Ep. 128 - Compromisso e dedicação na transformação

O episódio, na verdade, não é sobre transformação, mas sim sobre a falta de transformação. Tudo começou de um lugar de desânimo: as pessoas falam o que querem, dizem que vão fazer, mas não fazem de fato. É como aquele amigo que você tenta marcar de ver: semana que vem não dá, mês que vem também não, só ano que vem, e quando o ano que vem chega, a história se repete. A gente faz isso com transformação o tempo todo, e por isso o trabalho, muitas vezes, é dizer: chega de adiar, é agora, senta aqui, vamos fazer esse negócio acontecer.

"Transformação" é um termo extremamente amplo, subjetivo e genérico, ainda que super utilizado e desgastado pelas comunidades de agilidade, tecnologia e produto. Na própria K21, já houve transformações que significaram mudar o jeito que um time trabalhava, outras que significaram implementar um projeto, e outras que significaram redesenhar a empresa inteira, do C-Level ao último analista. Essa amplitude e falta de especificidade do termo já não ajuda: cada pessoa chega com um entendimento diferente do que ele significa. O primeiro passo, então, é ter clareza do que se entende e do que se quer com aquela transformação, qual é o objetivo real. E isso fica ainda mais importante quando a transformação mexe na perspectiva de carreira e no reconhecimento das pessoas que vão liderar aquele assunto: é preciso entender tanto o objetivo corporativo quanto os objetivos individuais de quem está liderando, que nem sempre coincidem com o motivo pelo qual a empresa, como organismo vivo, precisa mudar.

Depois vem uma segunda camada: o que de fato dá para fazer. Às vezes as pessoas já chegam com um plano de transformação todo traçado, mas o timing da empresa, o nível de maturidade e o quanto ela está preparada para se dedicar a mudar não combinam com o resultado esperado. Quando a ambição está muito distante da realidade do que é possível, é preciso aterrissar as pessoas: entender a ambição, mas também o que é factível dentro dela, quanto de dedicação, de mudança no sistema e de energia a empresa realmente vai conseguir colocar, o que muitas vezes envolve mudar escopo, trazer pessoas novas e novas expertises para o contexto atual.

Um ponto importante por trás de tudo isso é que, como sociedade, fomos ensinados que conflito é ruim, e não a enxergá-lo como um desconforto saudável que faz a gente crescer. Um exemplo de cliente ilustra isso bem: ao perguntar o que eles queriam como resultado, disseram que precisavam gerar resultado de negócio e que os executivos trabalhassem em ciclos curtos, mudando o mindset. No primeiro momento em que o CEO precisou confrontar um executivo que estava atuando com agenda pessoal desconectada da estratégia, ele recuou: "não posso perder essa pessoa, ela vai ficar desconfortável". Mas não existe inação neutra: não fazer nada também é uma escolha, e também é uma ação. Na ausência de uma ação consciente, o caos, as agendas pessoais e as decisões por status e ego tomam conta: sempre alguém está fazendo gestão, mesmo que seja o "nada", mesmo que sejam decisões aleatórias influenciadas por status e ego. Se a gestão não é feita conscientemente, ela é feita de outro jeito.

Os cenários em que a empresa mais coloca energia, tempo e envolvimento em uma transformação costumam ser aqueles em que existe um mal comum muito claro, quando a empresa não está bem no mercado, está ficando atrás da concorrência, ou seus produtos não performam mais tão bem. Aí é mais fácil todo mundo enxergar um lugar único e direcionar sua energia para lá. Quando a empresa está em um cenário confortável, sem esse motivador óbvio de sobrevivência, o movimento de transformação fica muito mais difícil, porque cada pessoa tem sua própria visão de sucesso, e falta um entendimento comum para conflitar essas visões. As exceções raras e bonitas são as organizações que conseguem estabelecer um objetivo de transformação mesmo em um momento de bons resultados, entendendo que o que garante sucesso hoje pode não garantir mais no futuro próximo. Nesses casos, a transformação deixa de ser um projeto com início, meio e fim, e passa a ser uma forma de pensar a evolução constante da empresa.

Juntando os pontos: primeiro, ter clareza da intenção: por que a gente está fazendo essa mudança, e não simplesmente "porque todo mundo está fazendo". Segundo, ter consciência do que a organização de fato consegue fazer nesse momento, ou seja, em que patamar ela está, para que o primeiro passo não seja ilusório: não adianta querer correr uma maratona quando ainda é preciso aprender a caminhar todo dia. Terceiro, entender que a transformação não precisa ser uma coisa gigantesca que vira a organização inteira de uma vez: dá para fatiar. Qual é o pedaço necessário, qual é o rumo, onde está a principal alavanca para começar? Tentar pegar a organização inteira, de cima a baixo, em todos os domínios ao mesmo tempo, normalmente impede que se colham os resultados de uma boa transformação. Fatiando, é possível viver a transformação constantemente, em vez de tratá-la como um projeto gigantesco com um fim definido.

Só que fatiar direito exige diferenciar "fatia" de "camada": muitas organizações tentam mudar uma diretoria que não tem um fluxo de valor completo dentro dela, acham que aquilo é uma fatia, mas na verdade é uma camada, porque essa diretoria não entrega valor sozinha: ela depende de outras áreas. A fatia de verdade é um fluxo de valor.

E não adianta fatiar direito se faltar compromisso. Não dá para dizer "vamos fazer a transformação, vamos fatiar certo, vamos pegar um fluxo de valor" e, na primeira faísca de conflito, na primeira sensação de desconforto, decidir fazer outra coisa. Em um cliente cujo CEO recuou de confrontar um executivo, ao final do contrato um dos feedbacks recebidos foi que a K21 "não tinha sido capaz de mudar o mindset dos executivos", quando, na verdade, o próprio cliente escolheu não fazer isso. Compromisso é isso: virar e perguntar se o que a gente se propôs a fazer, o resultado que a gente quer, ainda faz sentido. Se faz, é preciso fazer os esforços necessários para acontecer; se não estamos dispostos a isso, o caminho é repactuar o que é resultado, senão se cria uma expectativa completamente descolada das ações do dia a dia, e isso gera frustração. O comportamento de compromisso das pessoas com a mudança reflete o comportamento de compromisso da liderança: a transformação não acontece sem quem lidera. Se as pessoas não veem a liderança envolvida, dedicando tempo e comprometida, elas também não vão entender o quanto isso é esperado delas. Há também o cenário oposto: uma liderança muito engajada, mas com a equipe ainda longe desse nível de energia, e convencer as pessoas de que aquele movimento é importante não acontece da noite para o dia, especialmente quando a transformação busca dar mais autonomia, porque não dá para fazer isso na base do comando e controle.

Um aprendizado trazido de André Amurata resume quatro alavancas de uma transformação sustentada pela liderança: o exemplo, o compromisso da liderança precisa estar evidente no comportamento do dia a dia, porque as pessoas percebem isso antes de qualquer discurso; o propósito, uma história cativante sobre por que a mudança precisa acontecer, que engaje as pessoas; a estrutura, como a mudança se transforma em alterações de acordos, políticas e estruturas que sustentam a transformação, porque sem isso ela deixa de ser consistente; e os reforços, mecanismos que reforçam, validam e mostram para as pessoas que aquele é o caminho desejado como organização.

Um artigo de Charles Lambden, cuja tradução do título seria algo como "o que você faz é a sua política e todo o resto é blá blá blá", ajuda a explicar por que muitos gestores reclamam que seus liderados agem em desacordo com a estratégia, mesmo depois de mandar e-mails explicando tudo. Em um cliente, havia um grupo de clientes de baixo ROI que, oficialmente, não era prioridade, mas toda vez que um deles reclamava, a diretoria saía correndo para atendê-lo em cima da hora, via top-down. A estratégia percebida pelas pessoas lideradas, então, era atender qualquer cliente que reclamasse, independentemente do que havia sido comunicado, porque o que a liderança faz é a política real, e o resto é discurso. O mesmo raciocínio vale para retaliar comportamentos tóxicos, inclusive de gente de alta performance. Vendedores que entregam resultado através de meios antiéticos e continuam sendo premiados ensinam a organização inteira que burlar as regras compensa, o que mina o resultado em escala, mesmo que pareça contraintuitivo dar feedback duro a quem está "performando bem".

Um consenso emergiu na conversa: transformação de verdade envolve mudanças sustentáveis, que não alteram a empresa só num curto prazo ou para um objetivo específico, mas a tornam consistentemente melhor e mais saudável, impactando não só valor econômico, mas também valor social: clientes mais felizes, ambiente mais saudável, pessoas mais saudáveis e produtivas, menos conflitos no dia a dia. Isso contrasta com situações em que o objetivo real por trás do discurso de "transformação" é, por exemplo, preparar a empresa para ser vendida em breve, sem se importar com o que acontece depois de bater aquele marco específico. Esse tipo de movimento pode gerar incrementos reais de valor, mas não se qualifica como uma transformação de verdade justamente por faltar o critério da sustentabilidade, algo que se mantém e não se perde "na segunda vírgula do argumento".

Ser sustentável também ajuda a superar a resistência que toda transformação gera: pessoas que desconfiam, que se sentem ameaçadas, que não acreditam de início. Uma transformação sustentável tem um endgame: ela se torna o novo status quo da organização. E o que traz segurança para quem resiste no começo é ver resultados palpáveis e tangíveis, estruturas de fato transformadas, um dia a dia diferente; o boca a boca gera uma "inveja boa" em quem ainda não faz parte do movimento. Buscar um novo status quo, em vez de um indicador financeiro pontual, pode ser um desafio ainda maior e mais significativo do que a meta original, porque medir a transformação só por aquele indicador a torna frágil.

Isso também dá sentido ao papel dos "agentes de mudança", pessoas de RH, design organizacional, design cultural, entre outras funções cada vez mais comuns nas empresas, que muitas vezes ouvem o Love the Problem. Se a transformação é apenas uma virada de chave para um objetivo financeiro específico, o agente de mudança fica sem função assim que ele é atingido, e precisa procurar outro lugar para transformar. Mas quando a transformação vira uma busca contínua pelo próximo status quo, esse papel se torna central: ele é quem ajuda a garantir que a mudança não seja algo duro, mas sim evolutivo, refletido nas estruturas da organização e na vida das pessoas, e não apenas em um objetivo pontual de negócio.

Times excelentes entregam mais resultado, e poucos líderes têm, de fato, foco em construir esses times. Quando se fala de transformação, fala-se de resultado, mas o resultado é feito por pessoas, e não dá para pular a etapa de prepará-las: criar um ambiente seguro, fazer com que tenham foco no resultado, consigam priorizar e até recusar tarefas que não vão gerar o resultado esperado. O problema é que, na prática, se fala de resultado mas se cobra tarefa.

Isso conecta com a dicotomia entre transformação top-down e bottom-up: tem quem defenda que transformação de verdade só acontece bottom-up, refletindo a cultura de baixo para cima, e quem defenda que só acontece top-down, com uma liderança apontando o caminho e comprando o movimento. Na prática, funciona como um mix dos dois. Movimentos bottom-up são bonitos: pessoas dispostas a mudar independentemente de terem sido convocadas para isso é um ato real de liderança, mas existe um teto de vidro: até onde aquele grupo de pares consegue de fato gerar mudanças significativas e sustentáveis sozinho. Já os movimentos que começam puramente top-down, com um investimento grande de uma liderança querendo a mudança, esbarram em ruídos de comunicação entre os altos executivos e a operação: a mensagem chega torta, desalinhada, e a organização desenvolve "anticorpos". Impor a transformação de forma top-down abusiva também não é o caminho: é preciso alinhar objetivos, construir um inimigo comum e comunicar com clareza entre liderança e liderados.

O cenário mais bonito é quando os dois movimentos se conectam. Em um cliente, uma transformação começou dentro de uma única unidade de negócio, com foco em resultado, priorização e uso de OKRs, e funcionou bem. O resultado chamou a atenção do C-Level, que perguntou como aquilo tinha sido feito, e essa curiosidade abriu a porta para levar a transformação para o nível da liderança. A partir daí, o movimento se retroalimentou: outras diretorias, vendo o resultado, quiseram embarcar também, e áreas começaram literalmente a fazer fila pedindo ajuda para serem as próximas. Nesse ponto, o "projeto de transformação com um fim" desaparece, porque sempre há mais uma alavanca para puxar. Esse é o efeito de contágio, que costuma ser a forma mais saudável de conduzir uma transformação, e por isso, ao escolher a fatia inicial, geralmente vale começar pelo fluxo de valor mais dolorido da empresa.

No trabalho com OKRs, existem seis modelos diferentes de adoção, cada um adequado a uma configuração de empresa diferente. O primeiro modelo usado, num contexto pessoal, foi justamente um modelo bottom-up: OKR foi introduzido informalmente numa reunião de refinamento de produto, sem nem contar às pessoas que aquilo era OKR, induzindo perguntas como "daqui a três meses, o que estaremos comemorando? quais métricas vão garantir que isso aconteceu?". Em retrospecto, foi uma versão hiper-simplificada de OKR, porque nem o time nem os stakeholders estavam prontos para trabalhar com o conceito de forma consciente, mas, quando descobriram o que estava sendo feito, se interessaram e o modelo pôde evoluir para uma adoção mais consciente em outras áreas e na própria estratégia da empresa.

Uma frustração recorrente, que conecta com um episódio anterior sobre "velhas soluções para novos problemas", é a necessidade das pessoas de hiper-simplificar e tratar a adoção de um modelo como um "check", em vez de efetivamente gerar a mudança de que a empresa, e as pessoas dentro dela, precisam para sobreviver de forma saudável. Em uma comunidade de líderes, é comum ver muito sofrimento e dor: desafios grandes, sem as ferramentas necessárias para enfrentá-los. Tratar a transformação como uma tarefa a ser concluída tem um efeito tóxico: se a liderança é pressionada a "entregar a transformação" para ganhar um bônus, sem que o porquê esteja claro, a transformação tende a sair ruim, e isso se propaga para como os liderados são cobrados também.

Por isso, antes de pensar em ferramentas, é preciso entender a motivação, a intenção e o impacto que se quer causar com a transformação, e só então escolher o que pode apoiar isso, como o OKR.

Uma ferramenta útil para os agentes de mudança desenharem o "mapa" de onde a organização está é o KMM, o Kanban Maturity Model. Ele ajuda a posicionar as peças: qual é a característica da organização hoje, para onde a transformação deveria levá-la, se o salto entre um nível e outro é grande demais, e qual seria um passo inicial mais possível. A ideia não é rotular a organização com um número fixo, mas usar o modelo para desenhar esse mapa e identificar quais características a representam mais. O KMM é próximo dos níveis de consciência de Laloux, mas é mais detalhado e mais sólido. Em um cliente, uma alta liderança desconectada da operação cobrava um nível de maturidade muito além de onde a organização realmente estava, falando, na prática, "grego" para as pessoas no dia a dia. Mostrar os níveis de maturidade ajudou a evidenciar que, para fazer esse tipo de cobrança, a organização primeiro precisava ser levada até aquele nível, e que insistir nisso antes da hora só geraria frustração para todo mundo, como pedir para uma criança de três anos resolver uma equação de segundo grau, quando o passo possível, naquele momento, era simplesmente aprender a contar.

Esse caminho, que passa por clareza de objetivo, consciência da maturidade real da organização e compromisso sustentado pela liderança, precisa estar muito claro para quem está buscando uma transformação. Transformação não é um Lego de soluções prontas para encaixar; é um problema para continuar amando, não uma tarefa para simplesmente resolver.