Ep. 245 - Zonas de sombra da agilidade: Quando o processo mata o propósito

O episódio aborda as zonas de sombra da agilidade: aquelas partes invisíveis que afetam o real impacto da agilidade nas organizações. A discussão central é como a agilidade sem uma cultura de resultados não se sustenta.

Quando se fala de agilidade, surge o questionamento: a gente está realmente entregando valor ou apenas aplicando processo, cerimônia, uma coisa sem propósito? A resposta depende de quem está fazendo, o que está fazendo e qual o contexto. Não é estar apegada no método e aplicar algum framework em qualquer lugar sem olhar o contexto. Só aplicar uma cerimônia, pensando no processo pelo processo, independente do que está buscando. Perde-se a clareza do valor, a clareza do resultado que se está buscando, e fica-se presa no processo. O que se quer a partir de tudo isso? Qual o verdadeiro valor que está se entregando? Qual o resultado que se está buscando?

A pergunta atinge vários níveis. No âmbito organizacional, agilidade tem a ver com aprender mais rápido, entregar e pivotar mais rápido, maximizar o retorno sobre o investimento. Há a necessidade de quem leva um ano para entregar e quer potencializar resultados. Mas também há a necessidade de quem quer ter mais voz, trabalhar mais multidisciplinar, ser mais ouvido, trabalhar num ambiente mais saudável. Para tapar esses gaps, as organizações recorrem a frameworks, como uma bicicleta de rodinha, que resolva todos os problemas. A discussão vira sobre se está sendo ágil, se está fazendo Scrum, se está fazendo API planning, se o OKR foi batido. Mas se as necessidades não estão sendo resolvidas, o que se faz? Tome mais método, mais processo, mais checklist. O que está por trás disso talvez seja a vontade de controlar tudo através de um checklist simples que dê um reporte claro.

O que muda entre entregar valor de fato ou aplicar por aplicar qualquer framework é a clareza das necessidades e de como se pretende atendê-las para gerar valor.

Há um equívoco muito grande em relação à agilidade: achar que é sobre ser mais rápido. A velocidade acaba sendo mais importante que a direção. Não adianta ser mais veloz produzindo um quadro de bug, priorizando a coisa errada, e o negócio não parar de pé. É uma visão que não está ligada aos quatro domínios: negócio, cultural, organizacional e técnico. Para garantir alinhamento, é preciso olhar a velocidade junto com outros aspectos: está entregando o que se precisa, com qualidade, com clareza.

Imagina o cenário de um CTO cobrado por entregas que levam um ano. Entregar mais rápido não é a necessidade real. A necessidade é resolver o problema de valor. Se a gente não alinha bem as expectativas, o primeiro foco vira: levava um ano, agora leva três meses. Mas é para comemorar? Talvez, mas é só isso? É entregar abrindo mão de qualidade? Se para entregar em três meses a galera trabalhou 90 horas por semana, não é sustentável no longo prazo. Quais são os outros indicadores além da velocidade?

O conceito de sombra nasce com Jung, da psicologia analítica, trazendo aspectos escondidos, reprimidos, que fazem parte da gente e que, por mais que estejam num lugar inconsciente, escapolam e aparecem no dia a dia. Depois de Jung, várias áreas usaram o conceito. O Spiral Dynamics usa a zona de sombra numa perspectiva de evolução da consciência e estágios evolutivos que se extrapola para organizações. Barrett traz os valores limitantes, crenças limitantes dentro da questão cultural. As organizações são feitas de pessoas, então as zonas de sombra vão aparecer em sistemas compostos de indivíduos. Tomar consciência é o primeiro passo: se a sombra está inconsciente, o risco é maior.

Se a organização está tentando ficar mais ágil, está se transformando, e a cultura vai ser um elemento limitante. Exemplo: vamos nos tornar mais ágeis, vamos fazer gestão por resultado, OKRs. Mas quem disse que as pessoas querem trabalhar orientadas a resultado? Que estão confortáveis com isso? Numa organização mais madura, pode haver um conflito: os números dos times foram ruins, mas está todo mundo feliz, o lead time diminuiu. Mas o resultado de crescimento de clientes não foi nem 50% do esperado. Na fase anterior, era super orientado ao resultado. As fases são evolutivas: o que é bom da fase anterior se mantém, mas a zona de sombra aparece quando o que ficou tão familiar que não precisa mais olhar para o resultado. É apontar o dedo, é sombra. Muito fácil tentar resolver do jeito organizacional: governança desenhada, reunião de resultado todo mês, mas ninguém abre a boca para trazer um problema. É harmonia artificial. É sombra.

Para lidar com isso na prática, em primeiro lugar, não ter medo de problema. Identificar as dores e não ter medo de falar sobre. Ter a coragem de falar sobre o que precisa melhorar, quais são os pontos de dor, onde está um problema a ser resolvido. Isso se aplica para além da cultura, para qualquer desafio que a organização está vivendo. O lugar da liderança é crucial: qual o nível de maturidade dessa liderança para lidar com confronto, com o problema, com os desafios? Há um nível de maturidade, de consciência e de coragem que se precisa ter dentro das organizações para lidar com questões culturais, mudanças, melhorias e transformações.

Não tem cultura boa e cultura ruim. Tem cultura e tem onde se dá match. Valores que se gosta e valores que não se gosta. É uma necessidade individual, super válida. Porém, entendendo cultura, qual é a cultura desejada, manifestada, o que se quer evoluir. Quando se fala de agilidade, se quer diminuir o lead time, aumentar o grau de colaboração, do outro lado tem artefatos culturais, artefatos de gestão. Um BSC que manda as pessoas terem métrica de produtividade, de tickets respondidos. Boa sorte para aumentar a colaboração. Elementos de tangibilização da cultura que empurram para o contrário do que a agilidade estava falando. Grandes bancos no Brasil sofreram desse tipo de discussão. Se não mexer nos artefatos de gestão, de cultura, não vai conseguir alcançar a evolução buscada. O assunto cultura, se relegado ao segundo plano, vai bater na porta todo dia. Cultura é o pior comportamento aceitável dentro de um determinado ambiente. Se aquilo está sendo aceito, muito provavelmente vai ditar como as coisas são na prática, e não o que está na parede estampado.

Quando os times não estão gerando valor por mais que sigam todo e qualquer processo ágil, o fenômeno começa pelo indivíduo. Engajamento: se as pessoas estão se matando de trabalhar e não vem nenhum tipo de reconhecimento do valor, bate no engajamento. A mesma coisa acontece para o time. Fica aquele clima de que a coisa não está indo. Não tem uma solução simplista. Tem alguma coisa no sistema operacional da empresa, e a cultura está lá dentro, provavelmente atrapalhando. É um grande diagrama, um loop causal. Uma empresa que é boa de bater meta, mas a meta é anual, a galera só se esforça para bater a meta uma vez no ano. Reduzir o ciclo da meta, ter quatro, cinco, seis, dez, doze metas, é elevar para um cenário mais contínuo, menos waterfall. Isso é agilidade? Talvez não esteja no livro do Scrum, do SAFe, do Kanban, mas é.

Na Nower, os OKRs são amplamente divulgados. As pessoas têm um convite aberto, o check-in é aberto, todo mundo tem visibilidade dos OKRs. Isso traz a cultura de resultado. O check-in de OKRs com as lideranças, com lideranças de time, todo mundo pode participar e entender de forma clara como sua atuação no dia a dia impacta naquele OKR, naquele objetivo, na estratégia da empresa. Mas há sombras: todo mundo tem que ir nessa reunião. A pessoa está no cliente, precisa estar no cliente. A regra dos dois pés: não precisa estar todo mundo, mas precisa ter um conjunto de pessoas, de skills, que possa contribuir. A autonomia é um movimento que faz com que a gente tenha condições de parar e refletir: eu preciso estar nesse lugar? Autonomia não é fazer o que se quer e lasque-se o resto. É fazer o que se vai fazer e entender quais impactos isso causa no ecossistema. A autonomia sempre vem com responsabilidade. Há os dois extremos: o lugar que flui bem e o lugar da sombra, onde a pessoa acha que é responsável por tudo, o herói que precisa resolver tudo. E no outro extremo, ter autonomia mas faltar o olhar amplo, a conexão com o todo, com estratégias, objetivos, resultado.

Para não cair no lugar de agilidade e processos, é preciso ter um olhar criterioso e crítico sobre os artefatos que se tem, sobre os processos, e qual a conexão com o propósito, com o valor real para os clientes, para o negócio e para as pessoas. Agilidade é um meio, não é um fim. Scrum, Kanban, são approaches para tentar resolver problemas de priorização, foco, colaboração, visibilidade, filas. Mas boa parte das culturas é uma cultura de cumprir ordem, de cumprir checklist, porque a sociedade foi educada numa lógica industrial. A comunidade ágil se reduziu a rodador de processo, a tocador de cerimônia, a fazer o meio e achar que isso vai ser o fim. O que se quer é um ciclo o mais curto possível, o que se gerou de resultado. Se os resultados não vieram, mas a gente aprendeu alguma coisa, porque a gente entregou coisas. Se não veio nem resultado nem aprendizado, traz os problemas para a mesa. Se não veio nenhum dos três num ciclo de 30 dias, tem um monte de gargalo que não se está vendo. Enquanto se para para discutir agilidade sobre uma premissa de ferramental ágil, a discussão já nasce morta. A ladainha é a mesma desde 2010: a pessoa escolhendo qual é a ferramenta ágil da vez, e ao invés de ser para como essa ferramenta traz novos problemas para resolver, é sobre instalá-la. Não tem cultura boa e cultura ruim, tem cultura que se identifica e que não se identifica. Enquanto a discussão for sobre o mindset não ser o correto para ser ágil, é uma provocação. Para ser mais ágil, naturalmente um conjunto de mindset, um conjunto de práticas culturais, ajuda. Mas sobre o julgamento de ser ou não ser ágil baseado nisso, talvez a agilidade que se tenha naquele lugar já seja suficiente. Se numa indústria se consegue inovar a cada nove meses e já é líder de mercado, para que falar de maior agilidade? Tem várias vezes que se já está rodando tão bem um processo que é só aceitar o que tem hoje. É a gente medindo com a nossa régua de cultura, um determinado conjunto de elementos, sem alinhar o problema.