de embalagens, trabalhando. Então, assim, e a gente, toda vez, a gente tem um tático agora, que é o último tático desse ciclo, que chama Tá Dominado, que é o funkzinho. Aí o pessoal da Argentina achou o Tá Dominado lá no YouTube, botou no nosso canal, no Slack, daí todo mundo escutando o funk. Então, assim, muito legal. Foi uma forma que a gente trouxe, o OKR ajudou a gente a colocar essas pessoas e dizer que o Brasil é um projeto de todos nós. Ele não era um projeto só nosso, ali, da liderança que, por acaso, é brasileira, não. Uma coisa que me deixa muito feliz quando eu ouço vocês falando dos OKRs é que uma das marcas de quando OKR tá realmente no sangue, quando a cultura já tá azeitada, e ela já faz parte da cultura da empresa, esse mindset de OKR, é que a gente fala com orgulho dos OKRs. A gente fala os nomes dos OKRs, e se orgulha deles, e a gente tem prazer de falar, porque eles não só uniram as pessoas em prol daquilo, mas eles representam o impacto e o resultado que a gente tá gerando. Eu queria fazer uma pergunta pra vocês em relação a vocês como líderes, porque quem ouve aqui a gente no xadrez corporativo é muito liderança. Então, pra vocês como líderes, se vocês tivessem que comparar, se vocês tivessem que falar com o Vitor e a Mari de cinco anos atrás, quais são as diferenças que vocês veem? Que conselhos vocês dariam pra vocês mesmos, dada essa jornada? Eu acho que o OKR ajudou a deixar um pouco o ego de lado como líder, que é uma questão que a gente precisa tomar muito cuidado. A liderança, ela tem que pensar no que é melhor pra empresa, mesmo que isso pressuponha passar, às vezes, por cima do nosso ego. E eu acho que cinco anos atrás, isso era muito mais difícil do que hoje, de deixar o ego de lado, pensar na empresa como um todo e pensar no time como um todo, no que é bom pra empresa, mas também no que é bom pro time. E procurar esse balance. Então, eu acho que a implementação dos OKRs também fez com que a liderança tivesse que amadurecer. E amadurecer é isso, é entender que o papel que o nosso ego, às vezes, tem nas nossas decisões, deixar ele um pouquinho de lado. Então, se eu pudesse entrar numa máquina do tempo e falar com o Vitor de cinco anos atrás, eu traria essa questão, de sempre tomar decisões com humildade, com coragem, deixando um pouquinho o ego de lado. E você, Mari? Bom, eu voltaria a cinco anos e encontraria a Mariana e usaria uma frase do Rafa Toledo. Deixa de ser dedo feira, entendeu? Porque eu era aquela pessoa do planejamento. E ai, de quem? Tipo, discordasse do planejamento. Porque eu sou da escola clássica da administração. Me formei em 2003 na escola na USP, na parte de administração clássica. A gente tinha visto alguma coisa de administração de projetos. Fiz minha carreira antes da Teramart, todo o mercado financeiro, também foi uma coisa muito waterfall. Muito clássica é ter aquela coisa. Eu tenho um planejamento de um ano aqui e é isso. O contexto que vai acontecer, eu sempre fui muito fiel aos planejamentos. Então, eu chegar cinco anos atrás, olhar as perguntas, você não sabe nada. O que é que tá vindo por aí? A necessidade de se adaptar, de pensar, ciclos curtos, melhoria contínua, metas em conjunto. Eu sempre fui muito focada em metas individuais. Antes de ser gestora em outras organizações, depois sendo gestora, então, cobrando também metas, entregas individuais, não entregas coletivas. Então, eu acho que foi, nos últimos cinco anos, especificamente nos últimos dois anos, que foi, pra mim, foi uma questão num divisor de águas, em termos de como trabalhar informações que chegam tão rápido, o cenário se muda tão rápido, trabalhar com pessoas que estão mais jovens, usando ferramentas que também mudam muito rápido. Ter essa flexibilidade me amadureceu como pessoa, em primeiro lugar. Porque, de novo, eu sempre fui muito, muito bedufeira. Do tipo, planeja, esquece, vai naquilo e não pode fazer aquilo de ser em volta. Então, ter essa oportunidade de parar e falar, não, o que eu planejei não tá dando nada certo. Eu falo, para tudo, planejo de novo. E Vitor sabe disso, a testemunha. Eu, foi um esforço pessoal, primeiro. E aí, obviamente, você vai ganhando experiência com aquilo, você vai vendo a transformação da empresa, você vai vendo, eu costumo falar com o Vitor que nossa chefe é a Teramart. A gente tem a Teramart como chefe. A gente tá agradando a empresa, a empresa tá crescendo, a empresa tá conseguindo chegar onde a gente queria e, profissionalmente, um tem satisfação melhor. Então, acho que seria, seria esse o recado. Você não sabe nada. É isso aí. Gente, a gente tá indo para o final e eu queria, primeiro, agradecer imensamente pelo tempo de vocês e eu não agradeço só por mim, eu agradeço por todos os ouvintes, porque é muito difícil a gente encontrar modelos de liderança que a gente consiga olhar e se inspirar. E eu acho que vocês dois cumprem lindamente esse papel. O resultado que vocês estão tendo na Teramart não é à toa. Ele é mérito de vocês. Então, vocês têm em mim uma fã, mas vocês já sabiam disso. Mas eu queria também fazer esse agradecimento por todos nós. E é isso. Que recados finais que vocês queiram dar para os ouvintes? Obrigado, Andressa. Obrigado pelo convite. Obrigado pelas palavras. E o único recado, eu queria fazer uma correção, na verdade. Eu acho que o mérito não é só meu e da Mariana. É de todo o Tera Team, que trabalhou e trabalha de forma coletiva para alcançar os nossos sonhos corporativos. Então, eu queria, como última mensagem, agradecer publicamente ao Tera Team pelo empenho, pela dedicação, pelo carinho, pela doação de cada um deles. Eu me sinto responsável por ser a minha melhor versão para conseguir fazer jus à posição de líder todo dia. E a K21 e você têm ajudado muito a cumprir essa missão. Muito obrigado também a você. É uma honra. Mari, quer deixar algum recado? Quero, quero sim. Eu queria agradecer você, Andressa, K21. Nós somos fãs de carteirinha, a gente está sempre buscando aí as atualizações, os cursos. Como eu disse, desde o primeiro curso de Agilidade com Garrido, lá atrás, depois de todas as pessoas com quem falei, eu mencionei o Rafa aqui, você. Me ajudaram muito a evoluir como pessoa e como profissional. Quebrar paradigmas, mudar conceitos de uma forma leve, em primeiro lugar. Então, parabéns. Sou fã de carteirinha. Também. Muito obrigada pelo convite. Também quero expressar aqui o meu agradecimento, o meu carinho pelo time, pelo Tera Team, por todas as pessoas que estão ali todos os dias com a gente. Nós estamos distantes, mas próximos, fisicamente distantes, mas próximos todos os dias. A gente tem um sonho, o Vitor e eu, que a gente, vi mais o Vitor até, que o Vitor é o grande agregador de tudo isso, o grande criador desse projeto, que é reunir todas essas pessoas no país, e a gente tem um grande convite de convido já, de cara. Quando a gente souber, a gente vai se chamar para você que possa ver e conhecer o Tera Team. Provavelmente vai ser aqui no Brasil em algum momento. A gente pensa nisso. Mas porque realmente são eles que fazem. A gente dá as ferramentas, ajuda, veste camisas muito. Obrigada, time. Porque se a gente está conseguindo, a gente está conseguindo porque vocês estão ajudando e muito. É isso, gente. Muito obrigada. Todos os links de tudo que a gente mencionou vão estar lá no backstage. E muito obrigada a todo mundo que ouviu até agora. Fiquem ligados para o próximo Xadrez Corporativo.