Ep. 228 - Os mitos da transformação ágil - Parte 1

Pessoal, antes da gente falar dos mitos em si, eu queria saber de vocês, com essa experiência toda, olhando para a agilidade, vivendo a agilidade, por que vocês acham que existem esses mitos? Por que as pessoas ainda têm tantas crenças, têm tantos pensamentos equivocados em relação à agilidade? Na verdade é o seguinte, quando a gente pensa em agilidade, mudança na forma de pensar. Só que ela é uma mudança na forma de pensar, que uma vez que você passa por esse processo, você passa a entender o mundo de uma maneira diferente. Você passa a trabalhar com ciclo curto, fazendo melhoria contínua o tempo todo, e obviamente trabalhando nas coisas mais importantes primeiro. Você foca naquilo que é mais importante. Só que quem não conhece a agilidade ainda, quando olha para isso, ainda usa o jeito antigo de pensar para tentar entender a agilidade. E naturalmente, a gente tenta adaptar as coisas que a gente está aprendendo à nossa realidade. Quando você tenta adaptar coisa nova à sua realidade atual, é muito natural que você faça de um jeito que não é o ideal, ou não é o mais eficiente, ou não é o mais eficaz. E aí você acaba criando mitos, que é tipo, eu acho que deve ser desse jeito. E pronto, e aí todo mundo começa a copiar e colar dessa maneira. Então, o processo de transformação organizacional passa por uma mudança de paradigma, uma mudança de jeito de pensar, uma mudança de cultura. Se isso é verdade, então é muito natural que as pessoas façam do jeito errado por muito tempo, até que a coisa clica e a pessoa entende o que realmente tem que mudar e o que tem que ser bem diferente daquilo que era antes. Eu acho que também é muito natural que a gente acabe criando esses mitos, esses se cercando de algumas crenças do tipo, ah, é assim, então, assim não funciona, aqui não dá pra fazer isso, vários mitos que a gente vai falar de cada um deles aqui, mas eu acho que é natural que isso aconteça também, a gente vai criando, de certa maneira, vai se cercando um pouco mesmo dessas crenças, porque a gente tá aprendendo a fazer. E com isso vamos gerando vários problemas no meio do caminho, a gente tem que adaptar aquilo à cultura organizacional, e eu acho que também é muito natural que isso aconteça porque faz parte de um processo de aprendizado. E que bom que a gente tem esse canal aqui pra poder chamar atenção pra isso, pra essas disfunções, pras pessoas tomarem cuidado, não caírem nessas crenças limitantes e poderem evoluir ainda mais, a si mesmos como profissionais e as suas organizações. Isso puxa a gente pro primeiro mito, que é sobre transformação ágil, só pra tecnologia. De onde que surgiu isso? Qual que é o motivo das pessoas entenderem que só funciona pra tecnologia quando a gente fala sobre agilidade? Esse mito é talvez o maior de todos, o abre alas. No nosso livro, Cultura Ágil, o RH Ágil, tem um capítulo só sobre os mitos, e não à toa ele é o primeiro dos doze, que o mito da transformação é apenas na área de TI. Se a gente for resgatar historicamente, nos últimos 20, 25 anos, quando todo esse movimento começou de métodos ágeis, de pensamento ágil, e de quando o Scrum foi criado, lá na década de 90, realmente tudo isso nasceu de um ambiente de tecnologia. Eram desenvolvedores de software que estavam extremamente frustrados com o que estavam fazendo, desenvolvendo, entregando na mão do cliente. Passavam meses e meses, talvez anos, fazendo uma solução, quando aquilo chegava no cliente final, depois de um tempão, era frustrante, porque o cliente não usava aquela solução. Pelo menos não todas as funcionalidades, ou não usava aquilo no seu máximo. E, obviamente, isso foi criando uma frustração para essas pessoas que se juntaram para pensar, desse jeito não dá, vamos fazer um negócio diferente. Vamos tentar criar soluções, produtos, serviços, softwares, principalmente, que sejam mais eficazes, que resolvam a dor, uma necessidade de alguém, de fato. Como o universo de toda essa história foi a tecnologia, é muito natural que isso tenha ficado muito forte com o passar dos anos e associado com TI. Ah, essa tal de agilidade, esses métodos, esse negócio tudo só serve para quem trabalha com tecnologia, serve para o meu time de TI. E esse, talvez, seja a primeira grande barreira, uma primeira crença limitante mesmo, que fecha esse cerco, como se aquilo fosse só para TI. E, na verdade, a gente já ultrapassou essas barreiras da tecnologia. Faz muito tempo. A gente aqui na K21 Nower já treinou pessoas de RH, de logística, de marketing, de vendas. A gente já trabalhou com agilidade para vendas, área comercial, agilidade no agronegócio. A gente já ultrapassou muito essas barreiras. Então, é natural que a gente tenha se amarrado muito ali na tecnologia, mas vamos passar essa página, que já passou da tecnologia. Que bom que eles foram pioneiros ali, abriram caminho para a gente, mas agilidade é para tudo e absolutamente qualquer coisa, qualquer pessoa. Vida pessoal e vida profissional. Vocês poderiam contar algum case diferente, de como que foi aplicado e a gente teve um resultado muito relevante com isso, que não é de tecnologia? Um que eu gosto muito de contar, foi de uma empresa que a gente pode dizer o nome, que o case está no nosso site da Nower, que foi da UPL, que é uma empresa de defensivos agrícolas. E foi muito bacana porque foi na área de RH, mais especificamente na área de DP, Departamento Pessoal. Um time extremamente processual, com muitas questões legais para seguir e acompanhar. E a gente fez todo um trabalho de melhoria contínua, priorização, as pessoas conseguirem parar para pensar no que não estava funcionando, o que poderia fazer melhor, qual era o melhor próximo passo que eles tinham que dar. Conexão com os seus clientes, que no caso desse time são clientes internos, os colaboradores da empresa. A gente levou alguns meses, nem foi tanto tempo assim. O que é interessante para a gente pensar que pequenos ajustes às vezes fazem muita diferença no dia a dia. Uma mudança aqui, outra ali, que já provoca uma melhoria. E com isso, a gente conseguiu uma redução de turnover, o que na maioria das empresas implica uma redução de despesa. A gente teve um aumento de produtividade em 40%. Isso foi muito significativo para essa equipe, que era muito focada em eficiência, tinha que fazer muito bem esses processos para entregar valor mais rápido para os seus clientes internos. Vou trazer um também, que é um dos meus preferidos, que é o da Coca-Cola, quando a gente trabalhou junto com o pessoal da Coca-Cola para lançar a primeira bebida alcoólica global da história da Coca, que é uma hard seltzer. E a expectativa deles era fazer todo o processo de desenho de estratégia em nove meses. E a gente, usando os princípios da agilidade, ciclo curto, melhoria contínua, foco na próxima coisa mais importante, conseguiu fazer isso em quatro dias, junto com eles. Com times multidisciplinares, com ciclos muito curtos, sprints de duas horas. E foi uma experiência muito legal, porque os grandes exemplos de agilidade não estão mais em software. A gente já trabalhou com outros tipos de produto, de chocolate, sal de fruta, passando por departamento jurídico de empresa, escritório de advocacia, então é de tudo mesmo. Toda vez que você tem um processo, ou um conjunto de processos, um monte de gente trabalhando em equipe, como é que você organiza esse trabalho, dá para organizar com agilidade. E isso é que a agilidade traz de benefício. E o que eu acho muito interessante para adicionar, agilidade é uma abordagem que leva a centralidade no cliente. Centralidade no cliente é o conceito fundamental. Por que esse negócio nasceu em software? Porque desenvolvimento de software é absolutamente customizado. É o que o cliente precisa naquela hora. Então, não dá mais para a gente pensar em vou fazer um planejamento agora para um projeto de dois anos, e o plano não muda, isso não existe mais. Mas todo mundo hoje sofre do mesmo problema. A gente vive num mundo extremamente dinâmico. Quanto mais dinâmico o mundo, mais ágil ele tem que ser. Acho que é por aí a sacada do por que a agilidade cresceu tanto. Vamos supor que entendemos que precisamos da transformação, que é para a gente também, não é só para a TI. E aí vem outro mito. Eu faço tudo de uma vez? A transformação tem que ser de uma vez? Eu gosto muito desse mito, porque isso é realmente um mito. A gente achar que, de repente, a gente vai virar uma chavinha e que a organização toda, agora, a partir de 1º de janeiro, vem 25 anos novos chegando, todo mundo vai ser ágil, todos os times vão rodar em algum modelo ágil, com papéis ágeis ou com processos ou ferramentas ágeis. Transformar de uma vez só é o que eu chamo de loucura. Não recomendo transformar de uma vez só. É possível? Dá para fazer. Entre mortos e feridos vai sair alguma coisa lá no final. Importante saber disso. A gente já passou por alguns clientes que curtiram tanto aquela ideia, se apaixonaram pelo negócio, falaram, pô, é isso, isso faz todo sentido para mim. Agora, chega lá o superintendente, a partir de tal data, está transformado. Aperta um botão, está todo mundo, todo mundo é ágil. Primeiro que não funciona dessa forma. A gente acabou de falar que é uma cultura. Então, tem uma analogia no livro que a gente escreveu falando especificamente sobre esse mito, que transformar toda a organização de uma vez só é como se a gente colocasse todo mundo que está na autoescola para dirigir de uma vez só na rua. O que vai dar? Vai dar ruim, certo? As pessoas estão aprendendo como dirigir, o senso de direção, o que você tem que dirigir por você e pelo próximo. Você tem que olhar o sistema todo em volta de você, o sinal, as placas, as pessoas. Tem um monte de elementos que você tem que considerar. E a mesma coisa acontece quando você está fazendo isso dentro das organizações. Então, vai um por vez. Boa e velha história do piloto. Começa por um produto específico, um produto chave dentro da tua empresa que precisa trazer resultado rápido. Ou vamos começar por algum outro problema que tenha uma dor latente que impacta várias áreas ao mesmo tempo. Ou vamos olhar para o cliente, onde o cliente está pedindo mais alguma necessidade específica. E assim a gente vai no que a gente chama de abordagem evolucionária. Vai aos poucos, vai aprendendo. Vamos aproveitar esse aprendizado das células que estão se desenvolvendo, se transformando. Vamos ver que caminhos eles já percorreram que vale a pena de insumo para outras áreas ou times poderem aproveitar, se nutrir desses aprendizados e fazerem ainda melhor nas próximas ondas, nas próximas rodadas. É uma mensagem muito boa de ir numa abordagem, aos poucos, de evolução e não de revolução, que causa um monte de estrago pelo caminho. É interessante porque, se você pensar numa empresa de cinco pessoas, dá para fazer todo mundo ao mesmo tempo. Já imaginou uma empresa de 400 mil pessoas? Ou como o Walmart, que tem 2 milhões de funcionários. Já imaginou se fosse todo mundo ao mesmo tempo? Ninguém sabe direito o que esse negócio é ainda, mas está todo mundo tentando. Realmente é o caos. Mas para empresas muito pequenininhas, isso é super viável. Empresas tipo startups. As startups já nasceram ágeis. Mas empresas muito pequenininhas podem passar por esse processo com mais tranquilidade. O problema é, quanto maior o teu negócio, mais difícil é fazer todo mundo de uma vez só, porque maior a complexidade do ambiente. Daí, tudo isso me faz pensar no próximo mito. Ok, não é só para TI, entendi que funciona para mim. Também já entendi que não vou fazer tudo de uma vez, vai ser caótico. Mas eu tenho muita coisa para fazer. Meu dia a dia pegado. Estou com falta de tempo. Não tenho tempo para melhorar. Não tenho tempo para fazer isso. Então, a falta de tempo. O mito da falta de tempo, ou TBTI, Too Busy To Improve. Muito ocupado para melhorar. Me falem mais. O que acontece quando o povo está sem tempo? Esse mito é super legal porque em vários treinamentos, workshops, interações que a gente tem com cliente, a gente sempre fala sobre isso. Que não existe transformação. Transformar qualquer coisa, não existe um processo de transformação onde você não pratica, onde você não tenha oportunidades de parar para fazer ajustes e melhorar. E aí, você de fato ir chegando num novo lugar, para onde você quer chegar, no seu alvo. Onde você gostaria de estar. Quando a gente está nessas interações com os clientes, é muito interessante que a gente usa uma charge muito conhecida. Tem um grupo de pessoas tentando mover um carrinho com rodas quadradas. E chega uma outra pessoa e fala, não pessoal, posso falar com vocês? E a galera fala, não, estamos muito ocupados agora para falar. E essa pessoa apresenta uma roda redonda para poder ajudar no processo daqueles que estão com a roda quadrada. Acho muito interessante isso. Porque em todo o processo de transformação que vocês vão fazer dentro da organização, a gente precisa necessariamente ter esses momentos onde a gente para o jogo, bota a bola no chão e conversa sobre como que a gente está indo. O que está funcionando bem, o que não está. O que pode ser ajustado para que na próxima semana, ou no próximo dia, a gente já possa aplicar alguma melhoria. A palavra-chave é, a gente tem que fazer tempo de respiro. Tem que ter momentos de folga para a gente parar o jogo e poder fazer ajustes e melhoria contínua. Eu fiz um treinamento recentemente numa empresa enorme, super tradicional, mas que tem um time muito legal. E quando eu estava explicando a agilidade, logo no começo eu percebi que as pessoas estavam muito ansiosas. E um dos comentários que surgiu mais comum, num tom acima do que precisaria ser, era a pessoa dizendo, cara, mas eu tenho 15 projetos. Como é que eu vou ter tempo de parar e pensar nesse negócio de agilidade se eu tenho 15 projetos? Não, você não tem tempo justamente porque você tem 15 projetos. Não, mas não pode parar nenhum deles. Então, é porque a forma que vocês estão organizando o trabalho já não está funcionando mais. Você pode continuar assim para sempre e viver estressado, como você está. Ou a gente pode repensar o modelo de trabalho. Quando ela diz que a gente tem muito mais projeto do que gente, ou quando ela diz que eu estou muito ocupada, na verdade, o que ela está te trazendo é o sintoma que leva a ideia de preciso de agilidade para organizar essa bagunça. Essa resistência, eu trato como uma resistência, é um sinal claro de que a agilidade é ainda mais importante para essas pessoas do que elas estão entendendo ou percebendo. E isso ficou muito claro para mim. Tanto que a minha resposta no treinamento foi, mas é exatamente esse problema que a agilidade vai te ajudar a resolver. E eu senti que as pessoas deram uma relaxada. Porque no começo foi bem tenso. As pessoas estavam muito nervosas, ansiosas. Se você tem 15 projetos, pensa aí comigo. Eu tenho 15 projetos. Eu estou 4 aqui, 2 ali, 3 lá. É isso. Essa é a realidade das pessoas. Então, realmente elas precisam de ajuda. Precisam de um outro jeito de pensar. Mas daí, eu já entendi que eu posso transformar também. Eu já entendi que eu não posso fazer tudo de uma vez. E eu entendi que eu preciso arrumar tempo para botar a bola no chão e pensar. Mas e se eu fizer metade de cada? Meio tradicional, meio ágil. E o mito do modelo híbrido? Esse me deixa emocionado. Modelo híbrido. A única coisa que a gente precisa entender é que ele não é o destino final do seu processo de transformação cultural ou transformação de negócios. Ele é algo que vai acontecer. Porque a partir do momento que você tem, sei lá, 50 times na sua empresa, um decidiu adotar o jeito ágil de pensar. Você já está no híbrido. Você tem um que é ágil e 49 que não são. Então, o híbrido é um processo de transição. Ele não é o destino final. E não ser o destino final é importante que isso fique bem entendido. Porque na cabeça das pessoas é assim, vamos pegar o melhor desse modelo, o melhor daquele modelo, a gente faz um bem bolado, e agora a gente tem um modelo híbrido. E aí você vai ficar no meio do processo, no meio do caminho, atravessando a ponte, mas no meio da ponte para o resto da sua vida. Não é exatamente isso. Todos nós passamos pelo híbrido. É natural e esperado que você passe. Mas você passa por ele. Você não fica nele. E toda quebra de paradigma é assim. Por exemplo, você pega carro a gasolina e carro elétrico. O que tem no meio do caminho? É uma bateria um pouco melhor. Ele é o híbrido. E as pessoas falam, ah, então o híbrido é o melhor dos dois mundos. Raramente o híbrido é o melhor dos dois mundos. E é interessante isso. Quando você sai do carro a gasolina e vai para o carro elétrico, você chega no carro elétrico, é um outro paradigma. E as pessoas tentam sempre avaliar o que é o carro elétrico pensando nas características do carro a gasolina. Ah, quanto tempo leva para carregar a bateria? Eu encho o tanque em cinco minutos. Mas você enche o tanque uma vez por semana. Eu chego em casa, plugo o carro, está com 96 de bateria, eu coloco na tomada, aí vai para 100%. Pronto. É assim. É outro paradigma. Não dá para comparar a coisa nova a partir das características da antiga. E esse é o problema que o modelo híbrido traz. Porque você junta coisas que não necessariamente são compatíveis. E a gente faz isso porque parece mais fácil. Mas no final da semana é muito mais difícil trabalhar com híbrido do que trabalhar com ágil ou com tradicional. Tradicional é mais fácil que híbrido, sendo bem honesto. E o ágil é mais fácil que híbrido também. Então ficar no meio do caminho é muito complicado e pode ser bem perigoso para o teu negócio. Esse exemplo do carro me fez lembrar de um economista austríaco que fala que a inovação não vem de uma sucessão de incrementos no velho, ela vem com a destruição do velho, que é a destruição criativa. Ela vem com a destruição do velho e cria algo novo. Então como é que eu vou comparar uma coisa com a outra se são incomparáveis? Não tem como eu fazer isso. Eu gosto muito da analogia que a gente usou no livro, que é falar das organizações Frankenstein. O Frankenstein é uma poxa de retalhos, são vários pedaços que você junta ali. E no final das contas, o que você está vendo não é uma imagem necessariamente bela. Ela é meio monstruosa, meio desconfortável. Talvez não faça nada direito. O que a gente quer quebrar aqui com esse mito é não achar que é o destino final, que é onde a gente quer chegar, que está tudo bem ficar assim, meio lá, meio cá. Não está tudo bem ficar meio lá, meio cá. Se for ficar meio lá, meio cá, então você fica no tradicional ou você vai logo para o ágil. Talvez a forma como a gente organiza o trabalho hoje já não sirva mais. Se vive num mundo extremamente dinâmico, um mundo digital, um mundo em que o cliente muda de ideia o tempo inteiro, em que os concorrentes se mexem numa velocidade completamente diferente, um mundo em que a ordem econômica está sendo sacudida o tempo inteiro. Então, se tudo muda o tempo todo, não adianta mais você querer ter um ambiente estável, ele jamais será estável. A gente não volta mais para esse modelo. As pessoas vivem falando que a agilidade está morrendo, a agilidade morreu. Eu vejo muita gente falando sobre isso. Eu vejo gente falando sobre a morte da agilidade desde 2007. A primeira palestra que eu assisti, se não me engano, foi em janeiro de 2008, uma pessoa falando sobre a morte da agilidade num evento. E está todo mundo tentando matar para ver quem acerta a morte. Mas a morte da agilidade é um negócio estranho, porque isso, voltamos a ficar estáticos? Não, é o contrário, ele está ficando mais dinâmico. Então talvez esses conceitos da agilidade precisem evoluir para a gente poder lidar com um mundo mais dinâmico ainda do que era lá em 2001 quando o conceito nasceu. E eu acho que esse é o segredo, a agilidade não está morrendo, ela está se tornando padrão. Assim como os papéis do Scrum, por exemplo, o Scrum Master pode deixar de ser um cargo e um papel e passar a ser um conjunto de responsabilidades, de habilidades que todo mundo que trabalha tem que ter. É o contrário, a agilidade não está morrendo, ela está se tornando padrão. E ao se tornar padrão, é muito importante que todo mundo entenda que não importa o que você faz na vida, você tem que entender esse assunto. É igual matemática, você tem que saber matemática, não tem jeito. Então deixa de ser algo especial e passa a ser algo obrigatório. Acho que essa é a mudança que as pessoas não sacaram ainda. Nós falamos sobre quatro mitos hoje. A gente vai fazer uma série porque são doze mitos no final, e vamos fazer em três partes. Agora fizemos os nossos quatro primeiros, e segue, gente, continua acompanhando para verem os próximos.