Ep. 183 - Habilitadores da Transformação Digital

Tentando trazer aqui uma visão, talvez, de fora pra dentro e de dentro pra fora. Porque tem a visão empresa. Tem a visão empresa, que vai nesse caminho. Mas talvez a gente possa começar pelo cliente. Tem uma analogia que eu uso e, tipo, a gente ficou muito mais impaciente com o celular na nossa mão, certo? A gente é um cliente mais impaciente. Todo mundo aqui, pô, 30, 40, e a gente é super impaciente como cliente. Mas quando você olha pra molecada, nossos filhos, nossos primos, nossos sobrinhos, etc. Só aí você fala, meu Deus, tira a água dessa criança. Mas não tira o wi-fi. Porque a criança entra em pânico, certo? É uma geração que nasceu on demand. É uma geração que nasceu digital. Não tem essa de ficar esperando 6 horas da tarde pra ver Cavaleiros do Zodíaco. Acabou esse negócio. Entra lá na Netflix, entra lá no Asterisco Play, né, que tem um monte. E vai. Então assim, a gente tem uma evolução de gerações, independente se é Z, Y, H, J, K. Ela vai ficando mais impaciente. Conforme as novas gerações entram, vão entrando, ela é mais on demand. Ela quer na hora, ela quer... ela é mais fluida, mais digital, o nome que a gente queira dar. Isso vem gerando uma pressão e uma disrupção no mercado. E aí, quando você olha do lado da empresa, empresas que amamos, você começa a falar de Nubanks. Como empresas que amamos, você começa a olhar pro setor financeiro. Mas você tem a Amazon num setor de varejo, você tem empresas que amamos que você olha e fala, caramba, esse cara é só digital. Então os símbolos foram mudando também, né, na prática. A Amazon é o quê? Se não o camelódromo de outra hora. Ou o Mercado Livre, se quiser trocar com a experiência brasileira. Talvez fosse uma forma de começar a falar, tipo, o cliente e o que isso gera de pressão de porta pra dentro. Sim, eu tava lendo um artigo que tava falando sobre transformação digital e era quase como quem nasceu primeiro ovo ou a galinha, né. As pessoas acham que a transformação digital ela vem da inserção de tecnologias, mas o comportamento ele foi mudando. Expectativa, né. A inserção das tecnologias foi mudando. O comportamento das pessoas, essas expectativas e agora a pressão virou. Agora é o público que tá querendo que as coisas sejam mais digitais, que as coisas sejam diferentes, que as coisas sejam mais ágeis, mais adaptáveis, né. E aí eu fiquei pensando muito nisso, de como que a gente traz, dado que a gente já sabe disso. E essas empresas que a gente ama estão aparecendo e matando a concorrência, né. O que que a gente precisa fazer, quais são os caminhos, o que que a gente pode guiar a galera aqui nessa... Pra conseguir habilitar realmente, de fato, essa transformação. E vamos começar! Não, eu tava escutando aqui e acho que é interessante a gente pensar sobre o fenômeno, né? Então, quando a gente vai discutir sobre transformação digital, é um fenômeno que ele acontece ou ele se apresenta muito por conta da mudança de comportamento das pessoas, a maturidade com relação às capacidades digitais. Então, a gente começa, né? Eu acho isso muito interessante. Eu tava conversando com o Klaus algum tempo atrás. E ele tava falando que ele foi uma pessoa muito resistente com relação ao desenvolvimento web. Ele vinha do Java, ele vinha das interfaces guiadas ali do Java e tudo mais. Ele falou, o quê? Eu consigo ter aqui no Java uma série de recursos e artefatos, assim, que a web, ela tá muito longe de conseguir me oferecer. O desenvolvimento web tava muito longe de conseguir me oferecer. E agora a gente pula, né? Pra 2023, 2024, quando a gente tá gravando aqui essa conversa. E a gente começa a perceber que, opa, peraí, as experiências em cima dos artefatos como o celular, como o próprio navegador e tudo mais, elas chegam a ressoar estranho e falar assim, nossa, eu tenho que instalar um aplicativo dentro do meu computador, assim, né? Fazer o download de um aplicativo não é tão estranho, mas instalar algo no computador acaba ressoando como algo estranho. Então, eu acho que o fenômeno, ele tem nos levado também a uma dinâmica, e aí pegando muito dos comentários aqui, uma dinâmica de dentro pra fora e de fora pra dentro. Mas tem um elemento que eu tenho debatido bastante com as pessoas sobre esse assunto, que pra mim ele é chave pra essa discussão acontecer, que é o elemento do modelo de negócio. A gente fala pouco sobre isso. Eu acho que é meio que aquela coisa, tipo assim, ah tá, a gente fala do resultado ou do impacto que a gente quer gerar com algum tipo de mudança, algum tipo de transformação dentro das organizações. A gente fala sobre os habilitadores ou desenvolver capacidades, como você pode ter modelos de governança e tal. Mas no final do dia, isso tudo tá ali pra servir o modelo de negócio que ele tem ali os seus elementos, especialmente numa lógica de lucratividade, seus centros de custos e receitas, que aí, né, aqui a gente quer uma equação onde seja mais receita do que custos, mas que tem outros, digamos, atributos dentro desse modelo, que eles podem ser mais ou menos digitalizados, que eles podem ser mais ou menos estimulados pela tecnologia, estimulados por práticas de inovação e assim por diante. E que eu acho que eu queria muito escutar de vocês aqui, né, como a discussão sobre o modelo de negócios tem vindo quando a gente tá falando de mudanças, transformações e digitalizações ali dentro das organizações que vocês têm acompanhado. Acho que é essa a pergunta que eu adoraria escutar de vocês. Acho que é muito legal. Mari e eu, a gente trabalha muito no setor financeiro, né. Vira e mexe a gente se esbarra, inclusive, em clientes e tal. Mari, eu vou trazer um cliente que a gente teve junto aqui, que é um grande grupo cooperativo, se crede, já palestraram sobre, falaram sobre Mari e eu trabalhando lá com eles e tal. Acho que o mundo cooperativo, por exemplo, Alvim, a gente tá falando de banking ainda, de alguma forma, mas é um banking muito diferente. A gente tá falando, por exemplo, do setor cooperativo brasileiro, financeiro, que abre agências e abre um bom número de agências todo mês, todo ano, vamos botar assim, ainda. Por quê? Porque é um tipo de cliente que é próximo, estamos falando de interior do Brasil, por exemplo, com uma presença muito íntima. E que, sim, esse cliente, ele tem celular? Tem. Ele usa? Usa. Mas a proximidade ali, a agência, o cafezinho, ele é um público que faz super sentido. E se a gente parar pra pensar, em termos de modelo de negócio, ele não desrompe tanto, certo? O modelo de negócio bancário. Mas é um atender ao cliente. Pra começar, o cara não é cliente, é sócio, certo? Um ponto de cooperativa, olha que já quebra aqui. Ele precisa do digital? Sem dúvida. Ele precisa de uma experiência mais fluida, talvez? Sem dúvida. Mas são personas diferentes da persona que está no bank da vida. É outra coisa, que é o atendimento realmente 100 autosserviço e etc. É um outro tipo de público. Então a gente está falando aqui de personas, digamos assim, que geram experiências bastante diferentes, apesar de pensar na curva do modelo de negócio, como é que ganha dinheiro. Cara, estamos falando de crédito, estamos ganhando de taxas em relação a serviços financeiros e assim vai. Mas o tipo de digitalização que esse cara precisa, né? De uma maneira ou da outra, talvez mude bastante. É, nesse exemplo, acho que tem um... Que é interessante, né? Porque é serviço financeiro. Se a gente pegar friamente o tipo de serviço de produto oferecido, tem uma concorrência com o banco digital. Não 100%, né? Mas assim, majoritariamente ali, haver uma conta, fazer... Suprir suas necessidades de rotina e algum nível de crédito, etc. Mas tem, nesse exemplo desse cliente, muito uma relação de confiança, né? Baseado em você saber quem é que te atende naquele local. Em cidades muito pequenas, muito alicerçado também em agronegócios. Então, é outro contexto. E que me faz lembrar, na época que eu participei da migração das carteiras do Unibanco para o Itaú, na fusão, eu trabalhava na TI do Private Bank. E a gente passou por algumas situações em comunicar... E o Private são segmentos de mais alta renda, né? Não sei se todo mundo é familiarizado. Mas são... É sempre o topo, digamos, da pirâmide de carteiras dentro do banco. E é uma nomenclatura muito padronizada. O Personalité do Itaú, quando a gente fala de Private Bank, é o mesmo nome para todos os bancos, né? Banco do Brasil, todo mundo tem um Private Bank. Alguns milhões para cima, o nome ficou igual, né? É, são milhões para cima. E, geralmente, lá dentro ainda tem uma subsegmentação, né? Entre outras faixas. Mas isso para dizer que a gente fez planejamento das migrações das contas. E tinha, claro, uma sobreposição interessante. Porque as pessoas diluem patrimônio por segurança e tal. Mas quando a gente foi efetivar as comunicações de quando aqueles clientes migariam, os principais problemas que foram enfrentados com o planejamento feito foram os clientes de cidades menores, relativamente menores, que tinham o quê? Relação de confiança com a sua agência bancária. E relação de confiança e rotina. Então, pessoas, geralmente, as pessoas que mais rejeitaram a nossa proposta de migração nas agendas e teve que ser revisitado e muito conversado, eram pessoas de idade mais avançada, que tinham hábitos de ir, num período, sentar com aquele gerente ou gerente de conta, na agência. A gente ouviu isso. Com quem eu vou tomar café para falar do meu patrimônio? Então, a gente definitivamente não pode descartar esses elementos no modelo de negócio. E, portanto, a lógica para você falar de transformação digital ou digitalização, ela não vai ser a mesma. E só para fechar a minha fala, vou até linkar com outra coisa de outra ótica. Tive a oportunidade de fazer, recentemente, aqui pela BEM mesmo, um curso do MIT sobre ESG, sobre sustentabilidade. Uma turma fechada para a BEM. É para ajudar a gente a entender como a BEM vem olhando isso, o conteúdo dos pontos de vista do MIT. Foi super interessante. E a última aula, a primeira aula começou com dados, para mim foi bem catastrófico, porque eu não tinha noção real de onde a gente está nesse processo, e é realmente desanimador. E a última aula foi a apresentação do MIT de um framework que o MIT desenhou para migração de populações. O que você tem que olhar para migrar os povos? Porque já está acontecendo, já tem cases, né? E tem um antepadrão de um case nos Estados Unidos. Então, teve uma migração de uma área, próximo, acho que era um rio, no estado lá nos Estados Unidos, por movimentações e tal. Uma área foi tomada pela água. Eles tiveram que migrar a população, que eu acho que era até de origem indígena, e várias coisas deram errado na migração. E eu vi no Fantástico, na semana passada, na Globo, um caso, teoricamente, de sucesso também nos Estados Unidos. Ali eles pintaram de um jeito que, olha, está todo mundo feliz que tem um novo bairro em outro lugar. Mas tudo isso para dizer que, lá nesse framework, as dimensões que eles cobrem são super complexas. E, assim, a gente tem que olhar para essas pessoas, dos hábitos, da religião, de como essas pessoas se alimentam, quem tem que ter o alcance delas de insumos, de solo, de temperatura. Então, quando a gente olha isso, né, lá nesse contexto de transitar as pessoas de lugar, e a gente olha para essa relação de empresas que produzem coisas e pessoas que consomem, acho que a gente, muitas vezes, aplica olhares muito simplistas, né? Muito simplista, e deixa cair elementos importantes. Para te devolver a bola, Albino, tem uma coisa aqui que eu acho que, a gente falou de modelo de negócio, né? Na nossa cabeça já dá um tilintar, talvez, de business-centric, aquela coisa mais focada de olhar para o próprio umbigo. Mari e eu aqui, a gente falando, falou de cliente pra caramba, de necessidade do cliente. Tem uma coisa nessa equação que, para mim, é o diferencial, que é o empoderamento, de fato, dessas necessidades serem valorizadas. Então, no setor, vai, ainda ficando no setor financeiro aqui, um oligopólio brasileiro, certo? 5 bancos, 6 bancos e etc e tal. Cara, você nascia, por exemplo, fazendo produto empurrado. Quantos foram os bancos que a gente pode pensar aqui, vem na nossa cabeça, que o produto era empurrado? Você vai ter a honra de ter direito a ter o cartão de crédito X, que eu já estou te entregando aqui, você não me pediu, eu te entreguei. Cartão, cara, era venda empurrada. E hoje, você escuta, de fato, a necessidade do cliente, você está ouvindo ali as necessidades da população, o framework aqui também de realocação falando disso. Mas, ou seja, eu estou, de fato, permitindo particularidades. Estou saindo daquele, simplesmente, de pasteurização de produto, que todo mundo era a mesma coisa, para um ambiente de hiperpersonalização, de ouvir necessidades, de atendimento. Ou seja, o ser humano poder ter a sua vontade respeitada. E a empresa, se não fizer, vai ter quem faça, porque está mais barato criar esses produtos. Então, acho que esse é um tempero bem maneiro, porque antes eu pensava no modelo de negócio de escala e empurrava a goela abaixo. Agora o jogo mudou. Agora esse cara tem opção de escolha, está mais fácil ser entrante. Então, é interessante. Tivemos várias perguntas aqui, mas me veio uma até desse case do Cicred, de pedir para que vocês conseguissem dar clareza para as pessoas o que é que engloba essa transformação digital. Porque eu acho que a gente até conversou naquele episódio do Repensando a Transformação, sobre que, às vezes, as pessoas acham que é simplesmente, sei lá, matar um legado, inserir novas tecnologias. E, às vezes, a troca de um sistema legado, que vai, obviamente, melhorar a fluidez, vai ter mais disponibilidade, ele pode ser um dos habilitadores, né? Mas que ele não é só isso. Dentro desse case do Cicred, pelo fato do consumidor ir muito à agência, eles criaram uma experiência fisital. Que é mesmo quando o cliente vai na agência, ele poder ser atendido lá com algumas pessoas com tablet, com uma experiência mais fluida e tudo mais. E isso deu bastante resultado para eles, né? E uma melhoria muito alta no atendimento. E aí eu queria entender com vocês o que vocês entendem que engloba essa transformação digital, quais são os, não sei, pilares para o sucesso. Eu vou jogar para o Albino, portanto, Albino, inclusive nos artigos que ele escreveu, ele fala um pouquinho sobre, na verdade, a gente estava falando, você falou aqui quando você citou o exemplo, da parte boa, né? Ah, o Fígita, ou, né, e outros nomes que se dá por aí, Fígita, o Fígita e tal. Vamos falar primeiro da treta, ou quando não dá certo, porque muita gente já trilhou achando que a digital é só fazer o quê, Albino? Boa, e é muito interessante porque, acho que assim, né, como qualquer evento ou mudança, nós temos as forças que vão puxando e vão, né? Trazendo o lado, o aspecto positivo, alavancando, habilitando, e existe o lado negativo dessa balança, né? Ou as barreiras, e aí o que é que, o nome que a gente queira trazer que é a força que, eu brinco que é a força da resistência, e que faz parte da natureza, das dinâmicas da física e tudo mais. A resistência está aí, né? A gente não dá para ignorá-las, assim, dizer não, é tudo fluido e sem resistência. Eu acho que tem alguns elementos interessantes sobre... sobre barreiras, assim, especialmente que me chamaram a atenção na pesquisa que eu acabei fazendo, né, da tese de doutorado, que nas buscas por artigos e tudo mais, eu acabei encontrando muita coisa ligada a aspectos ligados à qualidade de dados, então, assim, pensando especialmente nessa coisa da transformação digital, né? As empresas, elas não conseguirem ter uma mecânica básica para ter segurança nos dados que estão sendo utilizados ali no processo de tomada de decisão, e aí isso leva a organização de dados, né? A organização a ter uma dificuldade, né, de buscar essa consistência e assim por diante. Teve um outro elemento também que me chamou a atenção, que foi falta de apoio executivo, e aí é muito numa ideia de, olha, se não existir um certo alinhamento dentro da camada executiva, vai ser muito difícil o movimento acontecer de baixo para cima, então, e aí, um antídoto para essa barreira é um papel que as pessoas chamam de Chief Digital Officer, que é uma pessoa que pode, de alguma forma, puxar esse tipo de agenda dentro das organizações, uma terceira barreira que também me chamou a atenção foi governança pobre, e aí, eu acho isso super interessante, porque a gente fala muito sobre governança, e eu, pelo menos, entendo que governança, ela tem uma relação com burocracia, e a gente tende a considerar a burocracia algo ruim, e aí eu acho que, né, eu sempre coloco aqui um parênteses muito importante, especialmente acompanhando empresas que estão mudando, que tiveram um crescimento acelerado, é um mínimo de burocracia. A burocracia é aquilo que vai garantir que ela tenha uma linha base, que vai trazer consistência de comunicação, vai trazer consistência na hora de tomar decisões de priorização, e assim por diante, então, eu acho que governança pobre, pensando na transformação, é muito mais em atrofiar esse músculo dentro das organizações e não desenvolvê-lo, eu acho que é muito mais dessa perspectiva do que uma perspectiva de não temos que ter governança, ou que governança é algo ruim e tudo mais. E aí, o último ponto que eu queria trazer... O último ponto que eu queria trazer aqui com relação às barreiras, que na pesquisa, na época, me chamou muito a atenção, foi a questão de não existir todo esse viés de quem é cliente. Então, aí, foi muito interessante, né, porque escutando vocês comentando aqui sobre hábitos, sobre a questão de como, de fato, conseguir entender os tipos de cliente, a maneira de se relacionar com esses tipos de cliente, aí o CFC trouxe esse tema de hiperpersonalização, né, então é um pouco daquela ideia de a gente tentar ao máximo buscar aquela intimidade com quem é cliente. Ou criar uma solução bem específica para aquele tipo de necessidade ou interesse. Uma das barreiras que foi colocada era justamente a empresa perder a capacidade de se conectar com quem é cliente. E aí, eu queria fechar esse comentário sobre essa barreira, porque eu acho que, especialmente em oligopólios e estruturas onde a concorrência, ela não demanda um certo desconforto, né, é muito comum as organizações se dessensibilizarem. Com relação ao que acontece fora delas, elas ficam muito presas ao de dentro e esquecem, né, e aí o exemplo que o CFC trouxe aqui dos cartões sendo empurrados e essas coisas do gênero é um pouco disso, né, eu não tenho estímulo para, de alguma maneira, pensar nessa conexão com quem é cliente. Então, eu acho que essas barreiras, de alguma maneira, aí o convite que fica é muito de quais são os antídotos que a gente vai criando para ir suavizando esses efeitos, porque eles estão postos ali nos ambientes. Bonito, já ia perguntar os antídotos. Esses pontos da pesquisa são super interessantes, sem dúvida, e do lado da governança, acho que esse é um dos temas que ainda a gente vê mais dor, né, por causa dessa relação, o que eu governo, como eu governo e qual é o espaço de autonomia que eu vou gerar versus a limitação que eu vou trazer com a tal da governança e o quanto isso precisa também ser revisitado ou repensado ao longo da trajetória da empresa, porque quando a gente fala de comunicação como um dos principais pontos importantes... Antes de serem alavancados com uma boa governança, e eu realmente acredito nisso, quando você estabelece ali formas de operar e define nome de fóruns, expressões, práticas de gestão para aquele contexto, para aquele ambiente, isso facilita muito a comunicação. Se você não tem e cada um faz do jeito que quer, né, e chama cada fórum de uma coisa, assim, pensando em fóruns de gestão mais... Estratégica é uma palavra também, né, que o povo usa para qualquer coisa, mas assim, mais sistêmica. Estou falando que é reunião de equipe. Mas é um pouco de tão simples quanto. Se um time faz a dele, você não precisa perguntar se eles têm algum tipo de follow-up, porque você sabe que o time faz a dele. Todo mundo não precisa fazer dele, mas é um pouco disso. Quando você usa vocabulários que são comuns, facilita muito a compreensão. Aí depois, na segunda pergunta, o quão bem aquele é feito. Mas aí é o problema do tipo 2, né? Beleza. Então isso tem relação com as pessoas que estão ali, como elas esperam que essa dinâmica aconteça, e o que é bom para elas que aconteça naquele tipo de discussão. Como é que a decisão é tomada? Que a informação é levada? Ah, eu gosto de ler ponto doc. Odeio PowerPoint. Tá bom. Outra pessoa vai falar, eu odeio ler ponto doc. Para mim, esse negócio tem que ser no PowerPoint. Ah, não quero nenhuma coisa nem outra. Para mim, isso aqui é um Excel. Eu gosto de ver os números. Então, tem ali o olhar de quem está. Tudo isso para dizer que, sendo assim, isso não é estático. A maneira como a empresa dialoga e faz a sua gestão acontecer, ela precisa mudar conforme variáveis-chave da empresa mudam, do tipo quantidade de pessoas, de portfólio, de produtos e serviços, do tipo regiões que ela atende e assim por diante. E também muda quando troca a liderança, as pessoas. Quando se troca as pessoas, você adapta o modelo de governança. Não tem jeito. E nesse momento, você geralmente passa a curva do eu quero saber tudo, tudo, tudo, tudo, tudo, quando a pessoa senta na cadeira e acha que não está enxergando, porque do jeito dela não está visível. E muitas vezes não é que a informação não existe, mas é que, para o jeito dela, ela não consegue digerir. Então, ela aprofunda, diminui a autonomia, restringe, restringe, restringe, pensando que se isso aqui volta a engatar, eu tenho espaço e elasticidade para voltar a ter um pouco mais de autonomia ali na frente. Então, não é estático. Não é estático. É o tipo de uma coisa, é, você cria um data lake para tirar dado. Beleza, é que você tem uma certa fundação que depois que você faz, você mantém, mas é quase que você dá vida àquele negócio. Agora, design organizacional, governança, são dois exemplos de elementos que eles carregam alguma volatilidade. Acho que é legal você ter trazido... Vou pegar bem dessas duas palavras, design organizacional e governança. Traz isso para pessoas que já trabalharam em grandes corporações e que hoje estão em uma função de liderança executiva. Tem gente que tem um trauma, certo? Porque quando você fala essas duas palavras, ele pensa no estado sólido da matéria e em burocracias infinitas e que vão tornar a minha vida um inferno. E, pô, eu só queria ter a minha startup, crescer em paz e assim vai. Pensando aqui, fazendo essa analogia. O contexto cultural onde você está inserido, pode trocar aqui por país, certo? Estou morando... Não estou morando no Brasil, estou morando no Canadá. Gente, tira do processo, porque eu acho que é muito difícil. Seja padrão qualquer coisa dentro do Canadá e seja bem-vindo ao inferno. Porque não é um país acostumado a jeitinho. Sabe a cultura brasileira que a gente tem? Que não, mas aqui eu vou na social, eu falo. Então, pô, não, claro, pode sim. Vamos dar um jeito aqui e tal. Isso não existe aqui. Se não está no by the book, não será feito direito ou você será mal atendido. Cair em exceções aqui é um inferno. Já tem dois ou três exemplos que eu poderia trazer. Então, acho que o grande lance é em contextos, por exemplo, norte-americanos muito processuais, que você tem uma cultura de auditoria muito forte, de cumprimento, porque você não só tem os processos desenhados, como alguém vai te cobrar se você seguiu aqueles processos. É muito importante você desenhar algo que seja adequado para aquele contexto. Quando a gente fala de digital, de revoluções, transformações, é igualzinho. Não tem um ponto de partida e de chegada único para todo mundo. O ponto de chegada depende gigantesco de quais são os problemas que você precisa resolver para continuar sendo competitivo, para continuar... E o que você precisa fazer para continuar sendo competitivo, para continuar... E, obviamente, muitas vezes até pensando em empresa de dono, o que o dono ou a dona quer, né? Afinal de contas, é um shareholder importante nesse processo. É só quem tem a caneta. Então, acho que tem essa... Eu vejo muito, e aqui trazendo bem no aspecto de consultor, tá, gente? E aí vou abrir aqui o coração. De vez em quando, vira e mexe, eu sou solicitado a dar o parecer do que a empresa deveria estar fazendo. E eu normalmente respondo que se eu disser e pasteurizar a resposta, ele vai estar fazendo Ctrl-C, Ctrl-V de alguém. E, se eu disser e pasteurizar a resposta, ele vai estar fazendo Ctrl-C, Ctrl-V de alguém. E, na verdade, a empresa deveria ser muito mais... Eu estou muito mais lá para habilitar que a inteligência e as boas perguntas sejam feitas para que eles tomem a decisão, do que eu dizer o caminho único e absoluto para eles irem. Porque, senão, eu estou roubando... Cara, você vai pasteurizar o mercado inteiro, né? Vamos todo mundo fazer igualzinho. Só que o cliente não quer a mesma coisa. A gente acabou de falar de vários bancos, de cooperativas, etc. E cada um está atendendo de um jeito diferente. Então, está todo mundo crescendo nesse mercado? Como é que faz, então? E o chat de APT está aí também, né? Pode ajudar a pasteurizar. Pode pasteurizar ainda mais. Nossa! Eu queria falar também de outros itens que você trouxe, maninho, dentro desse estudo. Queria que vocês ajudassem, quem está ouvindo, a gente a pensar nesses antídotos, nesses caminhos para esses outros itens também, dada toda a experiência que vocês têm. Então, a gente falou bastante aqui de governança, né? Design organizacional e governança. E dessa necessidade de adaptar de acordo com quem está lá e a cultura de quem está ali dentro. E aí, também você falou de duas coisas que me chamaram muito a atenção. Eu vou começar por essa falta desse olhar que é o seguinte, que a gente se perde. Eu tenho uma crença de que quando a gente abre uma empresa, a gente abre querendo resolver o problema de alguém. No meio do caminho, a gente começa a olhar, sei lá, muito o umbigo da organização e muitas vezes a gente se perde ali. E aí, quando eu vou falar de uma transformação digital, dado que a sociedade está exigindo cada vez mais uma fluidez das minhas experiências, como que eu faço, então, para retomar esse olhar? Porque essa pressão, ela está vindo de fora para dentro também. Como que eu faço para retomar esse olhar, então? Quais técnicas, quais ferramentas, quais cerimônias? Traz aqui para a galera alguns contos, se você puder. Essa é bem interessante e eu acho que ela vai muito na ideia da capacidade da empresa conseguir articular insights, assim, e aí de um jeito muito prático. Quando a gente pensa em insights sobre o mercado, o que está acontecendo no mercado? Certo? Então, é basicamente assim, né? A gente falou aqui de alguns exemplos de instituições financeiras com diferentes características, mas existem alguns padrões. E essas são, talvez, a forma como os canais digitais, eles são estruturados, os padrões como os produtos, eles são envelopados e conseguem oferecer uma proposta de valor em cima de uma dor ou necessidade de quem é cliente. Então, eu acho que ter a atenção plena para aquilo que está acontecendo no mercado é um tipo de capacidade super útil para poder expandir e entender o que está acontecendo no dia a dia da vida dessas pessoas clientes. Tem uma outra capacidade que eu acho que ela é super interessante, que é, de fato, conseguir compreender e interpretar os dados sobre as pessoas clientes. E aí, eu brinco muito com pessoas que são de pesquisa, né? User researchers e user experiences afins. E eu brinco com a galera que, ao invés da gente ficar buscando informação fora toda hora com quem é cliente, a gente poderia parar um pouco, ir para a nossa central de atendimento, ir para a nossa base, por exemplo, de dados já de uso dos nossos produtos atuais, ir para canais como o Reclame Aqui e outras, né? Outras fontes que possam falar um pouco sobre problemas que possam estar existindo em cima das experiências de quem já é cliente. E, a partir disso, começar a construir essas opiniões sobre o que está acontecendo, quais são as dores, sistematizar isso, né? Nem sempre a gente tem que ficar buscando em pesquisa e grupo focal e survey e coisas do gênero, informações que talvez é só aprofundar um pouco nos dados atuais para a gente poder tomar decisões e reconhecer oportunidades de melhoria do que a gente oferece. E aí tem um outro ponto, uma última habilidade que eu acho que ela fica como um convite também para as empresas, que é de como a empresa está conseguindo se manter aberta aquilo que está acontecendo fora dela. E aí, isso de um jeito muito explícito, seria como a empresa tem feito ou acessado ecossistemas de inovação. Exemplo muito claro, assim, ela tem frequentado eventos como o que aconteceu em Lisboa, né? Que as pessoas vão lá e trazem uma série de referências, e tudo mais. Elas têm ido atrás de universidades para minimamente entenderem quais são as pesquisas que estão sendo produzidas e até estimular em cima dessas pesquisas para de alguma maneira elas tomarem decisões diferentes com relação a caminhos que possam ser diferentes em cima das ofertas dos produtos e serviços. Então, eu acho que essa abertura, e eu gosto muito, né? Esse ano foi um ano que eu acabei tentando colocar uma lente do pensamento complexo no meu dia a dia, assim, né? É meio que aquela... Pegar o livro lá do Edgar Morin, sobre os fundamentos do pensamento complexo, e aí tentar trazer isso para a prática, assim, né? Falar assim, tá, o que significa inter-relações e objetos e sujeito e objeto, né? Serem a mesma pessoa e tal. O que essas coisas, elas significam no dia a dia de uma organização? E um dos conceitos que ele apresenta no livro, que ficou muito explícito para mim, ele fala que organizações elas são estruturas abertas e fechadas. E aí, essa dica, essa última dica que eu te trouxe aqui, é isso. A gente tem que estar aberto do que está acontecendo lá no dia a dia, mas a gente também é fechado como sistema para aquilo que acontece dentro da organização. E aí, o segredo é como a gente consegue fazer essas duas coisas conversarem. Então, é meio, né? E eu tive a oportunidade de fazer uma mentoria por conta da FIA, né? Que é uma instituição que eu dou aula para uma empresa de eletricidade aqui no Brasil. E dentro dessa mentoria, uma das ideias que surgiu foi das pessoas participarem de eventos como o Hack Town, que é um evento que acontece aqui em Santa Rita do Sapucaí. E isso já, tipo, o time de inovação falou, nossa, olha, meu, vim com uma série de ideias. E aí, essas ideias, elas foram traduzidas para aquilo que acontece dentro da organização. Então, é essa coisa de manter. Então, acho que essas três coisas, de um jeito muito, assim, direto, elas nos ajudam a se aproximar com o que é cliente, pensar em inovação e assim por diante. Eu daria uma sugestão que é um pouco dessa reflexão, que é de por onde a gente começou. Que é quando a gente olha, e falando aqui no contexto de empresas, né? As organizações onde a gente trabalha. O que eu, acho que foi o CFC que trouxe a expressão, não sei se foi o Albino aqui, do modelo de negócio. Então, eu falaria duas coisas. Assim, a gente tem visão de, um, qual é o modelo de negócio em alguma linha mestra daquela organização. E eu digo isso, eu trabalhei em banco muito tempo e eu demorei muito tempo para entender isso para o meu contexto. Então, digo, de quem já não teve, já trabalhou em lugares que não tinha, exatamente a noção, nem conhecia esse cliente, nem sabia exatamente o modelo de negócio. E nem o terceiro ponto, que é, como é que a gente entrega o bendito do valor para esse cliente, através desse modelo de negócio? Então, eu tenho um modelo que me ajuda a dar mais dinheiro do que custo, essa deveria ser a ambição, não necessariamente no curto prazo, mas enfim, né? É o que a gente busca em empresas que não são ONGs. E dado que eu me proponho a fazer alguma coisa para esse mercado, para esse cliente, eu quero oferecer algo para alguém, como que eu faço isso? Qual é a proposta de valor daquela instituição, organização? Por quê? Porque se a gente não sabe como a empresa faz dinheiro, a gente fica bastante míope na nossa capacidade de ajudar a resolver os problemas, seja ele quais forem nas funções que a gente exerça. A gente não fica com uma visão tão poderosa se a gente não sabe como aquela empresa faz dinheiro. E o mesmo vale para o que eu chamei aqui de cadeia de valor. Então, pegando um exemplo, você trabalhar com saúde, com alguma organização, sei lá, que tenha hospitais ou faça exames, alguma coisa assim, é importante fazer essa reflexão de onde a digitalização anda. Porque ela anda no equipamento lá do laboratório ou do hospital. Ela está no core daquele serviço oferecido. Hoje, um médico, uma médica precisa da tecnologia para fazer os seus exames, etc. Mas quando a gente fala da experiência desse paciente, desse usuário, o contato com a tecnologia começa bem antes. E aí tem que olhar a cadeia para saber, por exemplo, onde é que entra o plano de saúde, nesse meu exemplo. As pessoas vão procurar médicos por onde? Para quem tem plano de saúde, que nem todo mundo tem. E aí, beleza. O que elas fazem ser enxergada para esses pacientes? Que informação essas pessoas buscam? O que é mais relevante para elas? Aí depois imagina que elas me escolhem como player, como hospital, ou como consultório ou laboratório. Legal. Como é que ela agenda o que ela precisa comigo? Como é que ela descobre se eu tenho o exame que ela precisa, o atendimento que ela precisa? Então tem uma série de perguntas a serem feitas para a gente entender onde a tecnologia entra. E aí, como vocês falaram, como é que a expectativa das pessoas muda no mundo de hoje? Porque se eu abro a porta, se eu não tenho o aplicativo para agendar o exame, eu não quero esperar muito tempo para ser atendida, eu não quero ficar catando num portfólio de exames alguma coisa que eu não tenho familiaridade com nomes técnicos, eu não quero ter que ficar fazendo muitos scrolls e não consigo achar nada, vou me irritar e vou sair dali. Quais são os atritos, dado que eu estou acostumada a usar um app do Nubank, a usar um app do Uber, a usar um Airbnb? Aí a barra de interação é outra. Então, pô, não dá para ter um negócio ali que é horrível, você não vai tolerar aquele negócio. Então, onde é que eu perco o cliente? É nesse attrition, talvez? Então, eu, hospital, será que eu perco o cliente que não consegue agendar no meu app? É uma pergunta. Então, acho que isso a gente faz pouco. Entender como a empresa faz dinheiro e entender como é que a gente agrega valor. E daí, no nosso tema principal aqui, pensar, beleza, onde o mundo digital, seja da perspectiva de plataforma tecnológica, inteligência artificial, seja nessa visão de experiência do consumidor, do usuário e tal. E, por fim, o que eu tenho que mudar a porta para dentro? Para viver esse mundo? Porque daí vai aparecer uma série de outras coisas, né? O test and learn, a prototipação, adaptabilidade rápida, ciclos curtos, né? Que aí vem no reboque dessa história. Esse é o mundo digital. Se lá tem hospital, talvez você não tenha que avançar muito a cada seis meses, estou supondo. Pô, no aplicativo não dá, né? Numa melhoria de um agendamento não dá. Isso aqui tem que estar ali toda semana melhorando alguma coisa, aparecendo um negócio novo. Aí vem toda essa discussão de habilitadores para falar, beleza, como é que eu estruturo a minha organização, dada a minha proposta de valor e o meu modelo de negócio, para lidar bem com esse mundo digital. E aí eu queria só trazer um exemplo do hospital muito legal, porque, sei lá, laboratórios, por exemplo, hospitais, muita gente investiu muito dinheiro nos últimos anos, colocando, por exemplo, uma experiência no mini canal, botando WhatsApp no jogo, fazendo médico, muitas vezes um médico que não era tão digital assim, vamos botar, tão experiente assim, forçadamente aí para sistemas e tudo mais. E gastou dinheiro à toa. Tem uma discussão que eu tive com um grupo de médicos recentemente, que foi bem nessa linha. Tipo, cara, como uma boa parte dos serviços, na verdade, está atrapalhando a vida do paciente e deles, do ponto de vista de experiência, digamos assim, está gerando novos atritos e não tem ninguém ouvindo isso. Porque, tipo, entrou um novo processo, que agora é digital, ou que é omni, porque está em mais de um canal, ele tem que estar em mais de um canal, ele pode responder o paciente no WhatsApp e tal, mas isso chega no aplicativo do hospital, ele entende e tal, não sei o quê, isso, na verdade, piorou a experiência. E, cara, não foi barato. Todo esse fluxo desenhado não foi barato. Mas quem está ouvindo o cliente e aí devolvendo a bola? Porque deve estar chegando na central de atendimento, certo? Ou não está, porque, na verdade, só está chegando no abandono, no churn, porque o cara tentou fazer aquele processo e parou. E se ninguém está medindo aquele troço, que é quando entraram ali naquele fluxo e largaram no meio do caminho, porque o médico demorou a atender, aparecer, a responder e etc., esse talvez seja um dado quantitativo que está escondido em alguma gaveta de data lake, por aí, né? E é só dinheiro jogado fora. Tem muito... Eu tenho falado muito, assim, essa hype do digital, que é muito boa do ponto de vista de quem gosta de experiências mais fluidas e tal, foi muito legal. Está trazendo experiências, de fato, muito melhores para a nossa vida. Porém, tem muita empresa jogando dinheiro fora em fluxos que ninguém quis, porque foi desenhado numa caverna, um processo perfeito, e ninguém, de repente, só... Aqui eu estou trazendo exatamente uma coisa que normalmente eu trago como antipatern, mas hoje eu vou trazer como... Talvez faça sentido. Só digitalize o processo, que hoje é manual, e bote em um canal digital também, para começar. Talvez seja a pessoa que está usando. Vai sair mais barato. Talvez o processo ainda seja meio burro, certo? Porque botão digital, para alguém aprovar depois a requisição digital, é meio idiota, né? Isso é aprovação por requisição automática. Mas tudo bem. Está bom. É o tal do MVP por enquanto. Vamos ver se as pessoas querem isso e depois irem ter a área em cima. O digital perfeito também dá um passo. Investimento milionário pode ser algo que... Tipo, não tem nada mais caro do que otimizar aquilo que não precisa. Olha, e aí o último ponto que eu ia pedir para que vocês abordassem aqui, trouxessem clareza para a gente, é um ponto que você trouxe, Albino, do apoio executivo. O quanto não ter esse apoio executivo pode atrapalhar, ou até às vezes você tem esse apoio, mas às vezes ele tem clareza do que ele quer conquistar. Talvez os caminhos não estão tão bem estruturados, talvez não estão bem criados ali. Como que a gente lida com isso? Tanto com essa falta de apoio, quanto com um direcionamento que às vezes não está num caminho tão bem estruturado quanto a gente acredita. Boa. Eu tenho feito um exercício muito grande de parar de ficar terceirizando para as pessoas as dificuldades que acontecem, ou para papéis dentro das organizações, as dificuldades dos movimentos. Isso é culpa das pessoas executivas. Isso aqui é culpa das pessoas gestoras. Isso aqui é culpa da galera de engenharia. Isso aqui é culpa do time de design e tal. Eu tenho tentado muito articular com as pessoas que elas também são parte. E é uma frase da Donella Meadows, ela fala assim, você é parte do sistema. Não dá para você dizer que você está fora desse sistema e que você não contribui para que ele aconteça e tudo mais. Mas eu acho que quando a gente pensa numa lógica, especialmente de poder, e aí minha conversa aqui vai vir muito numa ideia de, querendo ou não, essas pessoas carregam um capital social como uma responsabilidade sobre a gestão dos recursos da organização que é considerável. Então, só por isso elas possuem poder. Então, eu acho que esse é um ponto importante da gente sempre estabelecer. Então, estamos falando de pessoas que estão ali, de um jeito ou de outro, controlando o poder dentro da organização. E aí eu acho que a grande pergunta que fica é como que a gente consegue mapear essa rede de poder o mais rápido possível e minimamente entender quem são as pessoas que são promotoras, que são neutras e que são detratoras de um movimento dentro da organização. Porque eu acho que isso, de alguma maneira, e isso vem muito da minha fase como consultor, que era um jeito, inclusive, da gente, ao estabelecer gestão de contas dentro das organizações, meio que saber qual é o terreno que a gente estava ali entrando e, inclusive, estimular esse terreno para pessoas promotoras, entender como lidar com as detratoras, saber se as pessoas neutras, elas estavam mais próximas das detratoras ou das promotoras. Então, aí era mais fácil manusear as pessoas neutras do que as pessoas detratoras, por exemplo. Então, esse tipo de abordagem vem de conceitos de análise de rede social dentro das organizações, onde você tem caminhos em que o poder transita, a informação flui e assim por diante. Então, eu estou dizendo tudo isso porque, se a gente não levar em consideração, sistematizar esse mapeamento dessa rede social, vai ficar muito difícil conduzir. E aí, especialmente, porque ao não saber que não sabemos sobre essa rede de poder, dificilmente a gente vai conseguir gerar algum tipo de intervenção, porque essas pessoas que estão ali, e aí até uma frase que eu gosto muito, que o Matheus Haddad traz, assim, é que essas pessoas estão ali para manter o poder. Elas não estão interessadas em perder o poder, em distribuir o poder, em... elas estão ali porque elas... ou é uma posição de risco, elas vão jogar contra e assim por diante. Então, eu gosto de traduzir essa ausência de apoio executivo muito nessa intenção de a gente conseguir ter consciência desse grande jogo. E a partir dessa consciência aí, sim, gerar os movimentos que vão contribuir para a mudança. E aí, o antídoto, digamos assim, né, que a literatura, pelo menos eu encontrei durante a pesquisa, acabou trazendo, é esse papel da pessoa Chief Digital Officer. É... E aí, a gente tem uma treta, na prática, com a pessoa CIO, com a pessoa CTO, com a pessoa... É, tem uma baita de uma treta, porque aí fica meio que aquela coisa de onde... Ou até a marketing, a pessoa de marketing, né? Onde é... o que é isso? Mas tá trazendo mais uma pessoa para esse level aqui, precisaria ter e tal. Baita treta. É... mas enfim, mas é um caminho que as organizações, elas pelo menos, aparentemente, têm tentado buscar. E aí eu fecho o meu comentário falando de uma seguradora grande brasileira aqui, que na época, foi a gente atendeu, e era muito interessante que uma grande consultoria, né, que eu não vou falar o nome, foi lá e desenhou um conjunto de slides lindos e maravilhosos, falando assim, olha, esta aqui é a jornada de transformação digital da organização. E, para que essa jornada ela aconteça, você precisa ter uma pessoa Chief Digital Officer. Ela será quem capitaneará essa mudança e não sei o quê, inclusive mostrará como esse modelo diferente de trabalho funciona. E aí, é muito interessante porque foi colocada uma pessoa no cargo e essa pessoa, ela não conseguiu durar sete meses na posição. Especialmente porque não tinha esse apoio executivo. As outras pessoas, elas começaram a... E meio que corta, corta, corta, corta, corta, corta, corta, corta, corta, os acessos dessa Chief Digital Officer, essa pessoa Chief Digital Officer, que chegou um momento que ela foi expurgada do ambiente, assim. Então, é só um exemplo também que o antídoto, ele pode virar um antídoto. Ele pode virar veneno, assim, né? Então, é um pouco... O remédio, é importante a dose para a gente poder não cair nesse tipo de situação. Mas acho que esse é o comentário que eu faria sobre esse tema, assim. É, acho que a lógica de poder, pegar aqui um gancho pela lógica de poder que você falou, são as pessoas que no frigir dos ovos dominam as narrativas organizacionais, né? Ali mora. Ali mora quem dita o ritmo. Quando é uma empresa de dono, muitas vezes é fácil porque pelo menos você tem um poder literalmente, declaradamente, sendo emanado de um único ser. Empresas SA, em geral, né? Empresas de capital aberto e tudo mais, aí você já começa, por exemplo, a ter um poder distribuído. Ih, você tem uma diretoria. E aí o bicho já começa a pegar, né? Verdade na verdade, o próprio Chief Digital Officer, Transformation Officer e assim vão as variações do tom, ele é um elemento novo, normalmente, estressor e que já chegou com uma missão dada. Então, queira ou não, a gente também está usando um padrão aqui de... Nessa briga toda, ninguém está ganhando. Esse é o padrão de Change Manager bem antigo, certo? Ninguém sai ganhando. Entra um ser novo que chega com uma missão e ele vai nos ajudar aqui. Olha que coisa, né? Altruísta. Ele está chegando com uma missão de ajudar todo mundo aqui. Ninguém vai estar saindo ganhando entre os antigos. Evitar a guerrinha, né? Ah, marketing ganhou, TI ganhou, não sei o quê. Quem puxou a gente já viu muito a transformação falhando porque vinha e o olhar era do ciúme, não era o olhar da colaboração e do próximo degrau era o olhar do umbigo. Então, quis trazer um pouco isso também aqui. Por incrível que pareça, quando você tem um dono que está reumanando o poder todo, muitas vezes é mais fácil, resolve-se. Vai todo mundo xingar o dono? Vai. Talvez ele tenha uma mãe só para ser xingada? Talvez. Mas é mais fácil você mover. Num corpo executivo de diretoria e tudo mais, as diretoras, os diretores, de alguma forma vão precisar ter uma nova narrativa surgindo do conflito e divergência entre todos eles. A pessoa, sem dúvida nenhuma, é um super pattern e um dos mais usados no mercado hoje. Mas eu acho que eu queria só botar esse tempero. Qual é a história que está sendo contada para criar um inimigo em comum dentro dessa diretoria? Porque no final do dia, é isso que está se tentando fazer na hora que você está dizendo que eu tenho que sair do estado A e eu tenho que ser mais digital. Ótimo. E qual é essa história? Por quê? E esse eu vejo que é um dos pontos de falha também mais comuns dentro do approach, dentro do corpo executivo. Albino trouxe aqui um porquê já. Chegou pronto de uma narrativa externa que não foi bem aceita dentro daquele corpo. Cara, um abraço. E aí quando eu falo muito bem sobre isso, eu falo muito bem sobre isso. Bem, aceita muitas vezes nem o CEO, a CEO aceitou, sabe? Porque aí já começa um negócio muito estranho. Por quê? Então, eu acho que o porquê esse caminho está sendo feito, precisa ser feito. E aí vem os porquês mais revolucionários, menos revolucionários, mais para ontem, menos para ontem. E está tudo bem. Mas isso precisa estar claro. As pessoas executivas, elas chegaram ali e sim, sendo bem sincero, se elas hoje são detentoras de poder, cara, quantas vezes eu já ouvi a piada do pô, mas logo da minha vez eu não sei se eu soube o poder. Pô, era mais fácil antigamente de gerir pessoas. Logo agora eu tenho que ser mais participativo, era tão mais fácil quando era mais centralizador. E é, né? Temos que. Mas essas pessoas estão no lugar também de um desespero muitas vezes. De tá, mas qual é o novo? Eu não sei. Eu sou o cara de operações que opera desse jeito na logística sei lá há quantos anos. E aí você vem dizer agora que tem que, puta, desromper tudo da logística. Tem um ser humano ali, pô. Natural que a pessoa se cague de medo. Desculpa aqui a expressão, mas é isso. Então qual é a história que a gente tá envolvendo pro próximo passo que a empresa vai dar? Eu acho que esse é um ponto pra gente tirar, porque pode ser pessoa executiva, mas pode você usando a ferramenta nova. Sai pra qualquer um. Tem seres humanos ali sentado naquela cadeira. É, acho que a narrativa é super importante e poderosa, né? Agora, saindo em defesa de uma construir estratégica, até porque eu trabalho em uma, também vou trazer o ponto de vista de dentro, que é um modelo de trabalho nessa relação da construir estratégica com essas altas lideranças das organizações, porque de fato a interlocução tá ali. O nível executivo, conselhos, é onde até pode acontecer esse cenário que o CFC comentou. Como é que o CEO não está, ou a CEO exatamente alinhado com uma decisão? Porque existem conselhos, né? E a governança corporativa tem outras partes, que às vezes a gente tá ali no dia a dia e não enxerga, mas que existem. O CEO também tem chefe, né Mari? Importante dizer isso. O CEO tem chefe. Tem chefe. CFO também tem chefe, né? E esse conselho também responde aos acionistas, como empresa de capital aberto. Então, não é trivial, né? E às vezes a gente fica em uma posição na organização que a gente fica muito distante dessa rotina, que também era minha realidade até entrar na BEM. Eu via de longe, né? No Pag, eu tive a oportunidade de estar mais próxima ali, mas não é todo mundo que tem, que consegue enxergar como é que essa coisa opera pra cima. Então, quando essa empresa também contrata uma construir estratégica, não vou entrar no mérito dos grandes modos de falha que a gente vê no mercado, mas existe um fator que é impulso. É quase você aplicar um torque, né? Você pega um investimento, traz pessoas especialistas em negócios e, no caso da BEM, tem especialista em negócio, tem especialista em outras expertise como eu, de modelos operacionais ágeis, tem de inovação, tem tecnologia. Cada consultoria dessa tá com o seu jeito de conversar com esse mundo digital. Lá na BEM, a gente soma ali a gente especialistas com os especialistas de negócios. Põe lá um time razoavelmente enxuto, geralmente, no intervalo de tempo para o tamanho da missão pequeno, e é meio que, falando de inércia, não tem inércia, né? Dispara o cronômetro, o trabalho vai andar. Esse é o ponto, o trabalho vai andar. E aí, também podemos passar uma tarde falando, putz, mas então é por isso que sai depois lá o PPT. Cara, imagina que você tem semanas que não são muitas, você não tem seis meses para aprofundar na cultura da organização e fazer alguma proposição. E aí, você vai fazer a consultoria e nem pensa nisso. Não, porque o modelo de negócio não é esse. Ninguém vai pagar uma consultoria estratégica para ficar seis meses fazendo imersão. Para fazer imersão é outro tipo de consultoria, com outra proposta de valor. Lembra que a gente falou modelo de negócio e proposta de valor. Então, isso não se encaixa com o modelo de negócios de uma empresa, de uma consultoria estratégica. Se alguém paga uma consultoria estratégica para ficar seis meses, ela vai produzir muita coisa de recomendação, de mudança, de análise, de indicador, do caramba quatro. Ela vai produzir coisas. Ela não vai ficar aprofundando no contexto com intervalos de tempos longos. Então, pegando o caso aqui da seguradora. Putz, sete meses a pessoa não conseguiu ficar. Talvez porque a recomendação não tenha sido a melhor. Talvez porque a recomendação não era tão ruim, mas o jeito que ela foi desenhada, implementada falhou. Talvez porque aquela pessoa não deu certo. Quais serão as razões? Mas pensa que o problema que essa empresa vai resolver após sete meses é um problema diferente do que ela estava tendo no começo. O que ela vai resolver antes de ter essa cadeira? Que é um pouco dessa dificuldade da gente falar de critério de sucesso de transformação. Os números que saem da Bain ou que saem das concorrentes da Bain são sempre super desfavoráveis. Independentemente da consultoria estratégica que faça seus estudos, vai dizer lá que 75 dos casos de transformação falham. Tá, mas assim, para você chegar nessa conclusão, você tem que estabelecer o que é um critério de sucesso temporal. E você vai chegar na relação investimento versus expectativa naquele intervalo de tempo. Para você poder olhar para aquilo e falar. Cheguei ou não cheguei? Tudo bem, não estou dizendo que a gente não possa fazer isso. Como engenheiro de obra pronta, inclusive, a régua, a média, inclusive, dessa nota aumenta, certo? Porque como engenheiro de obra pronta sempre podia ter sido mais bonito, mais... Melhor o resultado. Quando você avalia normalmente o critério de sucesso ou não, você avalia daqui a um ano. Só para brincar com sete meses aqui. Aí você avalia depois de um ano. Só que, de verdade, a régua que você está usando um ano depois e uma série de aprendizados depois, ela já é muito mais alta. Mas você falou a palavra que eu queria... Destacar aqui é... A gente não consegue nessa métrica capturar aprendizado. A gente não fala assim, olha, pegar nossa jornada no Pag lá. O problema do dia zero que eu tenho é não tenho visão do que os times estão fazendo. A gente, beleza, vamos desenhar uma gestão de portfólio. Tá bom, vamos desenhar. Aí botar um processo de pé. Qual que é o próximo problema? Puts, estamos vendo que está bastante subótimo o design organizacional. A gente tem problemas de como os times estão estruturados. Vamos fazer o quê? Redesenhar as estruturas. E depois? Pô, a gente está com um problema enorme de recrutamento de pessoas. E aí você pode olhar para isso e falar assim. Nossa, essa jornada, ela é um fracasso. Porque eu achei que... Estou chutando a minha cabeça. Não existiu essa conversa, tá? Só para fazer as perspectivas. Eu achei que em seis meses eu teria resolvido meu problema de... Não era transformação, mas sei lá, de escala ágil no PagSeguro na época. E eu estou descobrindo que isso aqui não tem fim. Essa pode ser uma ótica. A outra ótica pode ser, cara, a cada dois, três meses, sei lá. Eu estou andando no meu backlog de desafios de modelo de gestão. E estou escolhendo uma batalha por vez, que é a coisa que está me doendo muito. Mas a governança que tem hoje lá era a mesma que eu participei da construção? Lógico que não. O design organizacional que tem hoje lá é o mesmo que a gente desenhou em 2019? Em 2015? Lógico que não. Mas não é para ser. Até porque se for, tem alguma coisa muito errada, exata. É, é uma outra ótica de critério de sucesso, sabe? Então tudo para dizer que consultorias estratégicas têm esses sabores, às vezes, mais amargos, mais azedos. Mas uma coisa que eu digo com serenidade, porque faço parte de uma. É uma injeção de movimento na organização. Se você caminhar depois desse processo, o resultado pode ser mais adocicado ou menos. Mas ela definitivamente quebra qualquer inércia. E inércia é um dos grandes problemas que a gente tem em processos transformacionais. Porque quem está lá dentro está sempre fazendo essa conta que a gente mesmo já falou aqui de curto, médio e longo prazo. Sempre vai pensar nas pontes que vai quebrar ou que vai arranhar. E sempre vão ter escolhas de passividade. Porque você está ali naquela jornada, você tem ambição, você tem relação. Ou passe a voz que vai dizer, tem que ser feito! Ou eu topo fazer? Se você está pensando que os coleguinhas não topam. Por quê? Porque as pessoas são inteligentes. Uma coisa é o problema da organização, outra coisa é o meu problema como executiva. Então a consultoria estratégica faz isso aí se mexer. De novo, pode ter resultado melhores ou piores. Mas ela é um empurrão, assim. Porque ela vem com espaço, força, voz e a coisa caminha. Diz que você do executivo, né? Que a gente está falando. Como é que eu conquisto e trago essa ajuda do executivo, né? Como é que fala esse patrocínio? Esse patrocínio do executivo. Como é que eu dou visibilidade desse backlog de transformação, dessa evolução? Do que é efetivamente alinhar? O que é critério de sucesso dessa transformação? Deixar isso muito bem combinado? Quais são as premissas para que isso funcione bem? E aí eu vou mostrando o resultado gradativamente, mostrando que as coisas estão caminhando, conquistando essa pessoa e ganhando cada vez mais esse capital. Para trazer essa pessoa para o jogo e mais e mais pessoas para o jogo. Eu queria só fazer um adendo aqui, até pegando. Porque quando o Albino falou de poder, e o poder está na mão. E aí muitas vezes a gente faz esses depares, né? O executivo, a gente pensou no C-Level. Mas o C-Level tem chefe. E aí, Mário, conforme você ia falando, o que me instalou na cabeça? É que na verdade não tem heróis e vilões nessa história. Tem decisões. E seja a consultoria estratégica, seja o CFC com a Nauer K21, seja o Albino, na consultoria ou agora como um interno. Todos nós, em contextos internos ou como consultores, a gente já entrou para acelerar um determinado contexto. Decidido por algum grau de chefia. É que às vezes a gente está muito olhando como colaboradores de empresas que está no C-Level esse poder. Mas esse poder às vezes está acima dele. Só continua sendo a mesma relação de poder. Chefe do chefe do chefe da chefe do chefe. Mas tem. E às vezes a decisão é mais revolucionária porque vai dar merda mais rápido. Ponto. De acordo com o julgamento, certo? Se ele está certo ou não. Se foi bem rolloutado ou não. Beleza. Isso realmente... Mas eu só queria trazer isso assim. Porque de novo a gente às vezes acaba criando a história de heróis e vilões. Mas o poder e a decisão de poder foi tomada por um subgrupo. Por exemplo, a aceleração, o grau de aceleração. O grau de acelero. Vou no Carioca Case aqui. Que tem que ser dado. Cara, é isso. E aí? Como é que vamos acelerar mais ou menos? E quem vai ser decidido? E quem vamos usar, certo? E às vezes é o interno. Às vezes é a consultoria. E assim vamos. Total, total. E assim, acho que até para ir aqui caminhando para o fechamento. Uma das coisas que reverberou bastante aqui das falas foi muito de uma ideia de que a transformação ela não tem um fim. Então eu acho que tem uma reflexão interessante também sobre essas analogias e essas metáforas que a gente vai trazendo para dentro do dia a dia das organizações. Que elas às vezes são muito ancoradas à ideia de finitude das coisas. Mas no final do dia, quando a gente está criando organizações, é porque a gente pensa em sustentabilidade, perenidade, continuidade, certo? Então sabemos que organizações morrem, elas acabam falindo e enfim, a gente sabe que tudo isso acontece. Mas quando a gente busca uma transformação é porque por algum motivo a gente está querendo gerar movimento para que essa organização consiga ter, digamos assim, ainda mais, digamos, ela conseguir criar uma nova opção, de serviço, ela conseguir de alguma maneira repensar a forma de operar internamente para que as pessoas consigam criar soluções inovadoras para o mercado. Então assim, o desejo é o movimento e o desejo ele também é de a gente ter uma continuidade. Então eu acho isso muito interessante, porque acho que no final do dia, as métricas de sucesso ou a forma de avaliar o sucesso de uma transformação, ele tem que ser dinâmico, né? Os comentários que a gente teve aqui, assim, também é muito disso, assim, esses acordos eles têm que ser revistos continuamente e especialmente e aí eu fecho o meu comentário para a gente sair daquela ideia de avaliação de desempenho, avaliação de performance que ela vem muito ancorada com uma nota ou muito ancorada com um estado final ali idealizado e partir para essa coisa da saúde. E aí a saúde, quando a gente faz a ologia da saúde, a gente fala do corpo humano, a gente vai falar de coisas que elas têm ali as suas complexidades, elas são sistêmicas e elas são móveis também, né? A nossa saúde, ela vai por horas, ela pode estar melhor, ela pode estar pior e os fatores que estão influenciando a nossa saúde são variados. Então eu acho que tudo isso é só para a gente dizer que também, né, se a gente continuar mantendo esse repertório de avaliação muito baseado em coisas que não são humanas e ecológicas e de sustentabilidade, a gente vai tender a ficar classificando e colocando essas caixinhas nas falhas dos problemas e tal. E acho que uma empresa que eu tenho me humilhado bastante de acompanhar o processo de evolução e continuidade é o próprio Magazine Luiza. E aí ver, né, semanas atrás, assim, ou dias atrás o lançamento, né, da nuvem, assim, poxa, a gente está podendo presenciar no nosso país uma coisa especialmente disruptiva, ou especialmente, assim, de alguma maneira, né, uma quebra de padrão muito grande, mas eu não esqueço de uma das falas da Luiza Helena, onde ela trazia a ideia de que o que ela queria era garantir que uma empresa do interior do país, ela continuasse existindo para mais, né, para muitos mais anos, assim, e aí a forma que ela está conseguindo fazer isso é em cima dessas mudanças, dessas novas maneiras de operar, e assim, eu não imagino, as pessoas fundadoras lá da Magazine Luiza falando que em algum momento elas virariam uma empresa de armazenamento iríngue, assim, mas é isso, é a continuidade, é o pensamento orientado à continuidade e sustentabilidade. Bonito, eu ia chamar mesmo vocês para dar o recadinho do coração, né, encerrando aqui, dando o recadinho do coração, vou chamar então meu amigo, CFC, querido, seu lindo, para dar o recadinho aqui para a galera. Bora lá. Fugir das receitas prontas, algo que a gente já falou em outros episódios até, o seu digital ou da sua empresa ou o ideal, não é necessariamente o que está, né, do seu segmento, de outras empresas, ctrl c, ctrl v é um negócio, muito fácil de se, né, tipo, imaginar, mas que tem tudo pra dar errado, né? E a gente tá vivendo revolução. A revolução da IA, o Albino, se eu não me engano, foi o Albino agora há pouco falou da IA, a IA é mais uma revolução. Ah, que bom que essas coisas acontecem, porque né, há cento e tantos anos atrás a gente tava falando de usina de carvão. Zero sustentável, certo? Pro planeta, com a quantidade de gente que tem agora e tal. A computação, tudo que veio do digital e etc, só melhorou a qualidade de vida de boa parte da população mundial. Tem os seus contras, não é o episódio aqui, a gente daria um outro episódio só pra falar disso, certo? Das diferenças e, né, enfim. Mas, o fato é, a gente melhorou e incluiu mais gente. Melhorou a forma de viver e tudo mais. Um passo de cada vez, fatiado. Eu só vejo muito e me dói demais é a gente mirar muito nesses control-c, control-v, de que e eu, por exemplo, a gente tá num contextual agro agora, dentro do Brasil. Trabalhando com dados, porra, agro, certo? Agro é pop no Brasil e tal. Tamo falando de coisas importantes pro país. Mas, o agro e o digital que o agro precisa, é o que a gente tá falando nas grandes empresas digitais que amamos e que vem à nossa mente? Cara, não. A gente tá falando de segurança alimentar, a gente tá falando de produtividade sem precisar meter mais pesticida na terra, de ter ciclos mais sustentáveis sem derrubar a água. Tem tanta coisa que vai aumentar a produtividade de fato, ESG, né? Like, e não greenwashing like, que é tão importante pra esse contexto. Será que esses aspectos não são muito mais importantes do que ficar olhando o canal digital e ficar olhando se tratou, tem telinha digital ou não e assim vai? Eu acho que esse é o... A revolução tá acontecendo, que bom. Um monte de coisa nova chegando, mas não é um control-c, control-v e cada... E é complexo, né? Devolvendo aqui. Vai depender qual é o prisma que a gente tá olhando e o que se necessita pra ver. Valeu, gente. Obrigado. Episódio diferente aqui. Curti muito. Mari, por favor. Acho que a gente tá num período aqui, a gente até falou antes de começar a gravação, né? Ano turbulento no mercado, né? Pra todo mundo. E quando a gente extrapola isso pra macroeconomia, vê esse cenário de guerra estourando pra todo lado e os problemas de sustentabilidade que vão se agravar, né? E a gente já tá vivendo e o que os números nos mostram é que isso realmente a gente vai ter que viver, ter. É uma discussão de como é que a gente ameniza e usa a inteligência humana pra diminuir o estrago, mas o estrago já tá aí. Temas que vão aparecer, acho que já tão aparecendo, acho que vão continuar no próximo ano, pelo menos. É muito essa coisa que você falou, é produtividade, é eficiência. São as palavras que lá atrás quando a gente estudava Taylor aparecia e daí a gente passou um boom da criatividade, da inovação, agora o pessoal tá... Não, tem que ser mais produtivo, tem que entregar mais e que bom que a gente consegue discutir essa perspectiva de eficiência já com a inteligência artificial em outro patamar. E que bom que agora os ouvidos ressoam muito mais, a gente fala assim, mas vamos não só falar de entrega, vamos falar do resultado que a gente captura, não é mesmo? O OKR tá aí saindo da boca de qualquer liderança de qualquer indústria. Então a gente avançou também, né? Nesses temas. A gente tem mais eco pra falar desses assuntos, de outras perspectivas. A parte de clima das pessoas e tal. Mas, quando a gente fala de transformação, ela precisa estar absolutamente conectada com esta intenção de fazer ou mais dinheiro para aquele negócio, através de experiências incríveis, de fidelização do cliente, etc. Ou fazer a proteção do dinheiro pra quem tá vendo algum risco de perdê-lo dado o não avanço nos temas digitais. Sejam os canais, serviços, ofertas, etc. Portanto, acho que a gente sai de conversas que a gente tinha de falar assim, é preciso ter modelos ágeis na minha empresa, ou produtos do jeito meio assim, ah, as pessoas de produtos, mas você olha, é mais business, menos essa capacidade de achar soluções, né? Principalmente soluções tecnológicas. Então, essa conversa que a gente viveu mais solta, eu acho que, mais do que nunca, ela só funciona nessa linha do fazer mais dinheiro, proteger meu dinheiro com eficiência, com produtividade e com fazendo essa relação com o cliente acontecer muito melhor. Então, também acho que a gente não vive mais do que a gente viveu no passado, que a gente também falou aqui, de produtos, principalmente no mercado financeiro, que eram entregues pra quem não pediu, de ofertas cabulosas, de serviços que ninguém precisava, né? O lance só do bater a meta, eu acho que a gente passou em geral, tô generalizando, mas acho que a maior parte das instituições já passaram isso, e em algum grau entendem que precisa fazer algo que faça sentido pra esse cliente. Mas, a gente como, assim, se estamos trabalhando com modelos de gestão, que eu acho que o quarteto aqui tá nesse papel, né? De ajudar a construir modelos de gestão mais interessantes, né? E mais atualizados pras necessidades das empresas, essa narrativa do aperto, ela é vigente na minha visão completamente pra 2024. Então, acho que a gente vai ter muito espaço, né? Pra ficar, assim, pensando as coisas com um grau de liberdade maior. Obrigada, Mari. Albino, cadê o seu recadinho do coração pra gente ir encerrando? Eu, assim, acho que eu tô processando aqui ainda, né? A conversa, e aí pra mim é super interessante, porque acho que esse final aqui, essa questão dos temas com relação à produtividade e até mesmo, né? A efetividade daquilo que a gente tem criado dentro das estruturas organizacionais, assim, é uma conversa muito interessante de a gente tá participando, né? Desse momento também dentro das organizações. E acho que o meu recadinho é justamente assim, a gente falou muito sobre o modelo de negócios, e assim, eu sou meio fissurado nesse assunto, acho que ele responde muita coisa com relação a criar mapas pra nos ajudar a entender as organizações, assim. E porque, né? A gente falou aqui de alguns elementos do modelo de negócios, então, se a gente pega o Osterwald lá e o Pignol na do Business Model Canvas, a gente falou de segmentação de clientes, a gente falou de canais, distribuição, a gente falou de modelos de receita, nos custos e tal. Tem um outro autor que eu tenho gostado mais de acompanhar do que o Osterwald, que é o Evergazman, que ele escreveu um livro que ele conseguiu compilar 55 modelos de negócio, e ele é um professor holandês e tal, e aí ele fala muito sobre a inovação dentro das organizações e está na combinação de modelos de negócio, e é por isso que ele documentou tantos, porque aí ele fala assim, olha, sai inventando modelos de negócio, tá aqui, ó, esses são os elementos, estão aqui esses 55 e pense em como que a sua organização tem aplicado esses modelos, se ela pode pegar um desses e colocá-lo dentro do dia a dia, implementá-lo e aí avaliar se está fazendo sentido e assim por diante. Então, eu acho que o meu recadinho do coração aqui é esse interesse sobre o negócio, e especialmente não fugindo dessas conversas difíceis que são aqui ligadas à produtividade, gestão de orçamentária, a questão de relações de poder dentro das organizações, porque acho que no final do dia é isso que a gente consiga desenvolver ambientes ainda mais colaborativos, ainda mais fluidos, ainda mais integrais, que são temas também que a gente tem discutido e debatido, mas acho que passa por esse interesse, e aí acho que a minha frase final aqui é, no final do dia, nós estamos sendo todas e todos aqui, grandes cientistas sociais dentro das organizações, assim, é que a gente não quer acreditar nisso, a gente às vezes fala, não, eu sou de tech, não, eu sou de business, mas, assim, no final do dia somos grandes antropólogas e antropólogos que estão lidando com esse emaranhado chamado organizações do século XXI. Bonito! Reza a lenda, Albino, que toda faculdade de computação as pessoas deveriam fazer pelo menos uma disciplina de teatro, pra poder aprender empatia e um pouquinho de se colocar no lugar do outro. Falou! Infelizmente, isso não é comum pra nenhum de nós aqui, né, mas tudo bem, é isso. Ai, gente, obrigada, obrigado vocês por terem aceitado, obrigado a quem ouviu até aqui, vou deixar todos os links de referências, Albino, por favor, me manda essas referências aí pra eu botar aqui na descrição do nosso episódio, o link da nossa comunidade pra você vir conversar com a gente, dar seus feedbacks, e é isso! Até a próxima, gente! Um beijo! Tchau!