crise de lideranças

O conteúdo de hoje foi escrito por Denise Dutra e está no site do MIT Technology Review. O nome do artigo é A pandemia desnudou a crise de lideranças nas organizações.

Muito antes da pandemia, já se notava uma crise pela falta de verdadeiras lideranças em todos os âmbitos da sociedade: governos, política, organizações públicas e privadas e até nas famílias, que em maior ou menor grau ocorre também em diversos países mundo afora. A pandemia acelerou o futuro, exacerbando a importância da transformação digital no modo de operar da sociedade como um todo. E isso trouxe à tona um outro fato: a liderança que já existe está em crise.

Liderança é um dos temas mais publicados no mercado editorial. Aqui trata-se liderança como capacidade de influenciar para a consecução de determinado objetivo, com base no relacionamento, no exemplo, na inspiração — não é posição hierárquica, tampouco o uso legítimo da autoridade na gestão em busca de resultados. Nesse sentido, sabe-se que nem todo gestor é líder e que há líder que não tem autoridade formal para fazer a gestão. Considera-se que a liderança pode ser desenvolvida, como defendem diversos autores, e que exige um conjunto de competências, conhecimentos, habilidades e atitudes — o CHA.

Conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser facilitadas por algumas características já adquiridas pelo próprio indivíduo. Assim sendo, de uma forma ou de outra, ratificando o conceito de que a aprendizagem humana acontece na seguinte proporção: 70-20-10. 70% na informalidade, observação e experimentação; 20% por modelos e orientação; e 10% de forma sistematizada. As pessoas podem aprender a ser líderes. Por outro lado, também não será tratado o líder como super-herói, um ser que precisa ter tantas características diferenciadas dos não-líderes e de quem não se admite erros ou fragilidades. Nesse sentido, a pandemia trouxe impactos positivos, pois nos colocou frente à imprevisibilidade e vulnerabilidades humanas, ressignificando alguns temas que antes eram rechaçados, como trata a obra de Bernie Brown, A Coragem de Ser Imperfeito.

Isso é verdade, botou isso na nossa cara. Várias dessas afirmações que a Denise trouxe nesse trecho foram colocadas à prova por esse momento diferente da humanidade. A imperfeição, a falta de controle, a ansiedade pelo futuro, o medo da doença, da morte, da perda do trabalho, as dificuldades para se adaptar às novas formas de trabalhar, estudar, consumir, se relacionar — enfim, toda essa profusão de sentimentos e emoções colocou as lideranças frente às seguintes questões: estávamos preparados para lidar com essa nova realidade? Temos as competências necessárias? A pandemia impôs novos modelos de trabalho, especialmente o modelo remoto, e fez com que gestores que funcionavam no paradigma do comando e controle precisassem mudar seu modelo de gestão para relações de confiança, e acompanhar mais resultados e menos processos.

Isso colocou em xeque a qualidade dos relacionamentos entre gestores e geridos, quando a comunicação assertiva e transparente se mostrou cada vez mais necessária para a construção de um novo modelo de gestão. Por outro lado, a qualidade dos relacionamentos também exige outra habilidade essencial na comunicação: a chamada escutatória. Como diria nosso grande escritor Rubem Alves, os indivíduos são muito preocupados com a oratória, mas trabalham pouco a escutatória. A espinha dorsal de uma comunicação eficaz é a empatia entre emissor e receptor, permitindo o genuíno entendimento das necessidades, emoções, até pensamentos. É possível ter uma verdadeira comum-ação e comunicação, e quando ocorre reciprocidade de ação comum, é mais fácil influenciar.

Esse artigo é maravilhoso, tem vários trocadilhos com as palavras. Não se trata de abandonar a noção de gestão, mas de transformar os gestores em líderes de suas equipes, para que os resultados perseguidos sejam sustentáveis, pois gestores que não são líderes usam apenas autoridade legítima, e essa, por si só, não garante o engajamento e o compromisso das pessoas com os resultados de longo prazo. Não é uma escolha entre ser líder ou gestor, mas entender que a liderança pode ocorrer em qualquer lugar ou posição.

Ela é função de facilitar processos, mudanças, e será impossível promover a transformação digital das organizações sem líderes que assumam seu papel de influenciadores, inspirando pessoas por seus exemplos. Líderes não nascem prontos, eles são feitos por si próprios, juntos às suas equipes de trabalho, porque não adianta apenas ter oportunidade — o que pode ser gerado pela empresa. É preciso ter mindset de crescimento para se transformar num líder, segundo Carol Dweck, autora da obra Mindset.

Em Pipeline de Liderança, Ram Charan e Stephen Drotter apresentam um modelo de desenvolvimento do potencial de liderança em que cada passagem requer que as pessoas adquiram uma nova forma de liderar em três diferentes aspectos: as competências necessárias para executar novas responsabilidades, as aplicações do tempo que orientará o trabalho do líder, e os valores profissionais — aquilo que as pessoas acreditam ser importante e passa a ser foco do seu trabalho e de todas as ações nessa nova etapa. A maioria dos profissionais inicia sua carreira num papel primordialmente mais técnico, no qual aplica suas competências específicas de determinada formação ou experiência profissional, contribuindo com a realização de um trabalho que tem objetivos e prazos geralmente definidos por terceiros.

Aplica seu tempo no planejamento, no conteúdo, na qualidade de sua entrega, e está focada na adaptação à cultura da empresa, no seu padrão de desempenho e na colaboração com os demais. Quando essa pessoa demonstra eficácia e eficiência nesse papel, ela é convidada para assumir um papel de liderança. As características que levaram ao sucesso nesse patamar não vão garantir o sucesso diante dos desafios que o novo pipeline traz. As pessoas de desempenho mais elevado muitas vezes relutam em mudar, porque preferem realizar as atividades que já lhes renderam sucesso, segurança e conforto profissional. Para os autores do Pipeline de Liderança, a mudança mais difícil é da passagem de função meramente operacional, ou seja, a gestão de si para a gestão do outro. Os profissionais precisam aprender a valorizar o trabalho de gestão — planejar, organizar, coordenar, controlar, medir, coaching, etc. — e entender que esse trabalho de ajudar a equipe a ser produtiva passa a ser mais importante do que ser ele próprio produtivo.

Só vai conseguir orientar, desenvolver e gerenciar a atividade do outro quem conhece os princípios de gestão e desenvolve tais habilidades. No entanto, as competências mais críticas relacionadas a essa passagem do Pipeline 1 para o 2 são a autoconsciência e a autogestão, dois pilares da inteligência emocional.

Segundo Daniel Goleman, conhecido autor sobre o tema, os líderes de elevada autoconsciência emocional se mantêm em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo como seus sentimentos os afetam e afetam seu desempenho profissional, e também permanecem em harmonia com seus valores básicos. Não raro conseguem enxergar uma situação por trás de um cenário complexo. São pessoas francas e autênticas, capazes de falar abertamente sobre suas emoções e com convicção sobre suas metas e ideias. Entretanto, a autoconsciência possibilita ao líder pedir ajuda quando precisa se concentrar em cultivar novas habilidades de liderança. Cabe aqui a analogia com os protocolos de segurança dos voos.

Em situações de falta de oxigênio, primeiro coloque a máscara em você para depois ajudar o outro. Certamente, esses atributos ajudam a manter coerência entre discurso e ação, geram credibilidade na figura do líder — requisito fundamental para influenciar pessoas, aspecto essencial da verdadeira liderança.

Para ter coerência, sua vida precisa ter um propósito claro. Em Liderança e Propósito, Fred Kaufman afirma que o sucesso é como a felicidade: não pode ser buscado de forma direta. Você precisa viver uma vida de sentido e propósito, precisa buscar significado, autorrealização e autotranscendência, não só para si mesmo, mas para todos que trabalham com você. Para Kaufman, liderança é conseguir o impossível e merecer o que é de graça. O compromisso íntimo dos seguidores pode ser inspirado apenas pela crença de que, em vez de ser um sucesso, você vai melhorar suas vidas. A liderança não tem nada a ver com autoridade formal. Ela tem a ver com autoridade moral. Mentes e corações não podem ser comprados ou coagidos, devem ser merecidos e conquistados, afirma Kaufman. Líderes transcendentes trabalham para coordenar os propósitos individuais daqueles a seu serviço em um propósito maior, coletivo, que torna cada pessoa também maior.

Mais de dois anos de pandemia, ainda não se está totalmente livre desse elemento desencadeador de mudanças tão expressivas no modo de viver da humanidade. A liderança está buscando formas de enfrentar a crise — nesse caso, não a sanitária, a econômica, nem a crise política, mas a de liderança. Ainda há mais perguntas do que respostas, mas sabe-se que não há mais espaço para gestão pautada apenas na autoridade instituída, e sim na verdadeira liderança. As pessoas querem ser parte dos processos decisórios, querem ser ouvidas, querem experiências que as conectem com seus propósitos. E as lideranças desse mundo, que a cada dia torna-se mais digital, precisam ter muito mais do que a literacia digital e habilidades no manejo de novas ferramentas tecnológicas.

Mas fundamentalmente, mudança de mindset — não dá para agir diferente pensando como antes. Literacia é letramento; então, quando o artigo fala de literacia digital, está falando de letramento digital, e precisa muito mais do que isso: a capacidade de fazer leituras de cenários, flexibilidade, capacidade de adaptação, resiliência e inteligência emocional serão essenciais, pois este novo mundo nos confrontou com o adoecimento mental, que antes era tão negado e motivo de preconceitos. O aumento nos índices de doenças mentais está alarmante segundo diferentes fontes de pesquisa, e o que antes era problema das instituições de saúde, hoje está dentro de todas as organizações sociais.

Famílias, empresas, governos: a evidência coloca as lideranças frente a novos desafios de como gerenciar pessoas, pois estão diariamente vivenciando vários paradoxos — competição versus colaboração, metas versus bem-estar, indivíduo versus coletivo, transparência versus proteção de dados, presencial versus virtual, pessoal versus profissional, local versus global, lucro versus reputação, curto versus longo prazo, e assim por diante. Tudo isso remete a mais duas competências críticas: a assertividade, capacidade de assumir posições claras, fazendo valer o seu ponto de vista sem perder a perspectiva do outro; e o equilíbrio, para o caso de não caber posições claras — será preciso equilibrar, ter o melhor de cada lado, para não se incorrer no risco de ter o pior dos dois lados em questão.

O equilíbrio se fundamenta no emocional: a resiliência, a autogestão, a integridade, o alinhamento com valores. A crise gerada pela pandemia certamente pode ser entendida como uma oportunidade para a evolução das verdadeiras lideranças, podendo constituir-se numa alavanca para ajudar a solucionar a crise de falta de lideranças, pois além de líderes mais evoluídos, temos a possibilidade de surgimento de novas lideranças, quer pelo processo de autodescoberta, quer pela identificação de novos talentos, já que as lentes de busca podem ter mudado também — a necessidade de incorporar cada vez mais tecnologia, colocando o ser humano definitivamente no centro das organizações, pois as vulnerabilidades nos humanizam.

O post foi produzido pela Denise Dutra. Ela é doutora em administração, consultora, coach, professora convidada da FGV e colunista no MIT Technology Review do Brasil.