Ep. 149 - Repensando a Transformação

O tema deste episódio é repensar a transformação, especialmente a transformação digital, e entender por que ela dá certo ou dá errado. CFC começa contextualizando: quando se fala de transformação digital, elementos se repetem — exponencialidade, ferramentas digitais, CRM, troca de tecnologia — mas o termo virou um guarda-chuva tão difuso que cada empresa puxa para um lado, com conceitos diferentes. A primeira coisa a fazer é a célebre pergunta: o que significa essa sigla para vocês? Qual o problema que querem resolver? E essa tem sido a resposta mais difícil do que parece.

Mari Zaparoli, da Bain Company, concorda e acrescenta que existe um cansaço do uso da expressão transformação ágil e transformação digital. O que fez essa coisa ficar tão desgastada? Hoje vem até resbalando nos papéis ditos da agilidade em escala, com a movimentação de papéis morrendo e surgindo, a nova onda, o novo novo. De um lado, muita gente tentou tratar a transformação como algo completamente previsível, planejável, com data para acabar. Do outro, vê-se muitos extremos: tudo é transformação, muitos nomes, muitas funções, muito inchaço. Mas às vezes falta o básico, como comunicação e change management, que não é nada de novo e está nas bibliografias de gestão há muito tempo. O grande vacilo é quando se entende que costurar tudo isso é a receita que resolve todos os problemas.

CFC observa que a transformação é sobre pegar problemas e resolver, mas como se cria um fórum de discussão, ela vira um grande adotador, puxando para si todos os outros conflitos que estavam velados embaixo do tapete. Já viu a situação acontecer muito: transformação digital virar um grande guarda-chuva para toda outra sorte de problemas. E aí vem a famosa lógica de "já que foi, vamos lá", que gera ruído, distração e perda do foco original. Ele cita um case do Pag, onde havia uma migração de monolito, mas com um porquê de negócio por trás. Cada escolha é uma renúncia, e boa parte das empresas tem anticorpos para criar mecanismos onde o conflito saudável apareça, então a transformação acaba virando o lugar para processar tensões e problemas.

Sobre o critério de sucesso, CFC pergunta como se acompanha se está tendo sucesso na transformação. Mari responde que, no Pag, não havia um discurso de transformação, nem ágil, nem digital, nem nada. Havia um discurso de necessidade de crescer a empresa da maneira adequada para a ambição de tamanho, sustentabilidade e abertura de capital. Os movimentos internos eram os típicos da transformação ágil: refazer o design organizacional, criar instrumentos de governança, mexer na estrutura das equipes, trabalhar a parte de pessoas, trilha de carreira e liderança. O critério de sucesso era: não estou um, dois anos na frente resolvendo os mesmos problemas que tinha atrás; estou resolvendo outros problemas, o que significa que os anteriores foram mitigados ou resolvidos.

CFC reforça que o critério de sucesso precisa estar ancorado no negócio. No exemplo do Pag, não era trocar o monolito; era o que trocar o monolito habilita do ponto de vista de negócio. A primeira dimensão é a de negócio: tem alguma capability que se quer gerar, alguma frustração que se está gerando no mercado. Dali se deriva o resto. É comum chegar em clientes com uma estratégia de transformação que é sobre trocar um monolito, instalar uma ferramenta, botar times ágeis, e aí o padrão bom é não cair na armadilha de ancorar o critério de sucesso na entrega técnica, mas sim no resultado de negócio.

Sobre as ditaduras, CFC explica a analogia criada na K21: uma ditadura de negócio nunca migraria um monolito, porque é a lógica de socar a bota e mandar entregar, amarrado com barbante podre no sistema, sem se importar com pessoas. Já a ditadura do técnico é a empresa que prioriza a troca do monolito acima do negócio, com a mentalidade de que o pessoal de negócio é burocrata e o que importa é a tecnologia. A K21 trabalha com quatro dimensões: negócio, cultural, organizacional e técnico. É muito comum chegar em uma organização e perceber que uma dimensão está puxando para o meio, como se só ela tivesse razão, e falta a análise do todo. Se não se conserta o monolito, não se trabalha um modelo organizacional diferente, não se corrige aspectos de cultura tóxica, não se sustenta a exponencialidade desejada.

CFC traz a ideia de que, ao se revisitar os métodos de trabalho sistemicamente, se está reconfigurando a indução comportamental. O Scrum, por exemplo, com daily, retro e cerimônias, é um método comprovado para induzir comportamentos de transparência e comunicação. O mesmo vale para o modelo operacional: processos de governança, incentivos, bônus, metas, OKR. Se a meta do negócio continua sendo o dinheiro e a meta da plataforma tecnológica é entregar três ou quatro coisas sem correlação com o resultado de negócio, continua difícil equalizar os mundos. O maior desafio de qualquer transformação é colocar as pessoas para remar para o mesmo lado. Em ambientes complexos, remotos, as pessoas não colocam sua inteligência e esforço na mesma direção e gastam boa parte do tempo em coisas inúteis para a produção de valor.

Mari conta que, no Pag, a estrutura de trabalho estava descrita num Miro, carinhosamente chamado de Mapão, porque o organograma não dizia nada do funcionograma. Para ter mais engajamento e autonomia, paga-se o preço da comunicação e da gestão. Ela traz exemplos de estruturas criativas: um executivo que liderava simultaneamente finanças e RH, uma indústria onde TI e RH estão juntas. Isso mostra que se está olhando mais para problemas do que para playbooks tradicionais. O que uma pessoa pode liderar bem, da experiência e formação dela, talvez sejam temas que aparentemente não parecem compatíveis, e pode funcionar. Se a pessoa for embora, revisita-se a estrutura; não fica travado, a não ser que haja um problema sério de processos internos.

CFC fala sobre a educação tarefeira: a gente é educado através de processos e receitas de bolo, mas boa parte não dá o segundo passo de perguntar por que a receita foi escrita daquele jeito. A sprint planning do Scrum é sobre limitar o WIP, mas muita gente nunca fez essa pergunta. A transformação também é tratada como uma tarefa, um projeto, porque projeto é uma camada de abstração que a gente foi educado a usar. Mas por que se quer trocar o monolito? Essa é a camada abaixo que muitas vezes não se toca no dia a dia.

Mari conta um episódio no Pag em que um líder novo chegou e, no onboarding, a equipe fazia um assessment com o profissional que entrava, com cartinhas e facilitação. O líder parou Mari no corredor e questionou: quem autorizou chamar alguém do meu time para fazer um assessment sem me comunicar? Mari respondeu que não era sobre ele, era sobre o profissional, e que, se ele tivesse uma boa relação com o profissional, essa pessoa deveria trazer o assessment para discutir com ele. Ela perguntou quantas pessoas ele já havia conversado no ambiente para entender como funcionavam as estruturas. Ele não tinha conversado com ninguém. A sugestão foi: antes de aplicar o olhar do certo ou errado, entenda onde você veio trabalhar. Qualquer pessoa da equipe fala com quem quiser, a hora que quiser, sem pedir autorização. Se a expectativa é outra, está no lugar errado.

CFC observa que, em vários lugares, até chegar ao ponto de poder ter essa conversa, é preciso construir uma estrada em que isso esteja consolidado como valor desejado. A mesma pessoa que fala de um jeito em um contexto não fala de outro completamente diferente, porque não se deixou claro que é assim que se quer jogar. Eles já trabalharam em lugares tóxicos, onde eram tratados como recurso. Faz parte do jogo saber o terreno onde se está pisando.

Na parte final, CFC dá dicas práticas: primeiro, defina qual é o estado que se quer chegar. O que precisa ser habilitado, desenvolvido, melhorado, removido? Dada a estratégia de negócio, os desafios de mercado, o perfil dos profissionais, a digitalização, a volatilidade, o que precisa estar florescendo amanhã? Chame isso de transformação, mas não trate como um programa a ser entregue numa data. Quando se movimenta estruturas coletivas, aparecem fatores relacionais e comportamentais que não se consegue movimentar no tempo esperado. Evoluir não deveria acabar, mas deve-se ter clareza de quais problemas resolver no intervalo de tempo para ser efetivo. Segundo, sejamos abertos: não dá para viver algo diferente do que se conhece sem estar disposto a abrir horizontes e testar coisas novas. Terceiro, qualquer evolução requer coragem. Quem está ajudando a desenhar os porquês da transformação tem coragem de mudar o status quo, ou é só um representante e um anticorpo? Pessoas sem coragem não transformam. A transformação é um backlog de problemas, não de tarefas. O problema precisa ser mensurável, com algo que mostre que se consegue evoluir. E é preciso escolher as brigas para brigar, com um limite de WIP, porque tocar tudo ao mesmo tempo cria caos.

Mari complementa com a intencionalidade e o cuidado com as pessoas: ser muito intencional na forma de se comunicar, dar clareza sobre por que se começou tudo, quais problemas se quer resolver e qual postura se espera. Se um líder ficou para trás, toda a galera debaixo dele também não vai entender. É preciso não deixar ninguém para trás e criar mecanismos para caminhar juntos. Ela também ecoa que a empresa muda, muda mesmo. Uma empresa de dez pessoas que agora tem mil não é mais essencialmente a mesma empresa. A cultura é formada pelas pessoas que estão ali, e a maneira de operar não vai ser a mesma. As pessoas sofrem com isso, e é preciso ter a paz de espírito de reconhecer que não é mais aquele lugar. Não se deve se apegar ao "mas sempre foi assim", nem do lado ruim nem do lado bom. Decisões boas e ruins podem ser tomadas no processo evolutivo, e as pessoas devem trazer o olhar delas para que as coisas sejam bem feitas, mas sem a ilusão de que sempre foi assim. Precisa caminhar, fazer diferente, aceitar e parar de negar.