Ep. 284 - Organizações Orientadas a Valor: como Flight Levels e F4P potencializam a sua estratégia?

Neste episódio, o apresentador recebe Samira Tavares e Rafael Montenegro, conhecido como Rafa Tchiu, para aprofundar a conversa iniciada no episódio 280 sobre estratégia organizacional. Samira atua como consultora na Nower, com foco em evolução estratégica e conexão de pessoas com a estratégia, trabalhando aspectos como portfólio, desdobramento de estratégia e operação no dia a dia. Rafael é Head de Consultoria da Nower e Trainer de Flight Levels.

O ponto de partida é a pergunta: por que as organizações se comprometem com soluções que, em algum momento, deixam de fazer sentido? O apresentador observa que é comum empresas repetirem o que deu certo até não dar mais, replicando estruturas operacionais sem questioná-las, ou copiando modelos de outras empresas sem considerar o contexto próprio.

Samira introduz a discussão entre o prescritivo e o não prescritivo nos modelos de gestão. Ela argumenta que, como seres humanos, somos muito bons em identificar padrões e compará-los, o que nos deu dominância como espécie. Porém, o erro está em olhar para padrões e modelos de outras empresas sem entender o critério que faz aquilo funcionar naquele contexto específico. Em vez de perguntar por que aquela estrutura era adequada para aquele resultado, as lideranças atribuem o sucesso ao como aquilo foi feito, ignorando o porquê. A grande sacada está na relação entre o resultado desejado e a estrutura necessária para alcançá-lo.

Rafael complementa que a gestão tradicional busca previsibilidade, e copiar o que deu certo em outro lugar é uma tentativa de trazer essa previsibilidade. Porém, a maior vantagem competitiva hoje não está em copiar, mas em se adaptar ao que vem acontecendo diariamente no mercado. Colocar modelos prontos não facilita decisões, porque o modelo provavelmente não se adaptará à realidade local, e o mercado, as estratégias e as necessidades mudam o tempo todo.

Samira acrescenta que existe uma questão de economia: customizar uma solução para o próprio cenário custa tempo, esforço, conhecimento e, muitas vezes, dinheiro em consultoria. Há uma busca por atalho, por pegar o que já está pronto. Mas o problema é a tendência de tratar a estrutura — organograma, processos, normas — como algo estático e perene, o que entra em conflito com a necessidade de atualização constante da estratégia. A grande sacada é conectar cada vez mais rápido a estratégia a quem vai operá-la, encurtando o caminho entre os dois.

O apresentador levanta a quebra de paradigma do controle: saber qual modelo está sendo implantado gera sensação de previsibilidade e controle. Se o time trabalha com Scrum, por exemplo, a liderança sabe o que esperar de cada cerimônia e papel. Quando o resultado não vem, a tendência é olhar para o modelo e buscar o culpado. A quebra de paradigma é que controle não significa necessariamente resultado, e auto-organização não é antônimo de visibilidade, clareza e transparência. O ponto de falha está na comunicação entre gestão e operação: se a estratégia não está bem definida e a expectativa de resultado não é clara e tangível, as pessoas não têm critérios para se auto-organizarem.

Samira aponta que a maioria das empresas tem uma estratégia muito genérica — crescer, ser relevante no digital — que não orienta a tomada de decisão no dia a dia. Quando a operação é cobrada a colocar o cliente no centro, mas a estratégia é crescer 20% ou reduzir custo operacional, o cliente fica no meio do caminho. O Fit for Purpose entra como ferramenta para garantir que a empresa seja operada para resolver o problema de alguém, e que esse alguém esteja conectado à estrutura operacional.

O apresentador resume o problema em três pontos: estratégia não acionável, dificuldade de comunicação na média gestão, e estruturas focadas em controle e eficiência em vez de eficácia e adaptabilidade.

Para resolver, Samira propõe três prismas para uma boa estratégia: necessidades do cliente (o que o cliente precisa, quais problemas ele tem e nem sabe que tem), performance do negócio (como a empresa está estruturada para resolver esses problemas, com o investimento certo) e comportamento do mercado (o que os concorrentes estão deixando de resolver, sem copiar, mas identificando espaços). Com esses três olhares, a empresa se adapta continuamente, otimiza custos e equilibra eficácia e eficiência.

Sobre o Fit for Purpose, Samira destaca que as métricas se dividem em quatro pilares, mas os dois mais importantes para começar são métricas de cliente (o que o cliente usa para decidir consumir) e indicadores de negócio (o que mantém a operação funcionando). A maioria das empresas se limita ao NPS, que por si só não responde se o problema do cliente está sendo resolvido. O grande diferencial do Fit for Purpose é ser didático: do momento em que se começa a aplicar até a visualização de uma estratégia pronta e conectada às necessidades do cliente. Não se trata de se apaixonar por uma solução e passar três meses definindo estratégia sem saber para onde ir.

Sobre a relação entre estratégia e topologia, Rafael afirma que a estratégia vem primeiro, mas isso não significa negligenciar a estrutura. O cliente entra como premissa da estratégia — o que ele quer, precisa, é apto a consumir, se o problema é relevante. A estrutura entra como restrição — se é possível e sustentável operar com uma estrutura X. O mercado é o contexto. A estrutura é parte da estratégia, seja como restrição ou como aquilo que permite ou não alcançar um resultado. A topologia deve ser construída de fora para dentro, considerando o tipo de mercado, a necessidade do cliente e o modelo de negócio.

Rafael traz dois eixos para pensar estrutura e topologia: a abrangência do escopo (quanto a estrutura está dedicada a executar uma tarefa versus ter um olhar de negócio como um todo) e a abrangência de competências (quanto a estrutura é ponta a ponta, multidisciplinar, capaz de aprender ao longo do tempo). Ele quebra o mito de que times multidisciplinares, ponta a ponta e autossuficientes são necessariamente o modelo a ser perseguido em todas as situações. Em um mercado comoditizado, onde a previsibilidade e a demanda são claras, estruturas mais baratas, escaláveis e especializadas podem ser mais adequadas do que times full stack.

Samira reforça que, historicamente, as estruturas foram montadas para gerir pessoas, mas a estrutura é, na verdade, para fazer uma gestão eficiente do trabalho — como se organizar para que o trabalho flua. Hoje o trabalho é para fazer uma coisa, amanhã será para fazer outra. A pergunta é como a organização está preparada para resolver problemas de trabalho, reduzir o custo do atraso da ineficiência operacional e diminuir a dependência entre áreas.

O resumo dos dois frameworks: o Fit for Purpose ajuda a definir uma estratégia acionável, pautada em necessidades reais dos clientes e valor para o negócio; o Flight Levels ajuda a entender a melhor forma de operar essa estratégia, que não é única. Dependendo do contexto de cada parte da organização, haverá formas diferentes de operar para que as partes se conectem ao todo. Rafael adiciona que, nessa análise, a interação entre as partes é mais importante do que a performance de cada uma isoladamente. O que um time de inovação produz, uma hora vira parte do atendimento; o que o time de atendimento vive, pode alimentar a inovação. Sem trabalhar essa conexão, o impacto no resultado da organização é muito menor.

Sem Flight Levels, a estratégia, independentemente de como foi concebida, não acontece. O Flight Levels garante que a estrutura organizacional é capaz de mudar de acordo com a estratégia e de mudar rapidamente. O Fit for Purpose garante o norte, a clareza de para onde a organização vai ou deveria estar indo.

O apresentador anuncia que este é o início de uma série de episódios sobre como criar organizações orientadas a valor, com o próximo episódio focado em como sair de uma estrutura voltada a controle para uma estrutura voltada a valor.

Para o fechamento do primeiro trimestre de 2026, Samira dá o primeiro conselho: tenha certeza absoluta de que a estratégia tem números. É importante que as pessoas saibam qual é o desafio a alcançar, equilibrando problemas de cliente a resolver e evolução do negócio. O número de projetos entregues e o percentual de ocupação das pessoas não são os números de que se fala — são métricas de eficiência, não de impacto. Não existe negócio sem cliente; se a empresa olha só para si, o concorrente que olhar para o cliente vai levar o cliente embora.

Rafael complementa: fatie a estratégia. Se não é possível resolver tudo de uma vez, escolha a fatia mais importante — orientada ao cliente, ao negócio, ao mercado — e comece de maneira fatiada, gerando aprendizado em três meses. Se nessa fatia houver mais clareza, mais resultado ou pelo menos os problemas estiverem mais claros, já é uma vitória. Dá para fatiar a topologia, os artefatos, a governança. Fatias em todos os lados.