Ep. 96 - Product Owner e Upstream Kanban

Eu vou começar contando porque que eu chamei vocês dois, sendo que o público ainda não sabe bem quem são vocês dois, porque não revelei aqui. Mas a gente, quando fala de Kanban, tem várias confusões, né, quando fala de Kanban, assim. A primeira confusão é, uns acham que a gente tá falando só de um quadro, né, quando na verdade a gente tá falando geralmente de um método, né, o método Kanban, que é muito mais do que um quadro. Então, essa é geralmente a primeira confusão, mas isso daí a gente não vai falar muito nesse episódio aqui em si, porque a gente já tem um episódio sobre Kanban com a Amanda Varela, super bom. Tem outro com o Rafa Albino, né, meus erros com Kanban, também com a Amanda. Mas o segundo erro que eu vejo bastante a galera cometer ou equívoco quando fala sobre Kanban, é achar que o Kanban é só pra você ser mais eficiente na entrega.

Ou seja, que é, depois que você decidiu que vai fazer algo, depois que algo tá no to do, você usa o método Kanban pra melhorar. Quando na verdade, antes do to do, antes do resolver fazer de fato, existe todo mundo, existe todo um universo que é pouquíssimo explorado. E que na verdade faz parte do dia a dia dessas pessoas. Ou deveria, né, pelo menos, fazer parte do dia a dia dessas pessoas chamadas Product Owners.

Então, nós temos aqui uma pessoa que deveria estar em mais episódios, mas já esteve em outros episódios. E todo mundo gostou, um dos mais ouvidos aí dos últimos tempos, hein. Estamos aqui com Priscila Chagas. Oi, Pri. Fala, Lula, tudo bem? Tudo bom. Que legal estar aqui de novo, que legal que as pessoas gostaram do episódio também. Falou de produtos, já vem Pri na cabeça, né, Product Owner. pá e coisa assim, já vem, tá vendo dá pra fazer um slogan, falou de produtos, o que se lachargas muito bom e pra trazer o lado Kamban da coisa assim, eu gosto muito de Kamban, a galera sabe que eu curto bastante fluxo assim, mas pra trazer o lado Kamban da coisa a gente tem aqui uma participação inédita não vou ter problema, participação inédita que demorou, né, noventa e tantos episódios aqui pra chegar, mas chegou, porque ele tá longe, ele veio de longe assim, veio do outro lado André Suman, fala Suman, beleza Olá pessoal, fala Lula Oi Pri, prazer estar aqui com vocês eu sou um ouvinte aí do Love The Problem né, então responsabilidade agora de participar aqui do episódio tô super feliz com o convite.

eu já tava pensando da gente começar é, explicando o que é upstream kamban, eu já dei uma dica aqui na abertura que é do tipo, antes de você se comprometer com algo, antes de entrar no seu to -do provavelmente tem um monte de coisa que é feita então, todo um processo de descoberta ali é, a figura que me vem na cabeça quando eu penso nisso, de cara é aquela clássica imagem do do riozinho, da K -21 que a gente chama de imagem do True Agile e aí dentro do riozinho a gente tem no meio assim o que a galera geralmente acha que é Kanban que é tipo, tudo em dano de um time sabe, quando na verdade depois disso tem um monte de coisa, que é o todo o processo que a gente chama de downstream e antes disso, tem todo o processo de upstream né, que é o processo de descoberta, mas eu queria não usar essa figura hoje então joga essa figura de lado, porque eu quero trazer aqui a primeira versão em áudio da Kanban Picture de André Suman, então Suman você tem a resposta aqui de explicar o que é upstream Kanban, usando a Kanban Picture, mas sem usar ela visualmente, usando ela só verbalmente duvido.

Vamos tentar bom, então pessoal, o upstream Kanban né, como o Lula falou é antes da gente se comprometer com a demanda então a gente pode pensar como se fosse um funil, um funil de ideias né, quando um time de desenvolvimento vai começar a fazer alguma coisa ele se compromete com algo conhecido com algo que foi definido que vai ser feito, então estabelecemos que vamos desenvolver isso aqui, ou fazer isso aqui no trabalho do conhecimento e aí seguem as etapas ali da construção vamos dizer assim, que vem a última do delivery a questão é, antes disso imagina que, né, a pessoa da área de negócios, o product owner, alguém ali da sua empresa que é responsável por decidir o que vai fazer, essa pessoa acordou sei lá, pegou um café e um cereal né, e pensou, nossa seria legal ter isso no produto ou seria legal incluir isso no sistema e isso vai passar ali por um filtro, né, por uma série de etapas onde a gente vai definindo entendendo, refinando aquela questão de você teve uma ideia até essa ideia de fato se transformar em algo que você vai se comprometer a entregar, muita coisa acontece então upstream basicamente é isso nasce como uma ideia passa aí por etapas de refinamento entendimento, e aí enfim cada situação vai ter o seu fluxo, cada empresa, cada produto vai ter o seu fluxo ali, dessa preparação podem acontecer alguns descartes, né, porque a nossa capacidade de ter ideias também é infinita então você ali no upstream é natural que existam descartes, então aquela coisa que a gente fala lá no Kanban, no delivery, né poxa, se a gente tiver que jogar alguma coisa fora, a gente teve o desperdício porque a gente se comprometeu com uma coisa ali no upstream é natural que exista descarte, né que exista quebra, então aquela frase famosa aí do Kanban né, entre cachorro e camelo tudo é animal, a gente evita rato e elefante talvez seja no upstream que você vai pegar um elefante e fatiar ele ali né, um elefante vira um cavalo vira uma vaca vira cinco, seis cachorros ali, pra você ter as histórias então a ideia do upstream é isso e a gente também limita o trabalho em progresso pelo mesmo benefício que a gente já conhece do delivery né, de não ficar fazendo um monte de coisa ao mesmo tempo, mas uma coisa nova que tem lá no upstream Kanban Picture que eu sugiro também, é que você tenha um limite mínimo pra trabalhar em algumas etapas do trabalho porque dado que exista descarte é ruim também você falar assim bom, isso aqui não é uma boa ideia, não vamos fazer nada disso, e aí pode ser que o time de desenvolvimento fique ali esperando, né qual é a próxima coisa, isso ter ali um limite mínimo, né, de coisas prontas ali no famoso definition of ready né, pronto pra entrar ali pro desenvolvimento vai te ajudar a manter o fluxo contínuo ali, que é o que a gente quer com Kanban, no resumo é isso resumo bom, resumo bom, eu lembro que na se eu não me engano, no ponto de comprometimento na divisão entre o que é descoberta e o que a gente vai entregar de fato eu lembro que na imagem que você fez Suman, inclusive a imagem se o Suman liberar vai estar em k21.link barra love the problem lá no nosso backstage você chama de Kanban Picture ou Kanban Big Picture, Suman?

existe a Kanban Picture que é a de delivery a Upstream Kanban Picture que é a de upstream, qualquer hora eu vou fazer a Portfolio Kanban Picture essa aí tá a Portfolio Kanban Picture pela frente, e aí a hora que tiver as três vai ser a Big Picture então tudo aí que tiver vai estar lá no k21.link barra love the problem, mas eu lembro que no ponto de comprometimento, se eu não me engano você usou um emoji de uma aliança, um casamento isso, casamento, exato eu acho que é sensacional a analogia de você casar com a demanda, eu acho que a primeira vez que eu vi isso foi o Alex6, Zeglov falando, se eu não me engano, mas essa ideia de casar eu ouvi do David assim, eu optei por colocar a aliança porque foi do David que eu ouvi numa palestra, David Anderson acho que foi no Linkanban Brasil de 2018 se eu não me engano, acho que foi a abertura 17 mas eu achei sensacional essa do casamento, e aí o que eu queria e acho que a presença da Pri aqui é importante porque eu sempre fui alguém que fui cobrado por trabalhar no delivery assim, eu sumando também sei que vem aí do desenvolvimento do software eu suspeito que também já atuou profissionalmente dentro de times no delivery, suspeito né não sei assim sim, sim, beleza, acertei então por muitos e muitos anos então a gente só tem experiência pós casamento assim vários casamentos ruins né vários, várias coisas que casou e não devia ter casado né, e chega lá no meio do desenvolvimento e você fala, por que eu tô fazendo isso meu Deus do céu, e a resposta é porque agora tem que entregar né, não dá mais pra jogar fora já tá comprometido, vai ser muito desperdício, adapta o que der entrega, mas a Pri tem essa experiência pré -casamento com a demanda, a Pri eu a conheci já como Product Owner, e aí eu queria saber Pri, esse upstream né, isso que vem antes do ponto de comprometimento, antes do casamento com a demanda né, antes do casamento com o item, antes da gente decidir é isso, bora fazer, duas coisas que eu queria saber, primeiro, como que é na vida real, essa jornada do tipo, é possível ter etapas assim, que você coloca num quadro, de fato, ou é um negócio mais avoado assim mesmo, e abstrato tipo, são ideias, e aí a gente se compromete em algum momento e já entra, tipo geralmente você enxerga isso né, na sua cabeça, quando você pensa nesse upstream, em uma coluna uma coluna só do tipo ideias e pá, selecionou a ideia, entra, ou se é alguma coisa que dá pra você ter um processo um pouco mais visível e a segunda coisa, já vou puxar polêmica aqui ó, porque é isso aí Love the Problem é só as treta que é, por que que a galera insiste em separar em dois quadros diferentes, Pri?

Por que que a galera acha que tem que ter um quadro da galera de produtos e outro quadro da galera de delivery assim, vida real, Pri, você é a pessoa de produtos que eu trago aqui pra falar sobre vida real do Product Owner vida real, upstream, come on, qual é que é? Eu achei que ia me livrar dessa hoje eu achei que ia ser tranquilo não, poxa vida hashtag tretas hashtag tretas, é, você pensou em treta, eu não pensei em produto, eu pensei em lipo, eu estou em treta, eu estou entendendo é o único podcast com hashtag treta bom, vamos lá, falando um pouco do processo de upstream do ponto de vista de produto, né eu acho bem engraçado, assim quando eu ouço as pessoas falando do casamento, o casamento é pro time de desenvolvimento, mas pra pessoa de produto que tá ali tentando de fazer gestão de expectativa, é muito difícil não parar com uma aliança na mão antes, então assim aquela coisa do casamento arranjado né, vou usar a analogia do casamento muito boa, o casamento arranjado porque, é, normalmente como PO ou como PM ali, quando você tá trabalhando no nível de autonomia, você tá representando uma série de stakeholders sendo também o cliente, entre todos eles, né, representando o cliente e representando os interesses da empresa e vários interesses, então assim quando você tá num ambiente complexo como normalmente a gente tá, então ah, eu tenho um ambiente onde eu preciso, um ambiente regular né, eu vou falar aqui da casinha que eu conheço mais que são as fintechs, são ambientes regulados pelo Banco Central, onde eu preciso estar em cumprimento com as leis eu preciso estar em cumprimento com normas básicas de segurança hoje em dia ninguém escapou da LGPD, então imagina que cada uma dessas pessoas cada uma dessas figuras, é alguém querendo botar uma aliança na nossa mão casa, casa com isso casa, pelo amor de Deus, casa pelo amor de Deus, e a data já vem, né então assim, no outro episódio que a gente conversou aqui, esse compromisso ele, a gente tenta adiar o máximo possível quando a gente tem um nível de incerteza muito alto né, quando o conforme se torna cada vez mais complexo, cada vez mais caro né, quanto mais caro for, a gente tenta adiar esse momento de comprometimento, mas a cada reunião em que você entra como gestor de produto, dentro com um stakeholder, com um representante de uma área, você tá gerando uma expectativa, e essa expectativa pode não ser um casamento mas vai ser um noivado, sabe de, olha, eu tô esperando que isso saia, né, então acho que pra mim, a minha principal discussão com o pessoal de a Jailmaster ali, dentro do Squash, dentro de um time era muito mais assim, gente é compromisso pra você, mas pra mim já foi há muito tempo, sabe, então a gente precisa entender eu entendo que fica cada vez mais caro, eu entendo que fica cada vez mais caro, e aí a gente pode entrar aqui na esfera de dívida técnica, né, se eu não faço o direito eu vou sair cada vez mais caro, mas assim, esse compromisso a ideia do compromisso ela pode não ser tão efêmera como o quanto parece né, então quando a gente tá discutindo isso com os stakeholders normalmente você tá fazendo esse tipo de negociação que ela já acontece tanto que, piôs da minha vida, pessoas comentem aqui no backstage o quanto é fácil pra você descartar, me conta porque pra mim não era nada fácil descartar eu vejo hoje também, não é nada fácil descartar, porque o descarte ele sempre fica ali, hum, será que ele volta será que ele não volta, então assim, a gente sempre discute ali o descartar, e a segunda, tá vendo o Lula me fez uma pergunta que vai levar o podcast inteiro dois quadros, dois quadros vou trazer minha opinião, tá gente, sou contra aí, tamo junto, hein, time sou contra também, time sou contra porque eu trabalho a entrega de valor pro cliente final, ela abrange todas as etapas do tanto upstream quanto downstream e é muito necessário que o time no seu dia a dia visite o upstream, entenda o que tá acontecendo lá, por mais que não vai fazer e tudo mais, pra entender o impacto que tá tendo no dia a dia, pra estar entendendo o que que tá rolando no discovery que feedback eu tô tendo do cliente, então quando a gente coleta feedback, é lá que vai entrar os insights e tudo mais, é no upstream que vai entrar, né, então onde que a gente documenta isso, né a gente tem um outro episódio aqui, o que que vem depois do Duny, o que vem depois do Duny é o novo upstream, então assim, onde que a gente vai pôr feedback do cliente, vai ser lá no vai ser no nosso background de ideias, backlog de ideias por que que o time não tá vendo isso, por que que o time tem o time vai ficar fechadinho no seu no seu mundinho, não pode, né então, acho que respondi respondi, Lula, é isso é responder, você sabe que aproveitando a analogia do casamento me parece que ninguém tá muito interessado em noivado nesse mundão dos produtos digitais, assim, né, a galera não quer curtir um date, né, não quer curtir tipo, só uma troca ali de ideia um cineminha, parece que toda ideia que surge todo mundo acha que é uma boa ideia, e aí a galera que é só é responsável por botar a mão assim, ou se sente responsável por botar a mão só depois que entra no to do de fato né, ali no comprometimento, essa galera não quer nem saber do cineminha, do papo, do que rola antes, é do tipo não, me manda aí, tá casado eu vou entregar e pronto, e eu fico imaginando usando a analogia aqui forte, né eu fico imaginando isso na vida real, imagina como seria na vida real, você, sei lá, trombou com alguém na rua, olhou e falou, nossa essa pessoa é, parece ser legal, casou na hora assim, pronto, tá determinado que você vai casar, sabe é um pouco problemático, né no dia a dia assim, na vida, né, usando a analogia estamos usando a analogia, calma, não quero despertar gatilho aqui em ninguém, calma, mas usando a analogia, parece que a gente se apaixona muito pela ideia de cara, né, e aí traz de novo o nome do Love the Problem, né, o nome do podcast muito bem escolhido décadas, décadas, ó, dezenas de episódios atrás, mas eu acho que talvez, esse insight me falar que talvez é a falta de foco no problema, né a falta de curiosidade de explorar o problema e a autoconfiança de que a ideia, a solução é matadora, logo de cara ao invés de explorar melhor essas opções a gente sabe que isso que você falou, essa frase que você falou da gente adiar ao máximo o comprometimento é uma das premissas que a gente usa no próprio Kamban, o quanto você acha que isso funciona só dentro da sala de aula, Suman?

Porque gente apaixonada por ideias gente que tá apostando tudo em ideias, sem investigar opções, é o que mais tem nesse mundão, como que a gente freia esse tipo de coisa, como que a gente, é, eu tenho usado algumas táticas assim, mas às vezes eu acho que é só ilusão minha, sabe, tipo, não, a galera só vai se apaixonar pela ideia e vai casar mesmo, botar um anelzão no dedo e aí vai sobrar pra prita que fala, já tá casado gente não vai dar pra descartar não, vocês acham que não, já casou, vida real como que a gente adia o comprometimento com um item pra curtir o datezinho cineminha, ao invés de botar no to -do logo e vamos fazer e já é Bom, primeiro só quero deixar claro aqui que eu me senti provocado a Kamban Picture, ela tem a upstream e a delivery pra fins didáticos só mas eu também concordo que o quadro é único Aí, sucesso sucesso, nem tinha me ligado, nem tinha me ligado Não, brincadeira, então e se vocês olharem a upstream Kamban Picture, uma das colunas que propositalmente eu coloquei como exemplo, né, que obviamente o fluxo ali da Kamban Picture é um fluxo de exemplo, é refinamento técnico, justamente porque a equipe, né, de desenvolvimento tem que estar envolvida ali em upstream também se não vira aquela equipe que a gente chama o tirador de pedido, né, aquela coisa que chega um pedido, ah, tarefeira, beleza, ó o PO tirou um pedido, pessoal, tem que fazer isso aqui.

O engraçado é que quem reclama de pastelaria é justamente quem geralmente não quer ver o que tem antes do ponto de comprometimento, né, fala, ah, acha que aqui é pastelaria, claro, você não vai lá botar a cara no mundo pra ver o que tem, né, vê o cliente, você não vai entender quem que tem a necessidade, né, vai virar pasteleiro pra sempre, pô. E mais do que isso, até a gente vê, né, eu também vim desse mercado financeiro, dessas coisas, quantas vezes a gente já não atuou, por exemplo, num time de um sistema contábil onde os desenvolvedores estão lá há 15 anos e sabem mais do que o contador do que tem que acontecer ali, entendeu? Então como essas pessoas podem ajudar ali no universo das ideias, do que vem pela frente, né, acho que isso é uma parte bem legal aí.

Mas eu vou pra prática pra adiar o ponto do comprometimento aí, como o Lula falou, como a Pri pontuou, super legal, né, de realmente assim, bom, o que eu acredito, acho que é um senso meio que comum, assim, se você toma a decisão com mais informação, você toma a decisão melhor, né? Então você adia, né, o comprometimento justamente pra colher mais informação pra você conseguir se comprometer com o item que realmente faz sentido naquele contexto. E eu acho que isso tem tudo a ver com o Kamban, quando a gente fala de diminuir o tamanho dos lotes, de trabalhar com coisas e adiar pra gente estar sempre fazendo o que é o quente ali do negócio, o que chegou e precisa ser feito, aquela, ou uma urgência, ou uma necessidade do negócio, né? A gente vive num mundo hoje, né, de mudanças constantes e daqui a pouco surge um meme e aí esse meme viraliza e de repente você quer colocar alguma coisa no produto pra aproveitar essa onda, entendeu?

Isso acontece o tempo todo aí no trabalho do conhecimento. Então se você já tem um lote ali de coisas enfileiradas e prometidas e falando vai sair esse, depois esse, depois esse, depois esse, já era, não vai entrar mais nada. Então eu tento mostrar e aí eu no papel ali de treinando, né, de trainer ali, de mostrar pro pessoal por que que a gente não se compromete com um monte de coisa ao mesmo tempo. Se eu me comprometer com cinco coisas e começar a fazer a primeira, tem quatro enfileiradas, né? Seria como se você fosse num restaurante e falasse assim, ó, a gente vai pedir aqui as comidas, só que a gente já vai escolher a entrada, as bebidas, o prato principal, a sobremesa e já deixa tudo anotado lá na cozinha e traz tudo isso pra gente, que essa vai ser a nossa refeição de hoje.

Pensa que daqui a pouco você come um negócio tal, aí a bebida, você fala, pô, mas me deu uma vontade de beber um negócio diferente. Ah, então, mas agora você já pediu. Nossa, mas agora eu pedi uma sobremesa que é enorme e eu já tô bem cheio. Aí eu falo, não, mas agora não dá pra trocar. Você já pediu, a cozinha já tá fazendo, entendeu? Eu acho que é esse tipo de coisa, de argumentação que a gente conversa com o pessoal, de que pede o que precisa pra agora e não precisa ficar fazendo uma fila ali com coisas ordenadas. Por ser um sistema puxado, ali quem tá desenvolvendo, quem tá produzindo, quem tá, né, convertendo essa opção num entregável, a hora que esse pessoal levantar a mão e falar assim, qual é o próximo? Aí sim você toma a decisão, porque aí você pode ter mudado de ideias quantas vezes quiser, a hora que a cozinha levanta a mão lá e fala, ah, qual é o próximo prato?

É ali que ela precisa saber o que fazer. Não precisa ter enfileirado os pedidos antes, né? Eu vou mais nessa linha Você usou duas palavras que eu acho que vale a pena a gente se aprofundar aqui A primeira que é impactante, que é dados Dados, né? Então, a galera se compromete com as ideias sem dados nenhum, né? Pô, eu acho que vai ser uma ideia maravilhosa Se compromete pra, vamos fazer e não tem nenhum tipo de dado que prove, e você falou de opções, né? Que é uma palavra que a gente não tá acostumado. Eu demorei anos e anos e anos dentro do desenvolvimento do software pra ouvir falar de opções Ah, na verdade eu ouvi falar, só que eu ouvi falar das opções do mercado financeiro, né? E nunca, nem analogamente usei pra lidar com o meu fluxo Hoje eu consigo fazer analogias boas entre opções do mercado financeiro e as do nosso dia a dia Mas, no final, o que eu penso é Será que a gente tá preparado pra lidar com opções baseado em dados?

Na vida real, né? Assim, beleza. Versar sobre isso eu consigo Ou lidar com isso dentro de um time de 5, 10 pessoas eu consigo. Agora, uma organização do tamanho, sei lá, das fintechs do mercado financeiro, quando que uma organização do tamanho de uma fintech em crescimento vai conseguir lidar com a ideia de que antes de você comer de fato o seu prato principal acabar ele, tá satisfeito e pronto pra uma sobremesinha, comer sobremesa é só uma opção. O que me parece é que o mercado lida com a ideia de que vai ter que comer tudo sabe? Não, vai ter que comer não tem opção, assim, você vai ter que beber coca, vai ter que beber um suco, vai ter que beber uma água e você vai ter que beber um suco. Vai ter que comer o prato principal e depois vai ter que comer uma sobremesa e depois você vai ter que comer parece que o mundo lida com o vai ter que fazer como padrão.

Pri, nesse universo de produtos, você já conseguiu lidar com opções baseadas em dados de fato ou a realidade é outra, assim? Eu vejo bastante, viu? Bastante assim, lidar com opções Olha a esperança vindo, olha a esperança chegando É, esperança, fica com esperança Eu vejo bastante, principalmente em contextos onde hoje eu não tô atuando direto com produto, mas eu dou suporte pra equipes de produto, então eu vejo em equipes de produto onde há um incentivo à experimentação forte, o dia de amanhã é amanhã, não é hoje né, então assim. Que frase bonita É, o dia de amanhã é amanhã então assim, a gente não vai construir tudo. Agora, o que acontece quando você, que tipo de lugar ou que tipo de contexto acontece isso que você trouxe? que você tá falando?

Lugares que não tem um processo científico. A Pri escolhendo as palavras é muito da hora, ela escolhendo as palavras assim pra não esculhambar os lugares É, exato, pra não esculhambar porque o último podcast que eu participei aqui, depois eu fiquei com vergonha que eu desci tanto além aqui na galera que agora eu tenho uma resposta aqui É... Mas contextos que não levam em consideração a descoberta pro cliente, então por exemplo Vamos supor, eu sou uma... Eu sou... Eu, Priscila, aqui tô subindo uma empresa de meios de pagamento temos poucas, não é mesmo? Poucas empresas de meios de pagamento, pouco cartão de crédito e tal. Vou lançar um novo cartão de crédito. O que que normalmente contextos mais tradicionais e contextos que não levam em consideração a experimentação fazem?

Vou copiar o concorrente 100 Vou entrar e copiar, e aí eu não tô nem falando de cambã, né? Tô falando de copiar o concorrente 100%. Cara, aí eu não tenho eu não dou margem pro processo de tipo. Já é muito bom que você falou, eu vou, né? Olha a aliança no dedo aí, né? Tipo eu vou. Vou, eu vou Copiar o concorrente é um lote gigante, né? Negócio gigante. Isso, é e aí assim, é... E tem, infelizmente ainda tem né? Então a gente tem que você é líder, né? Tá me escutando? Por favor coração aqui, falando com amor vamos ao processo científico processo científico, processo de experimentação entender o cliente entender o seu nicho, o seu nicho não é o mesmo nicho do seu concorrente você pode ter um oceano azul aí esperando, ainda que você esteja, né?

Fazendo um meio de pagamento. Pode ser que tenha um cliente que não esteja sendo atendido olha pra esse cara, né? Olha pra esse cara, porque aí sim a gente tem né? A sobremesa, né? Qual que é a sobremesa? A sobremesa é aquilo que a gente mais espera, né? A sobremesa, vamos pensar aqui, não, no conteúdo de produto a sobremesa é o lucro, né? O que eu quero é crescer, eu quero empregar pessoas, eu quero mudar o mundo Cara, se eu chego na sobremesa se eu tiver se eu não comer tudo antes, né? Sendo foguloso, se eu não quiser gastar todo o meu dinheiro com aquilo que não precisa. Então, eu tenho esperança, eu tenho visto bastante tô em contextos de produto aí onde isso acontece, mas a gente vive num momento misto, onde eu tenho pessoas que nunca fizeram isso, nunca fizeram processo científico, estão muito mais preocupadas em outcomes versus outputs, né?

Outputs versus outcomes no lugar, né? Entregar, fazer entregas no lugar de medir, experimentar e aí isso leva pra cenário onde eu não olho pra problema, cenário onde eu não olho pra cliente, cenário onde eu como tudo antes da sobremesa. Love the problem, but a better love.

Aí tem a questão também até do próprio propósito, né, Pri? Eu tô tendo uma experiência agora atuando como PO de uma ferramenta de métricas pra equipes ágeis. Então, assim, pra mim é uma coisa nova, essa coisa de ser produteiro, né? Tô super aprendendo ali. Eu sempre orientei POs, né? Ah, isso aqui, como que é as histórias, tal, como é que é o fluxo, o upstream, vou te ajudando, mas colocar o chapéu de PO é diferente pra mim, né? E aí eu percebi quanto eu falo muito mais não do que sim. Por quê? Poxa, é uma ferramenta de métricas pra equipes ágeis. Quem que a gente quer atender? As equipes que trabalham com agilidade, trabalham com, pode ser com Scrum, com Kanban, pra gente entender as métricas de fluxo e tal. E direto chega alguém e fala pra mim, Suman, você tem que pôr um negócio aqui que é muito importante.

Você tem que colocar um indicador aqui pra gente fazer o tracking de quantas horas cada desenvolvedor apontou versus quantas horas eles deram pra estimativa da tarefa. Como é que é o negócio? Olha, gente, talvez, talvez exista algum público pra isso que vocês estão querendo. Não é o público de equipes ágeis que querem atingir uma maturidade, etc. Então, assim, é aquele não, sabe? Uma salva de palmas pro Suman, né? Põe uma salva de palmas aí. Então, sabe aquela coisa? Eu não tô fazendo o que tão pedindo, eu tô fazendo o que eu acredito, né? O que é ali o objetivo do produto e tal. Então, tô super aprendendo aí, mas olha, mais de 70 das vezes que alguém me chama pra comentar de alguma feature, de alguma coisa que seria legal, a resposta é então.

Só que esse não é o nosso propósito aqui na ferramenta. Então, esse não é o nosso cliente, não é isso que o cliente quer. Exato. Eu acho que a ideia de orientação a serviço, e esse é um negócio que eu demorei muito tempo pra aprender. A ideia de orientação a serviço faz muita diferença nessa hora, né, Suman? Acho que você já tem isso internalizado. Quando você fala de propósito, no final você tá falando isso. O serviço que a gente quer entregar não é esse. O que eu quero como resultado final do serviço que eu entrego é diferente. A necessidade de entender é outra. Eu gosto muito da ideia da definição de serviço, né? Eu geralmente rabisco esse slide na hora, mas eu sei que a Cambanha University tem um slide já prontinho, bonitinho, que é a necessidade de alguém, um trabalho sendo executado e essa necessidade sendo atendida.

Que é justamente o que você e a Pri tão falando juntos aí, né? A Pri falou, ó, quem não liga pra lidar com opções com base em dados, geralmente são as pessoas que não querem descobrir mais sobre a necessidade do consumidor que tá lá numa ponta. E aí o que o Suman trouxe é, se você não descobrir a necessidade desse consumidor, o propósito do produto que você tá fazendo vai ser um propósito vazio. Vai ser um propósito que vai atender a necessidade de alguém meio que aleatório, né? Porque no final não vai ser necessidade de alguém que tem um time ágil, assim. Quem pede um carro no aplicativo, a necessidade é ir pra algum lugar, não é consumir bala, né? Então seria a mesma coisa se eu falar, eu pedi um carro porque eu tava afim de uma bala, então eu pedi um carro aqui no aplicativo pra me levar pra algum lugar.

Daqui a pouco você tem um monte de, sei lá, maneco por doce usando o seu serviço. Sem querer e não vai durar muito tempo, né? Você sabe que toda essa história nossa me lembrou uma palestra que eu acho que eu fiz no Ajaio Brasil de Campinas, 2018. Isso, foi de 2018, porque foi bem em cima, assim. História triste. Põe uma música triste aí, Léo. História triste. História triste, ó.

Em 2018, comecinho de 2018, eu tive um problema estomacal, assim, meio que grave, eu fiquei meio mal. Inclusive tem gente que quando ouve essa história fica bem triste porque tava comigo na época, assim, e aí sabe que eu tava bem mal, assim. E aí eu achei que era só eu descansar que eu ia ficar bem, né? E aí eu fiquei, tipo, na cama, assim, pô, deixa eu ficar descansando aqui quietinho e tal. Mas aí eu não tava melhorando. Aí a segunda vez que eu desmaiei, aí eu percebi que eu devia ter ido no médico. É verdade. Falei, putz, acho que é bom procurar um médico, né? E aí eu fui no médico. E aí eu cheguei, eu cheguei... Putz, essa história é boa porque tem um... O primeiro médico que eu fui, assim, de cara, foi um gastro, né? Foi no especialista, assim, tô muito mal do estômago, tô...

Desmaiei, sei lá, tô bem mal, fui no gastro. Aí eu fui no gastro, numa clínica, e aí não ter... O upstream deles, né? Assim, a chegada, o upstream dessa clínica foi basicamente só eu preencher uma ficha, assim. E aí eu preenchi a ficha tava aceito, né? Fui aceito aqui, pá, e aí o médico me chamou pra consulta, era uma médica, e ela fez umas perguntas, assim, os exames, por cima, me perguntou o que tinha acontecido, e essa médica acabou a consulta da seguinte forma. O fim, né? Pensa num fluxo, num quadro, né? Então eu cheguei na clínica, é upstream ainda, né? Sou só uma opção. Aí eu preenchi o formulário, eles se comprometeram comigo, né? Casaram com o meu problema, teoricamente. Fui atendido pela médica, tamo ali no meio, né? No doing, ali, praticamente.

Como que acabou a consulta, né? Qual foi o dano da médica? A médica falou assim, ó. Então, eu vi aqui, e o seu quadro é realmente bem grave. É, você não devia tá aqui, você não devia tá num pronto -socorro, tá bom? A consulta acabou. E acabou assim a consulta, e ela moveu o meu card, né? Me moveu pro dano, assim, dela, pro feito, e eu tava de volta na rua, sozinho, assim, sozinho não, né? Que eu tava acompanhado com pessoa, ainda bem, mas eu tava lá. E aí, eu lembro que sempre que eu penso nessa história, eu penso tarefeira pra caralho, né? Essa médica, meu Deus do céu.

Tipo, peguei, tirei, diagnostiquei, feito! Sucesso! Tá lá na rua de novo. E aí, se a gente for pegar pelo propósito, né? Ou pegar pela necessidade do consumidor, que é o que a Pri trouxe aqui, né? Olhar pra serviço, o serviço dessa médica não funcionou. O serviço dessa clínica, definitivamente, não funcionou, assim. O propósito do serviço não é dar diagnóstico, sabe? Acho que ninguém faz uma faculdade de medicina durante cinco anos pra simplesmente dar diagnósticos, porque no final, acho que minha vida tava bastante em risco. E eu ali na rua, sozinho, de novo, né? Eu ia ter que ir pro pronto -socorro. E aí eu chamei o Uber e fui pra um, assim, fui pro hospital mais perto, né? Que tinha ali, que era o Hospital das Clínicas. Eu tava ali em Pinheiros.

E aí eu fui pro Hospital das Clínicas. Pra quem tá aflito com a história aqui, fica um pouco mais aflito porque meu estômago tava sangrando, foi o diagnóstico da médica. Ela falou que você tá com hemorragia interna. Mas eu sobrevivi, então fica calmo. Spoiler aqui, né? Sobrevivi, tô vivo. Então, no final, deu tudo certo, calma. Mas quando eu cheguei no Hospital das Clínicas, o upstream deles, muito diferente do da médica. Quando eu cheguei no Hospital das Clínicas, eu tentei entrar pela porta principal, assim, pela catraca. Aí a moça falou, não, aqui não é o pronto -socorro, não. O pronto -socorro é lá em outra entrada. Aí eu falei, eita, não querem me atender, né? Aí eu fui lá pra outra entrada. Aí cheguei pra moça, falei, moça, então, meu estômago tá sangrando e eu preciso ser atendido.

Tô morrendo, já desmaiei duas vezes. E aí ela falou, não, aqui só chega de helicóptero ou de ambulância. Senão não entra. Aí eu falei, eita, como assim? Eu tô morrendo. Ela, não, só de helicóptero ou de ambulância. E aí, nesse momento, Suma, quando eu falo isso, eu lembro de você falando não, né? Porque eu tava recebendo um não ali no upstream, tá vendo? Eles não casaram comigo. Eles estavam, tipo, não, não, aqui não. Aqui helicóptero e ambulância, helicóptero e ambulância. E aí eu sei que eu tava bem mal, assim, eu tava quase desmaiando. Eu, tipo, sentei no chão, assim, pra não cair. Aí, nesse momento que eu sentei no chão, veio a segurança, abriu o portão, me colocou pra dentro. E aí veio a enfermeira, fez uns exames, ó dados aí, hein? Fez uns exames, assim, tipo, mediu pressão, mediu coração como tava.

E ela viu que eu tava bem desmaiado mesmo, assim. Minha pressão tava muito, muito baixa e tal. E aí, sim, ela deu entrada na minha ficha. E eu entrei e fui muito bem tratado, assim, no sistema. Sobrevivi, fiquei uns dois, três diazinhos aí na internação pesadona. Tomei umas quatro bolsas de sangue. Hoje eu estou bem. Muito obrigado pra quem se preocupou durante a contação da história aqui, mas estou bem. Mas o lance é, e o que eu queria discutir aqui. Dentro de sistemas que entregam um bom serviço, que é o caso do Hospital das Clínicas, né? É o hospital de referência em toda a América Latina. Acho que talvez seja o principal hospital público da América Latina. Se você entrega um serviço que é bom, que as pessoas percebem como bom, a tendência é você ter cada vez mais oportunidade batendo na sua porta, certo?

Porque vai um recomendar pro outro. Fala, ó, ali, ó. Vai lá, pô. Fala ali que sai, certo? Fala ali que o negócio funciona. E aí, a partir desse momento que tem mais coisa batendo na sua porta, se você quiser manter a qualidade do serviço, o não ele é premissa básica. E aí você fala, ah, mas eu não consigo falar não. Se liga, o hospital tava falando não pra mim, uma vida, né? Alguém quase morrendo ali. Eu prefiro um hospital que fale não pra algumas coisas e ponha pra dentro o que é realmente grave, mas atenda de verdade, do que uma clínica tarefeira que bota pra dentro qualquer coisa e no final não resolve o que deveria resolver. Assim, né? Essa história pra mim tomara que eu não tenha despertado muito gatilho, porque esse episódio é o episódio do gatilho, né?

Já falamos sobre casamentos, já falamos sobre casar muito cedo, sobre adiar casamento, já falamos sobre hospital, sobre... Meu Deus do céu. Mas no final, o que eu acho que as pessoas não se dão conta é de que pra você fazer um bom serviço, você tem que escolher muito bem com o que você não vai se comprometer. Porque a partir do momento que você tá fazendo um bom serviço, vai surgir muita coisa que é oportunidade, né? Que é opção. E até me lembro, Lula, nessa mesma palestra de conversar com você depois, de falar que, ao contrário do que a gente falou aqui do jantar ou do casamento, que são analogias, isso não é uma analogia. Isso é a essência da entrega de serviços, certo? Foi feita uma opção, foi feito lá o upstream, o delivery, então assim, ah, o Lula tá contando uma história pra fazer um paralelo.

Não! A história do Lula é a essência do fluxo da entrega de serviços. Isso é muito legal de perceber, né? É fluxo. E é da hora, Suma, porque durante a pandemia, agora, né? Ainda estamos gravando durante a pandemia. Se você nos ouve, em 2035, provavelmente isso já acabou há muitos anos. Estamos de dedos cruzados aqui. Quer dizer, às vezes não. Mas já estamos chegando numa onda boa agora. Aqui, todo mundo vacinadinho, tomando suas vacinas. Mas, atualmente, em pandemia, uma das métricas que a galera acompanha bastante é a ocupação de hospitais, né? E aí, quando você começa a trabalhar com a ocupação de leitos, ocupação de hospitais, começa a ficar cada vez mais evidente que você precisa trabalhar melhor suas opções. Porque se você falar sim pra qualquer coisa que bata na sua porta, falando, eita, dê uma tossida, me interna aí, sabe?

Dê uma tossida, me aceita aqui, dê uma tossida. A ocupação vai subir, né? Vai estar muito alta, muito cedo. E aí é o que você falou. Nenhuma outra coisa vai conseguir entrar a tempo, né? Nenhuma outra coisa que seja grave vai conseguir entrar a tempo, né? Eu queria botar um adendo nessa analogia que vocês fizeram sobre o limite, né? Sobre o não. E eu acho que também vale aqui a gente pontuar que não é só não e ponto, né? Eu acho que o não e ponto. Vamos falar do não e ponto. Então, vamos imaginar a situação do Lula que tava ali, chegando no hospital, né? E aí, o hospital não aceitou porque não chegou de helicóptero ou de... Eu juro que eu olhei pro alto pra saber se tinha algum helicóptero pra ir pra... É uma ambulância, né? Uma ambulância ali.

Pô, abre a porta aí pra nós. Mas o próprio Covid era uma demanda nova, né? Então, quando que isso se tornou prioritário? Quando ao ler os dados, a gente percebeu que isso era algo significativo. Olhando... E aí, assim, quando a gente fala de hospital, a gente mexe muito com os nossos sentimentos, né? Ah, como assim? Não vou ser internada e tal, mas eu queria transportar isso pro mundo dos negócios. O que que significa isso pro mundo dos negócios? Eu tô dizendo não. E aí, assim, ah, eu não vou... Eu não vou vender bala quando eu alugo o carro. Quando eu peço o carro. Não é... Essa é uma outra vez o exemplo do Suman aqui, que foi ótimo. Mas aí, a gente começa a entender nosso cliente e perceber que a bala é diferencial e ele aluga o carro, ele pede o carro comigo ao invés do concorrente por causa da bala.

E aí, eu começo. Ah, 5 10%, 15%, 20 da minha base faz isso. Eu vou deixar pra lá? Eu não posso, né? Eu não posso deixar pra lá. Então, assim, é isso que o não é. O não é não, mas peraí. É claro que, assim, quando a gente faz essa comparação aí de falar, não, não vou fazer porque não faz sentido. Não faz sentido por quê? Porque os dados não mostram que tem uma relevância. Mas se o comportamento do meu cliente começar a apontar que tem relevância, isso vira oportunidade e isso vira ideia a ser trabalhada, ideia pra discovery. Então, assim, principalmente pra equipes menos maduras, onde a gente onde eu já tive muita discussão nisso e tipo, não, não, e ponto. Não faz sentido, não vou fazer e ponto, não vou fazer. Não é isso, né? Não é nesse não que a gente tá querendo dizer.

Dizer não é importante, priorizar é importante. Mas entender o cliente é vital. É vital pra nossa sobrevivência. É claro, é claro que, né, no caso da sobrevivência do Lula, no hospital é um outro cenário e tal, e aí até trouxe a Covid como exemplo, mas é sempre importante a gente olhar as coisas com esse queijo, não agora, oportunidade pro futuro, talvez. É muito doido porque o que eu gosto muito de fazer nisso, e acho que casa bastante com esse exemplo que você e o Sumão trouxeram, Pri, é colocar a linha, no quadro mesmo, assim, ó, botar a linha do tipo, ó, passou dessa linha, a gente vai entregar. Assim, não tem volta. E aí, fica mais fácil de eu dar esse não, que é um não, peraí, né, não, mas olha bem. Por quê? Porque se, por exemplo, nesse caso da métrica que o Sumão colocou, que é muito bom, assim, é bom em tantos níveis, assim, essa coisa de um produto de métricas ágeis e alguém dá uma ideia de medir quantidade de horas chutadas e horas reais.

Se o Sumão, que é alguém que tá olhando pra essa parte do upstream, né, que tá ali fazendo o trabalho de produtos, se ele fala que não é uma boa ideia e alguém tá falando que é uma boa ideia, no mínimo, não é o momento certo pra se casar com esse negócio, certo? Porque a gente tem um conflito, né? Então, é do tipo, ó, não, por quê? Porque a gente nem concorda nessa, pô, como você quer que eu case com um negócio que a gente nem concorda, no mínimo, sabe? Eu gosto muito da linha. Tem um não, não agora, não nunca, não, mas a gente vê melhor daqui a pouco. Tipo, não vamos discutir. É, e isso tudo tem a ver com a própria capacidade, né? Como a gente tá falando da capacidade do hospital e tal. Qual é o qual é o desafio do trabalho e do conhecimento, né?

Se a gente tá, é, se é uma fábrica que produz um item de manufatura, se é um hospital que tem camas lá, você entra no hospital, você olha, você sabe se tem capacidade pra pôr mais gente ou não tem, né? Quando o trabalho tá escondido, né, e é por isso a gente traz no Kanban a visualização e tudo mais, o nosso trabalho é muito difícil, é, você ver se tá dentro da capacidade ou não tá. Se você tem uma garrafa que cabe um litro d 'água, se pôr mais que um litro, você transbordou, aí pronto, não dá, entendeu? Agora, pro nosso trabalho, sempre fica aquela coisa, não, mas será que não dá pra pôr isso? Será que não dá pra pôr aquilo? O que o pessoal tá fazendo? E aí eu queria aproveitar até fazer uma pergunta pra Pri, onde que fica, Pri, se você acha que tem isso ou se é uma coisa que totalmente não tem nada a ver com o que eu tô falando, mas e essa intuição, sabe, da pessoa de negócio, do PO, de que assim, pô, valeria a pena colocar isso aqui?

O feeling, né? É, é um negócio que tem que ser muito mais data -driven mesmo, o feeling vale lá no começo do upstream, mas pro final, já essa história do feeling da intuição já tem que ter sido provada de outra forma, como é que funciona isso aí, como é que você acha? Você casaria com alguma coisa que você sentiu que deveria casar, Pri? Só se fosse muito barato. Opa! É, o pensamento aí é quanto custa, né? O feeling vale, tá? O feeling vem da onde? O feeling vem do, de tanto do estudo e da experiência. Então, você estudou seu cliente, você conversa com seu cliente regularmente, você entende seu cliente, você almoça com seu cliente, você janta com seu cliente, e aí assim, você ouve ele falar assim, da mulher, ah, tá chorando, tá com problema em casa, você sabe todos os problemas do seu cliente, e aí, é como aquele seu amigo que você, né?

O seu amigo do peito que tá com problema, e você falar assim, poxa, eu te conheço tão bem, por que você não vai por aqui? Então, essa intuição, ela existe, ela vem, mas ela não vem do nada, ela não vem de tipo, ó, ah, eu acho que é isso aqui. Faz quando a gente é muito novo, fazendo um produto muito do zero. A gente experimenta com low -code, no -code, então, por exemplo, no caso de produtos digitais, né? Vou fazer uma experimentação com um protótipo, vou fazer uma experimentação, vou fazer aqui um protótipo navegável e dar na mão do cliente pra ver como é que ele vai se virar. Vou tentar usar o mínimo de recurso possível pra validar uma ideia. Agora, desprezar a ideia porque eu não tenho grana, é limitante, né? A gente tem que buscar formas de testar essa ideia, e quanto mais a gente testa, quanto mais a gente tá no contexto, por isso que é tão complicado pra uma pessoa de produto trocar contexto, é construir essa intuição ao longo do tempo, porque é um trabalho de muitas pessoas, a intuição do PO com o time, também ela é construída, então, assim, essa ideia entra hoje, essa ideia não vai entrar hoje, então você vai chegar no time e falar assim, o time vai me bater hoje, é hoje que o time me bate.

Então, hoje não é o melhor dia pra eu deixar essa coisa, entendeu? Então, eu acho que, assim como se a intuição profissional, né? Então, quando a gente tá conversando aqui, quando eu vou falar de camba com você, eu tenho certeza que tem, é igual quando você fala de serviço, né? Eu tô falando de negócio e você vem e me fala do propósito do serviço. Tá tão na veia que já virou, já vira algo intuitivo, algo que você traz no seu dia -a -dia, que é a experiência da gente de anos das coisas. Então, existe, só que ela não é construída do nada. Muita gente acha que fiz um curso de produto, tenho intuição de produto. Não, não é assim que funciona, tá? Não é nessa linha, mas você pode construir conversando com o seu cliente, se tornando ali o seu best friend ali, best friend forever do seu cliente, pra saber se você consegue dar palpites ou não.

Mas eu gostei, eu gostei da restrição que você já trouxe de cara, assim, a resposta básica do tipo, pô, eu caso, mas não caso com elefante, com urso, com mamute, com girafa. Eu caso com cachorro, um gato, de preferência um ratinho ali, coisinha pequena que vai fluir rápido, que vai fluir barato. Pra quem não entendeu, a analogia volta aí, ó, o Suman já trouxe lá atrás, ó, itens grandes são muito caros, são mais demorados e não passam bem no fluxo. É só lembrar de, ah, tem um time que eu tô trabalhando agora, inclusive um grande abraço pra quem for desse time, não vou revelar aqui, cliente, né, NGA, mas a galera basicamente fazia aquele planning poker, né, pra quem nunca ouviu falar de planning poker, acho que vale um episódio inteiro de Love the Pro aqui só sobre planning poker, e esse sim vai ser hashtag tretas, Pri.

Convidadíssima, né, só pra fazer de treta aqui. É, eu já tenho minhas ressalvas ali, ah! Aí, já vem, né, você fala. É que o pessoal que tá ouvindo, obviamente, não tem a imagem, mas a hora que o Lula falou de planning poker, você já viu que a Pri já começou até a se ajustar na cadeira, assim, com o pescoço dela começou a esticar.

Então. Suando aqui, tô suando, tô suando. Então, eu não tenho nada contra, até tenho amigos que fazem, mas o ponto é, o planning poker, pra quem não conhece, é basicamente, um momento em que as pessoas tentam estimar o tamanho ou complexidade das coisas com as quais elas estão se comprometendo, né. E qual que é o ponto principal aqui de ressalva pra quem não entendeu o porquê da gente começar a se mexer na cadeira? É porque, no final, é um grande chute. E, às vezes, as pessoas levam muito a sério, assim, esse chute. Chutão, assim, como se fosse coisa muito real. E é um chute, é só um chute. Mas essa galera usava o planning poker assim, e aí, o que eu tirei proveito desse planning poker? Eu falei, galera, primeira coisa, quando vocês estão estimando esses itens, vocês ainda conseguem descartar?

Ou já tá comprometido? Aí você fala, não, já tá comprometido. Eu falei, então. Então, tanto faz o que você chutar, você vai ter que fazer, não vai? Então, dá pra você, talvez, fazer qualquer tipo de análise, se você vai se comprometer ou não com esse item, antes de você estimar, assim, tipo, ver direito, conhece melhor o item, depois que você conheceu o suficiente, aí você se compromete a fazer. Aí a galera gostou dessa ideia já. Isso daí já ajuda um pouco a limitar, né. Tipo, já tô botando o portão ali, né, do tipo, ó, pra passar do portão, a gente precisa conhecer o suficiente. Beleza. Aí, eu trouxe essa analogia, só que ao invés de trazer animais, eu trouxe a analogia com o meio de transporte. Eu falei, se você tá tentando andar na cidade de São Paulo, aqui, com um caminhão, com dois...

Caminhão biarticulado, sabe? Você tem, tipo, um... Bitrem. Bitrem, é. É, eu sou do interior, eu sei, né. Caminhão de cana, né, Lula? Caminhão de cana. Lula é capitão, ele não sabe. Chegou aqui o Submar com o bitrem de cana aqui em São Paulo pra dar um rolê em São Paulo, né. Vai ser doideira. Você não vai conseguir andar muito, assim. Você vai se ferrar muito e não vai chegar em lugar nenhum, assim. Por quê? Porque coisas grandes não fluem bem. Agora, se você for andar de carro, já é um pouco mais fácil, mas ainda tem seus percalços. Se você for andar de moto ou bicicleta, putz, aí a coisa funciona. A pé, é certeza que você consegue chegar, só tem que ver se o caminho é bom o suficiente pra você ir a pé, mas dificilmente você vai ficar parado no fluxo.

E aí, isso foi interessante, porque eu já fiz a analogia na hora e falei, então, tá vendo essas coisas que vocês estimam aqui, que vocês jogam nos pontos mó alto aí, ó? Pá, vocês estão chutando nos pontos mó alto? Porque se eles não fatiam melhor, eles trabalham com coisas pequenininhas, antes de se comprometer. E aí, entra a resposta da Pri aqui, né? Que é do tipo, putz, você apostaria no feeling? Ela falou, se for um negócio pequenininho, se for piquitico, se for do tipo bicicleta ou moto, se for de bicicleta ou moto, eu topo. Agora, se for pra ir no bitrem, cheio de cana, no meio da cidade, eu não vou apostar que ele chega do outro lado, não. Assim, é... Não vale a pena essa aposta. E é interessante, porque só nessas analogias que a gente trabalhou aqui, a gente já tá falando de limites, que é coisa que a gente fala muito pouco, inclusive tem um episódio sobre o IP Limit, vê lá no nosso backstage, que é 21.link barra Love the Problem.

Episódio com Wesley e com a Bia, muito, muito bom. A gente já tá falando de opções, né? Tipo, se compromete ou não, casa ou não casa. A gente já tá falando de fatiamento, que é... Aliás, valeu um episódio só pra fatiamento aqui no Love the Problem, inclusive, pegando agora. Que é você transformar um bicho maior em um bicho menor, e que fique claro a analogia do bicho aí, ó, vou usar a analogia dos meios de transporte. Quando eu falo de transformar um negócio maior em um menor, não é você falar, então vou fazer só a roda do caminhão. A roda do caminhão não é um meio de transporte, certo? Isso daí é quebrar um caminhão. Eu não quero que você quebre o caminhão, eu quero que você transforme ele em um meio de transporte menor, que flua melhor, tipo uma moto ou um carro.

Mas aí a gente começa a trabalhar com upstream. Eu amei essa analogia, Lula. Desculpa aqui, Tinto, eu peguei, mas eu fiquei imaginando, tipo, e como é que é andar a pé na 25 de março, né? Muitos lotes pequenininhos, né? Num lugar onde ali a via não comporta. Então, eu preciso também limitar. Eu amei, eu amei, eu tô apaixonada. É isso, é isso. Tô apaixonada por essa analogia. Muito boa. Tem funcionado bem. A galera já fala, não, pô, isso daí é ônibus. A gente não gosta de ônibus aqui no nosso fluxo agora, não. Vamos transformar aqui em duas motos. E aí você compromete com as duas motos. Isso, a moto anda bem. E aí o Planning Poker, que era, é tido como vilão no universo, pra eles começou a funcionar. Porque se eles tão jogando um número muito alto ali, é, tipo, tanto faz se vai acertar ou se vai errar, sabe?

O número. Mas eles já sabem que, tipo, putz, a gente precisa fatiar melhor. Sabe? Porque não vai fluir, assim. Tem funcionado, assim, e eles tão aprendendo a lidar com opções, né? No dia a dia, assim, na prática. Que é a coisa mais difícil do mundo. E eu tenho uma analogia social aqui, só pra encerrar o assunto e pra deixar mais uma opção de episódio aqui, pro futuro, que é na nossa vida social, eu posso falar por mim, pelo menos. Eu fui muito pouco ensinado a lidar com opções. Desde o começo, era tudo mandatório, né? Então, tipo, pô, você vai ter que ir pra escola. Pá, não é uma opção, né? Tá ali, já tá comprometido. Desde que você nasceu. Você vai ter que fazer tal coisa, você vai ter que fazer tal coisa. E aí eu vi que, dentro desse contexto social, nunca aprendi a lidar com opções, né?

Desde o primeiro chefe. Era, tipo, você tá aqui, ó, o que tem pra fazer é isso? Faz. Então eu fui criado pra ser um tarefeiro. E acho que isso tem muito a ver com não saber de upstream e cambão, certo? Ser tarefeiro, assim, na essência, criado. Sumindo tarefeiro aqui tem bastante a ver com isso. Tudo isso implica que a pessoa que tá ali cuidando do fatiamento, cuidando do que tá sendo colocado em downstream, tem o poder de montar, de fazer isso. E se ela não tem, a gente já... Aí entorna o carro todinho, né? Aí entorna tudo. Porque a pessoa não tem, então o que acontece? Ela tem que casar com a demanda antes do downstream. Ela vai casar com coisas que ela não tá tomando conta do orçamento, né, do produto. É uma coisa que é uma coisa que ainda é bem fraco, eu acho, em times aí, que eu vejo muito pouco, que é cuidar do orçamento do produto, cuidar do orçamento da entrega, então saber quanto custa, ainda que estimado.

Porque às vezes esses valores não são fáceis de obter, mas cuidar do orçamento pra entender se isso é barato, se isso é caro, quanto traz pra empresa, o quanto economiza, né? Então, pra gente ter esse tipo de opção, a gente precisa ter essas informações, e muitas vezes, isso acaba que não tem. Então, tem um monte de premissa pra essas coisas acontecerem. Mas o que eu acho bacana, Lula, que você trouxe, é usar alguns princípios de fatiamento ali, de entendimento, diminuição de lote, limitação, mesmo quando você não tá usando o Kanban, que é uma coisa de cheguei e o pessoal tava fazendo ali um pleno em pouco. Eu falei, gente, acima de oito, eu fui assim, né? Acima de oito, pensa bem, pensa direitinho, vê se cabe mesmo, porque oito você já não sabe.

Oito você já... E aí eu fui categórica, assim, tipo, oito você já... Você tem certeza que você sabe o tamanho de um oito? Ah, mais ou menos. Então, olha, presta atenção. Não deixa passar oito, não. Eu prefiro 15 e dois do que um oito. Praticamente. Porque eu me comprometo só com um dois, né? Eu me comprometo com só, né? Dos 15 e dois. Aí eu deixo os 14 paradinhos no backlog, assim. Bonitinho, eu sei se eu comprometo. Ai, não vamos gerar estoque, né, gente? Não vamos falar de estoque, não. Depois joga fora. Joga fora depois, só deixa ela parar de jogar fora. Não, não, joga fora não.

Eu queria fazer duas coisas antes da gente encerrar. A primeira coisa é saber de dicas aí, ou referências rápidas. Uma referência de cada um, uma dica de cada um, pra quem quiser se aprofundar nesse tema que a gente falou hoje. Alguém quer deixar alguma dica, assim? Eu tenho uma que tá no meu bolso aqui, mas eu vou ouvir vocês primeiro. Dicas, ou referências do que ler, do que ouvir, do que estudar, do que fazer. Tenho duas. Duas. Métricas ágeis do Rafael Albino.

Muito bom. Livro da Casa do Código. Incrível. Fica de olho lá na matriz dos bichinhos, né? Na matriz de complexidade e incerteza que tem lá, se eu não me engano. Se não tiver, tem artigo do Albino com essa matriz. Fica de olho. Vai tá no backstage K21.link barra love the problem. Aqui pros artigos. Albino, se tiver ouvindo e não tiver no backstage, por favor, me manda. Fala aí, Pri. E o outro que eu já deixei aqui, que é de cabeceira, é o User Story Mapping pra ajudar você, Pioa, você, Pioa, a colocar, a fatiar seus ônibus em motos. Aí, ó. Muito bom, muito bom, muito bom. Uma salva de palmas pras recomendações de Pri aí. Suman, o que você traz de recomendação? Bom, eu acho que uma coisa a, de fato, se envolver com isso, aí visitar lá o upstream, né?

E mais que visitar, trabalhar ativamente ali. Então, eu sugeri pro pessoal dar uma olhada no material do Roman Pickler. Tem alguns canvas, algumas coisas lá de você sempre, né? Entender qual é o propósito, entender quem que você tá atendendo. Então, acho bem legal aí nessa linha mais de produto. E quem achou interessante essa questão de, poxa, mas e aí como é que a gente pode ter previsibilidade se a gente não estima? Aí falaram que no planning poker e tal, talvez não seja a melhor forma de trabalhar e tal. Então, a referência do Troy Magênis também. Ele tem bastante material de forecast aí. Acabei trazendo duas referências internacionais, né? Mas aí pra trazer uma referência aí nacional, Love the Problem. Tem vários episódios aí que o Lula falou aí, episódios pra trás foram muito legais.

Então, com bastante gente boa aí, acho que é legal, pessoal, dar uma visitada aí. Quem não conhece ainda, quem não acompanha semana a semana, realmente, dá uma olhada aí. Muito bom, muito bom. Obrigado. Obrigado, Tzuman, pela referência aí. Aí eu vou deixar como referência aqui, o podcast Segue o Flow e o livro também, por que não, que é o livro que a gente discute lá no Segue o Flow, que é o The Principles of Product Development Flow. Tem tudo a ver com o assunto de hoje, né? Inclusive, no podcast a gente passa capítulo a capítulo trocando ideia e tal. Eu acho que é um livro que, assim, todo mundo que trabalha com produtos digitais deveria ler, apesar de ser muito difícil. Então, todo mundo deveria ouvir o podcast, que é muito mais simples, muito mais fácil.